探討房地產(chǎn)開發(fā)商全面成本管理各階段管理的側(cè)重點
——以萊頓小鎮(zhèn)項目為例

周文娟

招商局地產(chǎn)（廈門）有限公司 福建 廈門 361000

引言

在工程建設(shè)過程中，管理是一項必不可少的工作。數(shù)據(jù)驅(qū)動時代的成本管理體系，以業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以信息化系統(tǒng)為管理工具，從業(yè)務(wù)驅(qū)動到數(shù)據(jù)驅(qū)動，從內(nèi)部管控到內(nèi)外兼管，搭建事前策劃、事中控制、事后核算的閉環(huán)管理體系。

我們以萊頓小鎮(zhèn)項目為例，該項目位于集美灌口風(fēng)景湖畔，項目布局為8棟11層的小高層，項目規(guī)劃占地面積33297.95m2，總建筑面積約79495.26m2，該項目從土地獲取階段到項目竣工結(jié)算，結(jié)算總額較成本目標(biāo)結(jié)算總額結(jié)余13.69%，萊頓小鎮(zhèn)項目從土地獲取到項目成本測算、成本控制再到項目竣工結(jié)算，站在業(yè)主的角度并結(jié)合實例，我們可以把全面成本管理分為五個階段：投資土地獲取階段、設(shè)計階段、招標(biāo)采購階段、施工階段、項目后評估階段。

1 投資土地獲取階段管理

該階段主要工作包括不限于土地獲取從土地初判；投資立項；市場調(diào)研（客群定位、戶型配比等）、現(xiàn)場踏勘；強排方案；成本測算；銷售計劃（施工進(jìn)度）；稅務(wù)測算；投資定案。

1.1 拿地成本目標(biāo)的確定

該階段成本管理之事前管控，關(guān)注設(shè)計產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)成本之間的耦合關(guān)系，關(guān)注成本與設(shè)計的聯(lián)動；通過成本與設(shè)計的反復(fù)迭代，設(shè)計產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)線及標(biāo)準(zhǔn)成本，明確產(chǎn)品線的盈利。

拿地階段目標(biāo)成本的確立包含了市場細(xì)分、客戶細(xì)分、競爭分析、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品屬性清單描述形成產(chǎn)品定位；結(jié)合市場銷售價格、利潤的要求及風(fēng)險預(yù)、稅務(wù)等全形成項目成本。

1.2 責(zé)任成本管理系統(tǒng)

拿地階段目標(biāo)成本確定后，要建立責(zé)任成本的管理思路，減少項目開發(fā)全過程的成本浪費和開發(fā)風(fēng)險，避免由于成本計算、配置、管控等重大失誤造成項目盈利目標(biāo)無法達(dá)成，從而樹立全員、全價值鏈的成本管理意識。

責(zé)任主體在項目開發(fā)全過程中，出現(xiàn)責(zé)任成本時應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的部門（崗位），具體為：發(fā)展部、設(shè)計部、營銷部（商管）、項目部、采購部、客服部、財務(wù)部、成本部、綜管部，無獨立部門編制的為相應(yīng)職責(zé)崗位。

責(zé)任成本事項實行分級、分類管理。責(zé)任成本專項考核指標(biāo)由公司分解到部門，由部門責(zé)任到人。對各參與部門明確責(zé)任成本的考核內(nèi)容及指標(biāo)分解。項目責(zé)任成本的考核階段為項目全周期，自項目拿地開始到項目竣工結(jié)算報告完成。采取動態(tài)反饋、年度考評相結(jié)合的方式對各部門進(jìn)行責(zé)任成本專項考核。

1.3 合約規(guī)劃管理

合約規(guī)劃是成本控制的管理抓手，通過合約規(guī)劃實現(xiàn)成本過程處處可控。合約規(guī)劃是指導(dǎo)項目從招投標(biāo)到工程結(jié)算整個過程中的合同簽訂及變更的一種管控手段，對項目成本起到事先控制的作用。

合約規(guī)劃根據(jù)項目進(jìn)展階段，逐步細(xì)分，合約規(guī)劃一旦明確，一般不予調(diào)整。合約規(guī)劃管理事項成本與計劃的聯(lián)動，包括進(jìn)度計劃、月度資金計劃、招采計劃、銷售回款計劃、項目動態(tài)現(xiàn)金流計劃結(jié)合[1]。

2 設(shè)計階段的成本管理

項目設(shè)計階段分為規(guī)劃設(shè)計前期、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、各專項設(shè)計階段。

2.1 規(guī)劃設(shè)計前期設(shè)計階段成本管控

在此階段，主要確定產(chǎn)品及配比、組團(tuán)布置、交通系統(tǒng)、停車方式、公建配套面積等。

產(chǎn)品選型，可售比控制、組團(tuán)布置、合理確定組團(tuán)大小、合理布置組團(tuán)出入口；路網(wǎng)布置，例如道路寬度、路網(wǎng)應(yīng)簡潔合理、優(yōu)化出入口布置；土地是否充分利用，停車設(shè)置例如車庫設(shè)置、停車方式、停車位控制；公建與配套的建設(shè)；關(guān)注土方，規(guī)劃好場地的標(biāo)高、排水坡度、場內(nèi)土方平衡等方面。

