企業(yè)并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接的實(shí)踐與探索
——基于國(guó)企A 公司收購(gòu)民企B 公司的經(jīng)驗(yàn)

仲小兵，酆塵穎，劉 旭

(1. 江蘇省國(guó)金資本運(yùn)營(yíng)集團(tuán)有限公司，江蘇 南京210019；2. 國(guó)網(wǎng)江蘇省電力公司，江蘇 南京210024)

一、 引言

2020 年9 月27 日，國(guó)務(wù)院國(guó)有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會(huì)議及全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革三年行動(dòng)動(dòng)員部署電視電話會(huì)議在北京召開(kāi)。 會(huì)議要求:“國(guó)有企業(yè)要對(duì)民營(yíng)企業(yè)健康發(fā)展發(fā)揮帶動(dòng)作用和重要影響力。 根據(jù)不同行業(yè)集中度要求，推動(dòng)形成比較好的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。 國(guó)企民企要相互配合，推進(jìn)兼并重組和戰(zhàn)略性組合?！笨梢钥闯?，國(guó)有企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)需要，實(shí)施兼并重組和戰(zhàn)略性組合，對(duì)做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)活力、提高效率，具有重要的意義。

但是，企業(yè)并購(gòu)重組作為重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，具有較大的不確定性和較高的復(fù)雜性，其中蘊(yùn)含著許多風(fēng)險(xiǎn)，包括但不限于:并購(gòu)重組前的法律風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)重組中的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、估值風(fēng)險(xiǎn)；并購(gòu)重組后的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)等。 防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重中之重，內(nèi)部控制是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，通過(guò)良好的內(nèi)部控制，國(guó)有企業(yè)可以在兼并重組和戰(zhàn)略性組合的過(guò)程中有效防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。 而為了內(nèi)部控制的長(zhǎng)期有效運(yùn)行，需要重視企業(yè)并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系的對(duì)接問(wèn)題。 尤其在國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)兼并重組和戰(zhàn)略性組合的事項(xiàng)中，由于雙方原有的體制機(jī)制差異，這一問(wèn)題更為重要。

論文基于國(guó)企A 公司收購(gòu)民企B 公司的案例，對(duì)兩公司并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接過(guò)程進(jìn)行介紹，以期為未來(lái)相關(guān)實(shí)踐及探索提供經(jīng)驗(yàn)與啟示。

二、 并購(gòu)情況簡(jiǎn)介

自黨的十九大明確提出實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略以來(lái)，農(nóng)業(yè)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)工作有了進(jìn)一步發(fā)展，農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)加快，農(nóng)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革穩(wěn)步推進(jìn)，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)建設(shè)進(jìn)入新篇章。 A 公司在農(nóng)業(yè)板塊深耕多年，積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，通過(guò)降低生產(chǎn)成本、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)間融合發(fā)展、拓展農(nóng)業(yè)功能、推進(jìn)適度規(guī)模經(jīng)營(yíng)等多種途徑提高效益，積累了一定的資本留存。 此后，農(nóng)業(yè)部等多部門制定出臺(tái)了促進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品精深加工的意見(jiàn)，A 公司決定抓住機(jī)遇，沿產(chǎn)業(yè)鏈拓展，拓展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。 B 公司是江蘇省某市本土發(fā)展壯大的一家農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，在成立初期主要為國(guó)內(nèi)以及國(guó)際大型農(nóng)產(chǎn)品加工公司代加工和初加工。 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很快便認(rèn)識(shí)到“貼牌”生產(chǎn)不利于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，于是在代加工生產(chǎn)之余創(chuàng)立自己的品牌，并在本地推廣。 經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，B 公司自己的品牌因其價(jià)廉物美在當(dāng)?shù)叵碛幸欢ㄖ龋⒎e極向江蘇省其他城市拓展。 而在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中，B 公司遇到了大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題:融資困難。 B 公司自有資金無(wú)力負(fù)擔(dān)前期渠道鋪設(shè)和品牌推廣需要的資金量，而外部融資渠道少且融資成本高昂，一時(shí)間公司發(fā)展面臨停滯。 A 公司在充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上，決定通過(guò)股份受讓和增資相結(jié)合的方式，獲取B 公司控股權(quán)，但保留B 公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，由其繼續(xù)負(fù)責(zé)B 公司的日常經(jīng)營(yíng)工作。 此次并購(gòu)重組可充分整合雙方資源，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)B 公司預(yù)期發(fā)展目標(biāo)。

