海外高速公路項目架子隊屬地化管理

沈俊

（中交四航局第一工程有限公司，廣東廣州 510420）

架子隊用工管理模式并不適合所有工程項目，對于不具備實施條件的項目，不建議強制推行使用。本文項目為大型高速公路項目，施工流程和工序清晰明了，勞務密集程度較高，具備架子隊用工模式的應用條件。

1 工程概況

本文工程為金港高速公路，由中國路橋工程有限責任公司投資建設，是中柬在“一帶一路”框架下高質(zhì)量合作的重點項目，同時也是柬埔寨第一條高速公路。工程采用BOT（建設—運營—移交）方式運作，建設工期4 年，運營期50 年。線路整體呈西南走向，連接柬埔寨首都金邊和海港城市西哈努克港，全長190km，建設施工過程采用了中國技術相關標準。該項目的起點是柬埔寨首都金邊，是該國家經(jīng)濟、文化、政治的中心，終點西哈努克港為柬埔寨重要的對外口岸，該區(qū)域沿海貿(mào)易和旅游也發(fā)展十分迅速。在柬埔寨境內(nèi)，金邊和西哈努克市都是經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿ψ畲?，同時也是經(jīng)濟發(fā)展最活躍的地區(qū)。本文公路項目完成建設后，會促進兩者之間的交流，并且在沿線形成黃金經(jīng)濟帶，這對于發(fā)展全國經(jīng)濟來說具有非常重要的作用。

2 架子隊屬地化管理模式探析

架子隊屬地化管理是建筑行業(yè)領域為了規(guī)范勞動用工推出的一種新型的勞務用工模式，它指的是以企業(yè)中的管理人員、技術人員以及生產(chǎn)骨干為管理對象，并于企業(yè)簽訂勞務合同的施工作業(yè)團隊。通過架子隊屬地化管理，既能實現(xiàn)對社會勞動力資源的合理利用，又能提高企業(yè)對項目的管理效率，進而實現(xiàn)管理層與作業(yè)層的溝通，從源頭上解決由于分包模式導致的問題。

但是，受建筑企業(yè)傳統(tǒng)模式的影響和束縛，項目對傳統(tǒng)管理模式的依賴性依舊很高，國內(nèi)架子隊屬地化管理注重表面流于形式，大多數(shù)是以分包模式為主，管理人員、技術人員以及生產(chǎn)骨干并未真正參與到架子隊屬地化管理模式中，分包模式中的弊端依然存在。

而海外工程則有所不同，由于工程項目所在國家的建筑市場并不發(fā)達，很難找到專業(yè)的分包隊伍和勞動公司，如果依然選擇國內(nèi)的管理模式，問題一旦出現(xiàn)，輕則會影響本工程項目的順利推進，重則會給企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟損失。與此同時，由于受工程項目所在國法律制度的約束，勞動力必須在當?shù)亟鉀Q，由此可見海外高速公路項目架子隊屬地化管理模式已成必然。

3 海外高速公路項目中架子隊成本管理難點

海外高速公路項目建設施工中，架子隊是一種基層施工隊伍，主要由兩部分人員組成，一部分是來自施工單位的管理、專業(yè)技術人員，另外一部分則是來自當?shù)貏诠ぁ＝?jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，應用架子隊用工模式進行海外高速公路項目施工，成本管理的難點在于：

（1）勞工流失率大，培養(yǎng)成本高；柬埔寨當?shù)胤弦螅転轫椖砍掷m(xù)提供勞工的勞務公司甚少，且提供的勞工數(shù)量無法滿足項目生產(chǎn)需求。項目自行到當?shù)馗鞔彐?zhèn)招聘的當?shù)貏诠て毡閮H會柬語交流，語言溝通上存在障礙，柬埔寨為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)國家，工業(yè)基礎薄弱，當?shù)貏诠ず苌僬莆展こ淘O備操作、施工技術。故招聘的當?shù)貏诠ば杞?jīng)一系列培訓后方能適應生產(chǎn)需求，且由于高速公路項目施工路線長，部分當?shù)貏诠げ辉高h離住所附近，導致架子隊剛培養(yǎng)起來的勞工就可能因施工地點更換遠離住所而離職。

