EPC工程總承包項(xiàng)目造價(jià)控制管理的有效措施

劉 堅(jiān) 中國(guó)建筑土木建設(shè)有限公司工程師

王永興 中國(guó)建筑土木建設(shè)有限公司工程師

王燕飛 中國(guó)建筑土木建設(shè)有限公司工程師

近年來，EPC總承包模式在我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，并取得了顯著成效。隨著社會(huì)的快速變化，施工單位也應(yīng)該改變傳統(tǒng)的做法，采用更加先進(jìn)的工程管理方法，以便更好地適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)。施工單位還應(yīng)提升自身的綜合實(shí)力，以便更好地適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

1 EPC總承包模式

1.1 EPC總承包的概念

簡(jiǎn)言之，EPC總承包模式是業(yè)主與承包商簽訂合同，將整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過程委托給承包商。承包商應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，對(duì)自身施工質(zhì)量、施工過程等負(fù)起責(zé)任[1]。EPC總承包模式使工程規(guī)劃管理更加明確、詳細(xì)，在縮短施工工期的同時(shí)提高了項(xiàng)目管理水平。

1.2 EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

EPC總承包模式與傳統(tǒng)的承包模式相比具有很大的優(yōu)勢(shì)：一是明確設(shè)計(jì)在整個(gè)工程項(xiàng)目中的主導(dǎo)作用，有利于推動(dòng)后續(xù)整體方案的實(shí)施。二是實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的有效銜接，能夠?qū)崟r(shí)控制工程項(xiàng)目的進(jìn)度、成本等。三是責(zé)任明確，當(dāng)工程出現(xiàn)問題時(shí)，能迅速找到相關(guān)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人進(jìn)行問責(zé)，節(jié)約時(shí)間，有利于項(xiàng)目整體的推進(jìn)。

1.3 EPC總承包模式在造價(jià)中的意義

EPC總承包模式與工程造價(jià)管理密不可分，EPC總承包模式能夠提高整個(gè)工程項(xiàng)目在項(xiàng)目成本中的整體效益，從而使項(xiàng)目得以順利、有序地實(shí)施并按時(shí)、按質(zhì)完成[2]。項(xiàng)目成本控制是EPC總承包模式中的一項(xiàng)重要工作，以最低成本達(dá)到最高預(yù)期目標(biāo)，因此實(shí)施EPC總承包時(shí)，應(yīng)重視造價(jià)管理。

1.4 EPC總承包模式下造價(jià)控制管理的要點(diǎn)

通過計(jì)劃性測(cè)算和階段性核算相結(jié)合的方式，能有效掌握EPC模式下工程建設(shè)中各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，從而制定相應(yīng)的造價(jià)工作。當(dāng)項(xiàng)目尚未實(shí)施時(shí)，應(yīng)先制定整體經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，然后根據(jù)實(shí)際施工中出現(xiàn)的問題，不斷調(diào)整原有經(jīng)濟(jì)計(jì)劃。工程項(xiàng)目人員應(yīng)盡可能開源節(jié)流，盡量避免出現(xiàn)超預(yù)算情況，經(jīng)常將預(yù)算和實(shí)際支出進(jìn)行比較，以找出在實(shí)際支出中的偏差。建設(shè)項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)較多，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)問題，這些都需要工程項(xiàng)目人員隨時(shí)關(guān)注每一個(gè)施工環(huán)節(jié)，把預(yù)算與實(shí)際情況結(jié)合起來，盡量控制施工環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的非正常成本。

2 在EPC總承包模式下造價(jià)控制管理的具體措施

2.1 工程項(xiàng)目的招投標(biāo)工作

通常而言，EPC總承包商是在項(xiàng)目開工前通過招標(biāo)等方式確立出來的。從招標(biāo)準(zhǔn)備到最后的評(píng)標(biāo)，都需要嚴(yán)格按照程序開展。招標(biāo)的方式有很多種，業(yè)主可以委托專業(yè)招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)，也可以通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)方式選擇EPC總承包商。

EPC總承包商應(yīng)在投標(biāo)前，以編制招標(biāo)文件的方式對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面規(guī)劃，其中最重要的環(huán)節(jié)是工程項(xiàng)目報(bào)價(jià)工作。投標(biāo)前，EPC總承包商必須對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目有一個(gè)全面的了解，并結(jié)合物價(jià)及其他因素綜合考慮，根據(jù)自己所能獲得的利潤(rùn)進(jìn)行報(bào)價(jià)。