A 公司取得B 公司控股權(quán)后，B 公司成為國(guó)有控股公司，理應(yīng)并入國(guó)資監(jiān)管體系。 同時(shí)，B 公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)B 公司的控制權(quán)從原先的絕對(duì)控制下降至不足一半，存在潛在的代理風(fēng)險(xiǎn)。 為此，A 公司認(rèn)為需要盡快實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系對(duì)接，健全企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督制度。

三、 并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接的實(shí)踐與探索

在完成工商登記變更后，A 公司向B 公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)提出一年內(nèi)完成內(nèi)部控制體系對(duì)接的要求。 B 公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)亦認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要性，決定積極配合A 公司進(jìn)行相關(guān)工作。 經(jīng)初步討論后，雙方?jīng)Q定按照業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研、管理現(xiàn)狀評(píng)估、對(duì)接方案制定、后期反饋調(diào)整的步驟，穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系對(duì)接。

(一)業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研

A 公司在投資前的可行性論證階段已對(duì)B 公司進(jìn)行了一定的調(diào)研。 前次調(diào)研主要對(duì)B 公司業(yè)務(wù)運(yùn)行現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)發(fā)展設(shè)想、工作團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量與口碑、財(cái)務(wù)狀況等方面進(jìn)行調(diào)查，在前次調(diào)研的基礎(chǔ)上，A 公司決定花半個(gè)月的時(shí)間對(duì)具體業(yè)務(wù)層面進(jìn)行進(jìn)一步的了解。 為了盡量減少對(duì)A 公司自身業(yè)務(wù)的影響以及提升調(diào)研的有效性，A 公司還聘請(qǐng)了第三方咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研。 在實(shí)地調(diào)研過(guò)程中，A 公司及第三方咨詢機(jī)構(gòu)采用現(xiàn)場(chǎng)訪談與穿行測(cè)試相結(jié)合的方式，對(duì)B公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)得更為深入和全面。

A 公司在B 公司的實(shí)地調(diào)研主要包括以下三方面的工作:首先，充分了解B 公司業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)崗位設(shè)置情況，明晰B 公司各業(yè)務(wù)流程操作層面的崗位職責(zé)；其次，了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀和運(yùn)行情況，聽(tīng)取管理人員和工作人員兩方面意見(jiàn)；最后，對(duì)B 公司下屬公司層面進(jìn)行調(diào)研，關(guān)注B 公司組織架構(gòu)和制度建設(shè)的完善情況。 由于A 公司與B 公司具有前期接觸基礎(chǔ)，并且都期待通過(guò)此次對(duì)接工作實(shí)現(xiàn)B 公司發(fā)展目標(biāo)，業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研得以在不干擾B 公司正常經(jīng)營(yíng)的情況下順利進(jìn)行。

(二)管理現(xiàn)狀評(píng)估

在完成業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研工作后，A 公司與第三方咨詢機(jī)構(gòu)積累了一定的調(diào)研資料，并決定在此基礎(chǔ)上花費(fèi)一周時(shí)間對(duì)B 公司管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。 B 公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)內(nèi)部控制已有一定認(rèn)識(shí)，因此在并購(gòu)重組前已有一套內(nèi)部控制制度，并參照此內(nèi)部控制制度運(yùn)行了一段時(shí)間。 為了提高對(duì)接的效率和有效性，A 公司決定按照以下步驟開(kāi)展管理現(xiàn)狀評(píng)估。