2.2 方案、初步設(shè)計階段成本管控

此階段，主要從建筑方案選型、結(jié)構(gòu)方案選型、供電方案、景觀方案等方面入手。

建筑方案選型，關(guān)注建筑形體、優(yōu)化外挑、外掛構(gòu)件、簡化屋頂造型、控制地下室面積、控制地下室層高、減少地下室層數(shù)、建筑層高、門窗面積、約束梯形系數(shù)。

結(jié)構(gòu)方案選型，關(guān)注基礎(chǔ)選型、結(jié)構(gòu)形式、柱網(wǎng)布置、構(gòu)建截面等。

供電方案選型，關(guān)注配電設(shè)備布置、供電方案比選、開閉所選址等。

景觀方案選型：利用原狀景觀資源，配置均衡組團(tuán)小品及構(gòu)筑物，軟硬景比例控制，展示區(qū)大小及定位。

2.3 施工圖階段的成本控制

施工圖設(shè)計階段標(biāo)志著設(shè)計階段的基本完成，該階段的工作成果直接用于指導(dǎo)施工，該階段需要關(guān)注成本適配（明確統(tǒng)一工程做法、各種部品及材料的選擇及主要模塊的建筑標(biāo)準(zhǔn)）、主要限額設(shè)計指標(biāo)控制。

為避免后期調(diào)整而造成無效成本，成本適配應(yīng)以項目效益為導(dǎo)向，在運營啟動會、項目方案確定、項目預(yù)售前后，根據(jù)市場環(huán)境變化情況，嚴(yán)格控制剛性成本，動態(tài)合理配置客戶敏感部位的成本投入。

剛性成本控制要求，剛性成本重點控制基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、粗裝修、措施費成本，剛性成本無論在什么階段均以成本最優(yōu)作為控制原則；總包、樁基、土方、基坑支護(hù)工程，在確保安全的情況下，嚴(yán)格控制成本投入；結(jié)構(gòu)指標(biāo)（地上、地下鋼筋含量及混凝土含量）原則上在設(shè)計任務(wù)書中明確優(yōu)秀的控制指標(biāo)同時；

以客戶感知為導(dǎo)向，重點投入客戶感知較高的成本，關(guān)注外立面、景觀、電梯、入戶門、門窗、室內(nèi)精裝修、公共部分精裝修及智能化等部位的成本適配。追求性價比，實現(xiàn)項目收益的提升[2]。

3 招標(biāo)采購階段成本控制

采購過程是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)，其招采的綜合能力可為項目控制成本增效提質(zhì)。

控制成本。企業(yè)需要去中間化實現(xiàn)控本增效，最終實現(xiàn)開發(fā)商與供應(yīng)商廠家的直通互聯(lián)。實現(xiàn)控本增效，可以通過集中采購以量換價，擴寬擴大集中采購品類，提升集中采購的覆蓋率。集中采購可分為全國戰(zhàn)略采購、區(qū)域戰(zhàn)略采購、年度合作。三類集中采購又可以實現(xiàn)屬地龍頭，龍頭屬地化，保證項目各種資源的合理配置。

增效。做好招采全覆蓋，由采購部、項目部、成本部、設(shè)計部、營銷部等多個部門根據(jù)項目及營銷需求制定采購計劃，同步做好招標(biāo)策劃工作，保證各條專業(yè)線步調(diào)一致。思想、目標(biāo)統(tǒng)一，對采購時效提速且盡量做到開盤前零公開招標(biāo)，保項目的工期。

提質(zhì)。多數(shù)業(yè)主單位在供應(yīng)商管理中實行供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度，按照統(tǒng)一的平臺分類管理，規(guī)范使用和動態(tài)維護(hù)的機制，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求，有計劃的、規(guī)?；?、集約化的選擇合格供應(yīng)商庫，在選擇供應(yīng)商上要綜合考慮質(zhì)量、技術(shù)、價格、誠信等要素?fù)駜?yōu)選擇，供應(yīng)商入庫時要對其資信資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，在此基礎(chǔ)上還可通過第三方平臺進(jìn)行合規(guī)風(fēng)險的審查以及供應(yīng)商的企業(yè)關(guān)系，確認(rèn)相關(guān)資料的真實性、有效性、完整性，使供應(yīng)商入庫審查更具客觀性和直觀性。同時在供應(yīng)商資質(zhì)審查和認(rèn)定后，要內(nèi)部實現(xiàn)供應(yīng)商資源共享，調(diào)動采購人員在開發(fā)供應(yīng)商外部資源的主動性，針對不同的品類及等級的供應(yīng)商實施差異化管理，建立健全供應(yīng)商的評估機制和管理制度。根據(jù)評估體質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的機制，能力差、信譽差的不匹配供方及時淘汰，合作過程中出現(xiàn)履約信譽問題的供方，不僅會被淘汰，還會進(jìn)入合作黑名單。