2.2 工程項(xiàng)目前期階段

工程項(xiàng)目啟動(dòng)前，要明確項(xiàng)目的功能、目標(biāo)、定位，并充分調(diào)查研究項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境，優(yōu)化總體目標(biāo)，并且對(duì)需要的要素構(gòu)成、獲取渠道等進(jìn)行組合分析以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步投資預(yù)算，為項(xiàng)目后續(xù)階段的投資成本打下基礎(chǔ)，工程項(xiàng)目全過程的成本控制工作與合格的分包單位密不可分，總承包單位選擇分包單位最有效的辦法就是招、投標(biāo)。

招標(biāo)階段可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行合理分解，并形成目標(biāo)成本控制表，嚴(yán)格按照控制成本的原則選擇分包商，而目標(biāo)成本作為項(xiàng)目成本管理的控制目標(biāo)，項(xiàng)目部應(yīng)比較實(shí)際成本和計(jì)劃成本，計(jì)算偏差，調(diào)整超計(jì)劃部分。總承包在項(xiàng)目招標(biāo)階段，應(yīng)合理確定分包合同的招標(biāo)價(jià)格，可以從以下三個(gè)方面著手控制成本：第一，核對(duì)分包合同，不要超出總包方的活動(dòng)范圍。第二，確保設(shè)計(jì)準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)中有疑問的地方，及時(shí)與設(shè)計(jì)人員溝通，完善設(shè)計(jì)，以免以后階段變更。第三，對(duì)工程量和綜合單價(jià)做好計(jì)算準(zhǔn)備。

2.3 工程設(shè)計(jì)階段

工程項(xiàng)目能否順利實(shí)施與前期計(jì)劃有密切的關(guān)系。工程總承包單位在項(xiàng)目開工前應(yīng)設(shè)計(jì)好項(xiàng)目施工圖紙，施工圖紙是工程項(xiàng)目的總體布局，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施起著重要作用。除此之外，在項(xiàng)目開工前還存在許多不容忽視的環(huán)節(jié)，其中設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是重中之重，它對(duì)投資的影響能達(dá)到75%以上[3]。

項(xiàng)目啟動(dòng)前，有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計(jì)者或單位就項(xiàng)目進(jìn)行論證，編制項(xiàng)目可行性報(bào)告，也可以組織專家從專業(yè)角度對(duì)項(xiàng)目投資預(yù)算進(jìn)行評(píng)估。此外，特別是在價(jià)格變動(dòng)等各種不可抗因素的影響下，應(yīng)及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)單位的投資估算，以保證工程在實(shí)際施工中，能夠順利、有序的進(jìn)行。

在項(xiàng)目實(shí)施前，雙方要簽訂好工程總承包合同，合同具有法律效力，是劃分責(zé)任、實(shí)施工程造價(jià)控制的重要依據(jù)[4]，當(dāng)項(xiàng)目工程出現(xiàn)問題時(shí)，雙方可以按照合同的規(guī)定解決問題。合同通常采取固定總價(jià)合同，對(duì)于其他的注意事項(xiàng)應(yīng)加上專用條款，簽訂合同時(shí)，一定要避免出現(xiàn)的漏洞，合理規(guī)避業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)。合同中應(yīng)規(guī)定：若因EPC承包商的緣故使工程發(fā)生變更，所增加的費(fèi)用一律由EPC承包商負(fù)責(zé)。此外，合同還對(duì)雙方具有約束力，工程圖紙編制、投資估算和各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作準(zhǔn)備就緒后，工程項(xiàng)目就可以由前期準(zhǔn)備轉(zhuǎn)為采購(gòu)。

2.4 工程采購(gòu)階段

EPC總承包中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是工程采購(gòu)，它將設(shè)計(jì)和施工采購(gòu)聯(lián)系起來，對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的順利開展有重要作用。嚴(yán)格控制采購(gòu)成本，不僅能有效開展后續(xù)工作，還可以使EPC總承包商降低費(fèi)用開支，獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益。EPC總承包商對(duì)材料成本進(jìn)行有效的控制，不僅能提高EPC總承包商的經(jīng)濟(jì)效益，而且還能提高整個(gè)項(xiàng)目的水平[5]。