首先，根據(jù)在B 公司搜集的制度設(shè)計(jì)情況，對(duì)B 公司現(xiàn)有內(nèi)部控制制度進(jìn)行分析梳理，以了解B 公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)情況，并與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中對(duì)應(yīng)的內(nèi)控要求進(jìn)行比對(duì)，分析B 公司現(xiàn)行制度與監(jiān)管部門發(fā)布的內(nèi)控要求是否一致。 這一階段的分析結(jié)果有三種情況:一致、部分一致、不一致。 同時(shí)注意到少部分業(yè)務(wù)如重大融資、全面預(yù)算、擔(dān)保等在實(shí)際中暫未發(fā)生，但也根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中對(duì)應(yīng)的內(nèi)控要求制定了相應(yīng)的制度，對(duì)這種情況，A 公司將其分析結(jié)果定義為業(yè)務(wù)未發(fā)生。 由于B 公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)具有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，曾經(jīng)請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所設(shè)計(jì)過(guò)一套內(nèi)部控制制度，該制度符合《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中對(duì)應(yīng)的內(nèi)控要求，其不一致點(diǎn)體現(xiàn)為對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控超過(guò)對(duì)應(yīng)的內(nèi)控要求，總體而言，B 公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)情況良好。

其次，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)訪談及穿行測(cè)試搜集的資料，對(duì)B 公司當(dāng)前內(nèi)部控制的實(shí)際運(yùn)行情況與B 公司現(xiàn)有內(nèi)部控制制度進(jìn)行一致性分析。 對(duì)于已發(fā)生業(yè)務(wù)的流程，一致性分析的結(jié)果分為一致、部分一致、不一致三種情況。 同樣對(duì)于少部分實(shí)際中暫未發(fā)生的業(yè)務(wù)流程，其一致性分析結(jié)果被定義為業(yè)務(wù)未發(fā)生。 對(duì)B 公司內(nèi)部控制的實(shí)際運(yùn)行情況分析結(jié)果顯示，B 公司內(nèi)部控制的實(shí)際運(yùn)行與制度設(shè)計(jì)情況一致的業(yè)務(wù)流程占所有業(yè)務(wù)流程的比例約為75%，總體而言B 公司內(nèi)部控制的實(shí)際運(yùn)行情況良好。 但是還有約四分之一的業(yè)務(wù)由于人力資源不足、運(yùn)行成本過(guò)高、操作人員主觀意愿等因素，未能按照內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的流程運(yùn)行。

最后，根據(jù)一致性分析結(jié)果，對(duì)各類業(yè)務(wù)下的各個(gè)流程逐一提供改進(jìn)建議。 修改建議類型分為以下五種:

1. 無(wú)須調(diào)整，是指實(shí)際執(zhí)行中無(wú)須調(diào)整做法，且制度不需要調(diào)整。 適用于實(shí)際做法符合內(nèi)控要求，并且與制度一致的情況。

2. 按實(shí)際執(zhí)行調(diào)整制度，是指實(shí)際執(zhí)行中無(wú)須調(diào)整做法，但制度需要按照實(shí)際做法調(diào)整。 適用于實(shí)際做法符合內(nèi)控要求，但與制度不一致的情況。

3. 簡(jiǎn)化制度并按新制度執(zhí)行，是指需要重新制定制度，并且按照新制度在實(shí)際中執(zhí)行。 適用于實(shí)際做法不符合內(nèi)控要求，但現(xiàn)有制度不合理或執(zhí)行不便的情況。

4. 按制度執(zhí)行，是指制度無(wú)須調(diào)整，實(shí)際中要改為按制度執(zhí)行。 適用于實(shí)際做法不符合內(nèi)控要求，現(xiàn)有制度符合內(nèi)控要求的情況。

5. 補(bǔ)充制度并按新制度執(zhí)行，是指重新針對(duì)該類業(yè)務(wù)制定制度，實(shí)際中按照新的制度執(zhí)行。 適用于實(shí)際做法不符合內(nèi)控要求，但現(xiàn)有制度也不符合內(nèi)控要求的情況。

一致性分析情況與修改建議的對(duì)應(yīng)情況如圖1 所示:

圖1 一致性分析情況與修改建議的對(duì)應(yīng)情況

(三)對(duì)接方案制定

對(duì)接方案的制定是在業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研和管理現(xiàn)狀評(píng)估的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 通過(guò)業(yè)務(wù)實(shí)地調(diào)研，A 公司對(duì)B 公司及其下屬公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀、崗位設(shè)置和運(yùn)行情況有了全面的了解。 而管理現(xiàn)狀評(píng)估則對(duì)B 公司現(xiàn)有內(nèi)部控制制度與內(nèi)控要求、B 公司內(nèi)部控制實(shí)際運(yùn)行情況與B 公司現(xiàn)有內(nèi)部控制制度的一致性進(jìn)行分析，了解管理情況，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)相應(yīng)業(yè)務(wù)流程形成修改建議。 將B 公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀、崗位設(shè)置按照修改建議調(diào)整后可形成初步的內(nèi)部控制對(duì)接方案。 但為了保證內(nèi)部控制對(duì)接方案符合雙方要求以及后續(xù)內(nèi)部控制的有效落實(shí)，內(nèi)部控制對(duì)接方案的制定還需要在雙方公司間進(jìn)行多輪討論。 雙方在為了更好地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制對(duì)接的共識(shí)下，對(duì)內(nèi)部控制對(duì)接方案的可行性進(jìn)行了深入的交流。 對(duì)原先因人力資源不足、運(yùn)行成本過(guò)高、操作人員主觀意愿等因素造成的執(zhí)行不一致情況，分別在不違反內(nèi)控要求的前提下，針對(duì)性地做出了補(bǔ)充人力資源、簡(jiǎn)化制度流程、完善考核制度等應(yīng)對(duì)措施，并將內(nèi)部控制運(yùn)行情況等因素納入并購(gòu)重組后A 公司對(duì)B 公司管理團(tuán)隊(duì)的考核體系。 經(jīng)過(guò)近兩周的若干輪討論和修改后，形成內(nèi)部控制對(duì)接方案的試行版本，并約定該試行版本暫施行一年，一年后根據(jù)運(yùn)行和管理情況進(jìn)行進(jìn)一步修訂和完善。

(四)后期反饋調(diào)整

企業(yè)并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接不是一蹴而就的。對(duì)接方案試行版本的形成花費(fèi)了約一個(gè)月的時(shí)間，試運(yùn)行階段則持續(xù)一年，但為了內(nèi)部控制的平穩(wěn)對(duì)接和順利運(yùn)行，還需要后續(xù)的反饋調(diào)整。 由于經(jīng)過(guò)了充分的交流討論，試運(yùn)行階段總體而言運(yùn)行順暢，A 公司充分做好授權(quán)經(jīng)營(yíng)的機(jī)制安排，不影響B(tài) 公司的日常運(yùn)營(yíng)。 偶爾出現(xiàn)的內(nèi)部控制制度執(zhí)行困難則在B 公司及時(shí)反饋給A 公司后及時(shí)交流予以解決。A 公司并未滿足于在B 公司提出反饋意見(jiàn)后及時(shí)回應(yīng)，而是將反饋的問(wèn)題予以記錄并思考:業(yè)務(wù)流程能否優(yōu)化、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面、是否有關(guān)聯(lián)或類似的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。 A 公司預(yù)期在試運(yùn)行期滿后，將以上調(diào)整落實(shí)到B 公司內(nèi)部控制制度內(nèi)，并在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)定期檢查是否符合B 公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展要求。

四、 A、B 公司并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接實(shí)踐的思考

盡管A 公司和B 公司并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接未完全完成，但從現(xiàn)有的A、B 公司并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接實(shí)踐工作中，可以得到以下啟示。