（2）材料、機具損耗率大、設備故障率高；架子隊模式下，材料、機具、設備均為自用，無法像傳統(tǒng)分包模式般將相關損耗轉(zhuǎn)成本嫁到分包隊伍身上，讓其自負盈虧控制。但因部分當?shù)貏诠C具使用不熟悉、部分架子隊管理人員缺乏成本意識對細節(jié)管控不到位、設備保養(yǎng)不及時等各方面原因，致使材料、機具損耗大、設備故障率高[1]。

（3）合規(guī)成本增加；受因中美貿(mào)易戰(zhàn)及美國相關政策等影響，近年來美國頻繁以各種理由制裁、限制我國海外經(jīng)營的企業(yè)。由于本項目施工合同貨幣為美元且項目有大量雇傭的當?shù)貏诠?，為避免遭到惡意攻擊及制裁，項目需聘請專業(yè)人員進行海外風險控制。

4 架子隊管理模式的應用對成本管理的影響

4.1 降低了直接費成本

建安工程費用組成中，直接工程費用主要分為三個部分：人工費、材料費、設備費。常規(guī)項目中，人工費包含勞務分包成本，而勞務分包又被細分為清包工勞務分包和帶小型機具勞務分包。不管哪種勞務分包方式模式都包含勞務分包隊伍的利潤，這部分支出屬于無法避免的支出項目，一般這類支出把控難度也較大。絕大多數(shù)的海外項目會應用帶小型機具的勞務分包形式，因為勞務分包商投入小型機具定會索求利潤回報，所以這類型勞務分包成本相對更大。

架子隊管理模式下，整個項目的人工費用支出變得更加清晰明了，具體來說，這部分費用就是用于支付勞務工人工資的費用。和常規(guī)勞務分包模式相比，這種分包模式徹底剔除了中間勞務分包商的利潤成本。很多公路項目在實施項目施工中的過程中，自購小型機具在項目完成后大多仍然剩余一定的利用價值，若能規(guī)范管理及使用，這些剩余價值也會很好的發(fā)揮效益。據(jù)測核算顯示，架子隊模式的綜合成本與勞務分包的分包成本對比，成本可減少6%～10%。

4.2 保證了工程進度、工程質(zhì)量和工程效益

因本文項目是柬埔寨國內(nèi)第一條高速公路，亦是“一帶一路”倡議下的標桿工程，故具有一定的特殊性，中柬政府均高度重視。在這樣的背景下，建筑企業(yè)在施工管理過程中，會格外重視質(zhì)量和進度的管理。這給架子隊用工模式的應用創(chuàng)造條件和環(huán)境，唯有徹底消除以包代管，基層施工隊伍的管控權掌握在項目部手中，才能規(guī)避分包過程中的各類的風險。同時相對于分包模式，架子隊模式在施工質(zhì)量、進度和安全各方面占絕對控制地位。在本文項目中，架子隊用工管理模式的應用為項目貢獻了巨大的力量。

4.3 加劇了管理難度

為充分發(fā)揮架子隊管理模式的作用，架子隊管理人員，同時管理人員的配置必須足夠充足，管理者也應該具有豐富的管理經(jīng)驗。但因該模式產(chǎn)生時間較短，應用經(jīng)驗較為有限，管理人員經(jīng)驗有限，管理深度往往得不到有效保證[2]。