4 施工階段成本管理

以“合約規(guī)劃”為核心，做實動態(tài)管控，動態(tài)成本包括已發(fā)生成本+在途成本+待發(fā)生成本，管控重點在未知的成本（預(yù)估變更、待發(fā)生成本）。

4.1 嚴(yán)格執(zhí)行變更簽證管理機制，減少變更率

現(xiàn)場簽證的變更直接影響到工程造價的，與工程的效益是直接掛鉤的，在施工過程中要嚴(yán)格地進(jìn)行現(xiàn)場的簽證制度，并且要對情況各方面記錄在案，嚴(yán)格控制不合理的現(xiàn)場簽證，減少現(xiàn)場的變更率，作為建設(shè)的主體方，應(yīng)盡量加強主動控制，注重事前控制，防止索賠現(xiàn)象的發(fā)生，嚴(yán)格的現(xiàn)場簽證制度也是作為建設(shè)單位對承包單位不合理索賠的一記重拳反擊。

4.2 加強部門間信息溝通，避免信息不對稱造成返工、浪費

加強團(tuán)隊及部門之間的項目信息溝通效率，解決各環(huán)節(jié)的信息傳遞問題，并借助信息化技術(shù)傳遞直觀的呈現(xiàn)項目的進(jìn)度，可以有效輔助項目負(fù)責(zé)人的多項目管理工作，更好地對項目進(jìn)行風(fēng)險、時間和進(jìn)度等方面的控制工作，減少實施過程中因信息不對稱造成的變更，避免人力和時間等資源浪費情況的發(fā)生。

4.3 加強對往期項目出現(xiàn)問題的收集整理，并總結(jié)經(jīng)驗，避免后期項目再發(fā)生

經(jīng)驗總結(jié)法在任何企業(yè)和項目的實施過程管理中，都是為了尋找管理中的缺陷和不足，對過程中出現(xiàn)的問題加以收集和整理，從技術(shù)和經(jīng)濟角度對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行客觀分析并總結(jié)經(jīng)驗，避免同樣的問題在后期的項目實施中再次發(fā)生，經(jīng)驗總結(jié)法可以有效避免后續(xù)的項目出現(xiàn)同樣的情況，能夠清晰地反映問題總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而達(dá)到成本的有效控制和節(jié)約，避免無效的成本發(fā)生[4]。

4.4 建立成本回顧機制，保障動態(tài)成本不失真

通過明確動態(tài)成本構(gòu)成、進(jìn)行動態(tài)成本回顧和固化動態(tài)成本月報；從單一的“成本人員回顧”到“全員復(fù)盤”的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)部門作為成本的實際規(guī)劃者和執(zhí)行者，需要對各自業(yè)務(wù)線的成本進(jìn)行回顧。只有業(yè)務(wù)部門也參與進(jìn)來，才能從源頭進(jìn)行成本審視，保證動態(tài)成本的真實性。

5 項目后評估階段成本管理

項目竣工驗收并交付使用標(biāo)志著項目實施階段的結(jié)束，這之后的造價管理是對項目總投資的總結(jié)。如果說項目實施前的造價管理是“計劃要花多少錢”，那么項目實施后的造價管理就是總結(jié)“實際花了多少錢”以及“節(jié)約還是多花了多少錢”。在業(yè)主的角度上，項目建設(shè)過程中，項目實施前造價管理主要在于正確的決策、盡量最優(yōu)化的設(shè)計和合理的合同價，它們?yōu)樵靸r的降低奠定了基礎(chǔ)；項目實施期間造價管理主要在于把造價控制在項目實施前確定的計劃額之內(nèi)，即盡量減少變更和索賠事件導(dǎo)致的計劃外費用；項目實施結(jié)束后造價管理主要在于“總結(jié)和比較”，即總結(jié)項目建設(shè)總費用、通過比較計劃費用和實際費用得到經(jīng)驗和教訓(xùn)[5]。

6 結(jié)束語

地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入薄利時代，控制成本是企業(yè)挖掘利潤的主要渠道，全流程-全價值鏈成本管理（把企業(yè)的成本數(shù)據(jù)當(dāng)作資產(chǎn)來經(jīng)營）；項目獲取階段一次經(jīng)營、規(guī)劃方案施工圖階段二次經(jīng)營、招投標(biāo)階段三次經(jīng)營、施工階段四次經(jīng)營、竣工交付階段第五次經(jīng)營；做好每個階段成本數(shù)據(jù)分析，保證成本數(shù)據(jù)真實性；為項目科學(xué)地管控與決策，提供準(zhǔn)確的信息和數(shù)據(jù)分析，為實現(xiàn)項目利潤的最大化，進(jìn)一步強化企業(yè)的盈利能力和價格競爭優(yōu)勢。