(一)管理團(tuán)隊(duì)間達(dá)成共識(shí)的重要性

隨著管理理論的不斷完善和經(jīng)濟(jì)社會(huì)的不斷發(fā)展，公司管理中“人”的重要性逐漸被學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界所認(rèn)識(shí)。 而在公司所有員工中，管理團(tuán)隊(duì)作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，其對(duì)包括內(nèi)部控制在內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常開(kāi)展具有更為突出的重要性。 因此，想實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的順利對(duì)接，并購(gòu)雙方的管理團(tuán)隊(duì)間應(yīng)盡早溝通以達(dá)成共識(shí)。 在此案例中，A 公司和B 公司的管理團(tuán)隊(duì)都對(duì)內(nèi)部控制的重要性有所了解，并且認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制對(duì)接不是為了體現(xiàn)和強(qiáng)化并購(gòu)方的控制權(quán)，而是為了規(guī)范被并購(gòu)方的業(yè)務(wù)流程，降低溝通和管理成本，對(duì)被并購(gòu)方的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)有著積極的影響。 這是A 公司和B 公司并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系能順利進(jìn)行對(duì)接的重要基礎(chǔ)。 讓被并購(gòu)方的管理團(tuán)隊(duì)充分認(rèn)識(shí)到并購(gòu)方的需求以及目標(biāo)，是并購(gòu)重組后內(nèi)部控制體系對(duì)接迫切需要完成的。

(二)實(shí)地調(diào)研分析業(yè)務(wù)運(yùn)行的重要性

要有效發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，避免內(nèi)部控制流于形式，需要對(duì)具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)有深入的了解，使內(nèi)部控制有效嵌入業(yè)務(wù)運(yùn)行環(huán)節(jié)中。 在此次案例中可以發(fā)現(xiàn)，B 公司雖然很早就認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性，并尋找會(huì)計(jì)師事務(wù)所制定了一套內(nèi)部控制制度，但在實(shí)際運(yùn)行時(shí)仍有約四分之一的業(yè)務(wù)未能按照制度規(guī)定的流程運(yùn)行。 究其原因，一個(gè)關(guān)鍵因素是原內(nèi)部控制制度主要根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中對(duì)應(yīng)的內(nèi)控要求所制定，甚至對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中較為原則性的規(guī)定做出了更嚴(yán)苛的制度安排，而這大大影響了原內(nèi)部控制制度的可行性。 此外，會(huì)計(jì)師事務(wù)所難以進(jìn)行深入的業(yè)務(wù)調(diào)研和后期跟蹤，這也影響了原內(nèi)部控制制度的修訂和調(diào)整，最終導(dǎo)致了B 公司在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中對(duì)原內(nèi)部控制制度的執(zhí)行發(fā)生了偏差。 而A 公司花費(fèi)一個(gè)月時(shí)間形成的內(nèi)部控制對(duì)接方案則大大提升了內(nèi)部控制制度與實(shí)際業(yè)務(wù)的契合度，這對(duì)內(nèi)部控制的對(duì)接和運(yùn)行產(chǎn)生了極大的幫助。

(三)內(nèi)部控制與目標(biāo)考核相結(jié)合的重要性

客觀來(lái)說(shuō)，內(nèi)部控制的加入確實(shí)在一定程度上增加了原來(lái)簡(jiǎn)易業(yè)務(wù)流程的工作復(fù)雜度和工作量，因此被并購(gòu)方執(zhí)行對(duì)接后的內(nèi)部控制制度必然不是毫無(wú)意見(jiàn)全盤接收的。 在這種情況下，需要將內(nèi)部控制與目標(biāo)考核有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，通過(guò)考核因素增強(qiáng)被并購(gòu)方執(zhí)行內(nèi)部控制的意愿和動(dòng)機(jī)。在此次案例中，盡管B 公司的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)部控制有很高的接受度，并且A 公司在對(duì)接雙方內(nèi)部控制制度時(shí)已盡可能考慮不影響原有業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行，但B 公司的管理團(tuán)隊(duì)出于客觀限制與主觀因素還是有一定的抵觸情緒。 A 公司對(duì)此的解決方案是將內(nèi)部控制執(zhí)行情況、專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)處置情況、內(nèi)控體系反饋意見(jiàn)等因素納入對(duì)B 公司管理團(tuán)隊(duì)的考核，并制定了明確的考核要求及考核方法，嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的激勵(lì)與懲罰制度。 這項(xiàng)內(nèi)部控制與目標(biāo)考核相結(jié)合的考核機(jī)制對(duì)A 公司并購(gòu)B 公司后內(nèi)部控制體系的對(duì)接起到了促進(jìn)作用。