4.4 存在一定的用工風險

本項目在實施架子隊管理模式的時候，項目部和柬埔寨勞務人員直接簽訂勞動合同，這樣一來，項目部可以隨時根據(jù)項目實際需求，從當?shù)匮a充勞務人員。但是隨著中美貿(mào)易戰(zhàn)，保證合規(guī)經(jīng)營就顯得格外重要，因為一旦處理不當，就可能會引發(fā)一系列的責任問題，給企業(yè)帶來巨大的賠償損失。

5 可以采取的糾正措施

本項目應用架子隊用工模式，根據(jù)項目情況，采取以下一系列的糾正措施：

（1）健全施工現(xiàn)場材料機具管理制度，確保每天進行班前交底會，并認真講解糾正設備使用過程中存在的問題，督促司機每天班前、班后檢查和保養(yǎng)設備，不斷改善當?shù)夭僮鞴さ膶I(yè)技能。編制中柬雙語安全技術交底，將安全操作規(guī)程張貼在設備上。對違規(guī)操作設備的當?shù)貏诠げ扇∨u教育、警告、罰款、開除等措施，增強當?shù)貏诠さ呢熑我庾R。

（2）增強管理人員成本把控意識，嚴格管控施工現(xiàn)場，杜絕一切材料浪費現(xiàn)象的發(fā)生，對于無故浪費行為，必須追究相關人員的責任并且給予其一定的懲罰。

（3）每月召開成本分析及資金預算會議，嚴格管控各項費用和開支，降低非生產(chǎn)性支出。

（4）嚴格實施架子隊責任制，為保證項目進度、質(zhì)量和安全打好堅實的基礎。由架子隊隊長牽頭，組織領導架子隊中方人員成立安全保障體系，落實好責任劃分，做到每個崗位有指標，每個人員有指標，發(fā)揮每名隊員勞動積極性，確保大家可以以更好的狀態(tài)投入到施工生產(chǎn)中，充分發(fā)揮每一名隊員的效能，縮短工期，減少人工投入，保證可以獲得最大的產(chǎn)出。強化經(jīng)營管理過程，遇到分歧群策群力協(xié)商解決，旨在降低項目成本，提高項目經(jīng)濟效益水平。

（5）抓住“絕大多數(shù)”當?shù)貏诠ぁ猿肿ズ卯數(shù)貏诠に枷虢逃?、企業(yè)文化培訓、業(yè)務技能培訓，通過先示范（我干他看）、再指導（他干我看）、最后監(jiān)督（他看我監(jiān)督）三步曲，培養(yǎng)一大批業(yè)務素質(zhì)較扎實的屬地化團隊[3]。

（6）加強物資、設備管理。本工程項目所需要的所有物資和設備，統(tǒng)一由采購部門采購，各個架子隊每月根據(jù)實際需求上報物資、設備使用計劃，項目主要負責人審批后，分隊列支，架子隊無物資、設備采購權利。項目部門采購完成后，各個架子隊在根據(jù)需求分批次從企業(yè)庫房中領用；物資、設備管理人員應當由企業(yè)中的正式員工擔任，負責各架子隊每月物資、材料的領用和管理工作，并做好進出臺賬登記工作[4-5]。

（7）架子隊所有的物資和設備在原則上應當由各隊進行日常的維護與保養(yǎng)，設備的修理應當由架子隊的機修工作人員完成，其中大型設備應當由項目部門委派專業(yè)人眼進行日常的維修和檢查工作，比如龍門吊、發(fā)電機等。

6 結(jié)語

綜上所述，作為一種新型的用工管理模式，架子隊管理模式有利也有弊，其形成需要背景，應用需要條件，推行也不是一蹴而就的，只有不斷實踐和總結(jié)，該用工模式才能更加完善，從而適合更多的項目。作為基層施工單位，在改革升級中應該加強管理創(chuàng)新，杜絕生搬硬套，總結(jié)出適用于自己的架子隊用工管理模式，為海外公路項目的建設提供更加優(yōu)質(zhì)的人力資源服務，助力我國建筑施工企業(yè)和諧發(fā)展。