EPC總承包商并不只服務(wù)于一個(gè)項(xiàng)目，因此需要采購(gòu)大量物料，為了節(jié)約采購(gòu)成本，EPC總承包商可以與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期采購(gòu)計(jì)劃合同。物料采購(gòu)成本的影響因素主要有兩種：一種是可見影響因素，是指可見到的物料本身的價(jià)格，它與市場(chǎng)供求、物流成本及質(zhì)量要求有關(guān)。另一種是無形成本的影響因素，包括物資本身及人力投資等多方面。在實(shí)際的項(xiàng)目中，尤其因?yàn)閭€(gè)人水平以及認(rèn)知等不同的原因，所購(gòu)材料的價(jià)格也會(huì)有所不同。

若EPC總承包商能提高采購(gòu)人員的能力，則相應(yīng)地就能以最小的成本獲得最大的效益，這同樣也是節(jié)約成本的一項(xiàng)重要舉措。部分EPC總承包商中的采購(gòu)員人數(shù)過多，需支出更多的人工費(fèi)用。因此，EPC總承包商在保證項(xiàng)目順利實(shí)施的同時(shí)，應(yīng)對(duì)員工的數(shù)量進(jìn)行控制。采購(gòu)人員在采購(gòu)物資前，必須要對(duì)項(xiàng)目有充分了解，以便更好地完成采購(gòu)工作，采購(gòu)人員還需與設(shè)計(jì)部門人員進(jìn)行相互溝通，以確保采購(gòu)到的物資符合設(shè)計(jì)人員的需求，使整個(gè)工程項(xiàng)目能夠順利進(jìn)行。

2.5 工程實(shí)施階段

EPC總承包商在中標(biāo)后，要將工程項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)以招標(biāo)的形式分包下去，這樣既能確保EPC總承包在工程項(xiàng)目中的經(jīng)濟(jì)利益，又能保質(zhì)、保量地完成工程項(xiàng)目。工程實(shí)施階段要嚴(yán)格按照合同上的規(guī)劃，認(rèn)真落實(shí)每一項(xiàng)工作。施工中的造價(jià)控制同樣是重中之重，施工中的造價(jià)成本控制需要多個(gè)部門聯(lián)合控制。在成本核算時(shí)，可利用計(jì)算機(jī)制作項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)平臺(tái)，各個(gè)承包商和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可在平臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)成本的對(duì)接。

與此同時(shí)，加強(qiáng)各部門人員對(duì)EPC模式的重視，制定完善的EPC流程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和施工中遭遇突發(fā)事件的應(yīng)急機(jī)制，以便在事件發(fā)生時(shí)，不僅能節(jié)約成本，還能更快、更好地解決發(fā)生的事件，使整個(gè)施工工作得以繼續(xù)進(jìn)行。對(duì)施工人員也要進(jìn)行約束和規(guī)范，強(qiáng)化施工人員的培訓(xùn)管理，使施工人員能夠正確認(rèn)識(shí)EPC模式并將學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)應(yīng)用于施工中。

2.6 竣工核算階段

本項(xiàng)工作主要是對(duì)工程量和工程費(fèi)用進(jìn)行核算，工程造價(jià)人員應(yīng)嚴(yán)格按照合同約定的條款對(duì)工程成本進(jìn)行核算。對(duì)于工期較大、投資金額較大的項(xiàng)目，可以采用分段結(jié)算的辦法進(jìn)行核算。分段結(jié)算是指發(fā)承包雙方在簽訂的合同里對(duì)項(xiàng)目實(shí)施規(guī)定相應(yīng)的結(jié)算周期，而不是等項(xiàng)目全部竣工后再進(jìn)行核算，這樣可以避免項(xiàng)目出現(xiàn)較大的偏差，縮短了項(xiàng)目結(jié)算周期，大大節(jié)約了項(xiàng)目成本。造價(jià)人員也要對(duì)工程各個(gè)環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行不斷總結(jié)和分析，這也是保障整個(gè)工程進(jìn)度及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的重要步驟。

3 結(jié)語

總之，EPC總承包項(xiàng)目是一種較為先進(jìn)的承包模式，在EPC總承包項(xiàng)目中，工程項(xiàng)目成本管理是最為重要的一環(huán)。有效地控制工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用，既可以使項(xiàng)目順利進(jìn)行，又可以控制成本，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。因此，一定要加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目的成本控制。同時(shí)，EPC總承包工程項(xiàng)目還應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施過程中積累豐富的經(jīng)驗(yàn)，不斷改進(jìn)自身的不足，使其能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。