避免理性的自負(fù)

張一鳴

隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司需要聚集更多的優(yōu)秀人才，建立更高效的組織，這時只有單一的、從上往下的指令往往是不夠的;在公司內(nèi)部建立一個分布式管理系統(tǒng)，讓員工更多參與決策，推動內(nèi)部信息公開透明，才能應(yīng)對管理上的更高要求。

我一直都覺得要盡可能招優(yōu)秀的人，但是把優(yōu)秀的人聚集起來之后，該怎么做事情？怎么建立一個有效的組織？怎么在公司從小變大的過程中，應(yīng)對管理上面臨的挑戰(zhàn)？這也是今日頭條在成長過程中，我們常常討論和思考的問題?，F(xiàn)在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。

避免過度指令和審批 先打個比方來解釋Context和Control的區(qū)別。

計算機(jī)有兩種處理任務(wù)的方式：一種是超級計算機(jī)，用一臺計算機(jī)處理很密集的任務(wù);另一種是分布式運算，讓很多機(jī)器共同來處理任務(wù)，分解任務(wù)以及任務(wù)所需要的資源。而在企業(yè)管理中，有兩種管理模式分別跟這兩種運算方式類似。

第一種，把CEO當(dāng)成超級計算機(jī)，CEO做戰(zhàn)略設(shè)計，提出戰(zhàn)略計劃，逐層分解，之后執(zhí)行。執(zhí)行的過程中如果遇到情況，再往上匯報，CEO匯總信息后，再次定下工作任務(wù)。這個過程中有審批，有流程，有很多的管理機(jī)制。過去，很多企業(yè)都是采取這樣的方式，主要包括：建構(gòu)戰(zhàn)略和控制流程。

第二種，有更多的人參與決策，讓更多的想法自下往上涌現(xiàn)出來，而不是一個從上到下的戰(zhàn)略分解。這個過程需要更多人基于Context即上下文做出判斷，而不是根據(jù)指令來執(zhí)行。

具體來講，Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)等等。而Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

在我們看來，Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時，總會有一種幻覺，聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負(fù)。CEO們往往有過成功的經(jīng)驗，尤其在公司早期已經(jīng)取得過成功，且CEO沒有上級，很少被人“挑戰(zhàn)”，容易覺得自己英明神武。

但是大家忽視了一點，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。有時候，CEO們會誤以為自己提出的方法論特別好，模型特別優(yōu)雅，希望在全公司大范圍內(nèi)推行，但忽略了抽象知識和具體形式之間有差距。理性往往只適合做知識抽象，但對解決具體問題不一定真的有幫助。當(dāng)然，我們不能全盤否定理性的作用，只是要避免過度放大理性后帶來的危險。

自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災(zāi)難，業(yè)界也發(fā)生過不少真實的例子。

比如Windows Vista，這是比爾·蓋茨按自己的技術(shù)理念力推的項目，計劃2003年上線。其理論聽起來非常好，非常領(lǐng)先，但是一直到2006年這個項目才真正上線，中間還重構(gòu)了一次，把目標(biāo)降低，重新修改了計劃，最終才推出去。

喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候，他提出一個非常理想的計算機(jī)模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向?qū)ο螅∣bject Oriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。

中國也有這樣的例子，曾經(jīng)盛大易寶的理念也很宏大，但和當(dāng)時的文娛行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)帶寬，以及政策環(huán)境的情況都不匹配，最后失敗。

Control除了會帶來戰(zhàn)略上的問題，還會因為追求控制感而導(dǎo)致企業(yè)反應(yīng)遲鈍。我們可以試試把支出、合同、offer全部加起來，算算每天需要審批的文件有多少。假設(shè)一天是15個的話，一年就是5000多個。這其中真正有效的有多少，經(jīng)過認(rèn)真思考的有多少，還是它們的存在純粹基于控制感？

相較而言，你的下屬或者其他人是不是能夠更好地審批？我想是的，因為他們在一線決策，有更充分的外部信息。由于CEO精力有限，大量的審批延時，讓很多事情平白增加了一天到兩天的時長。

此外，針對公司變大后會出現(xiàn)的問題，還有一種錯誤的解決方案——過早BU（業(yè)務(wù)單元）化。這種方案會導(dǎo)致幾個問題：

第一，部門間不配合。比如，BU部門自己處理PR（公關(guān)）危機(jī)，自己招工程師，而不找市場部或技術(shù)部的同事，部門之間缺少配合，或者說因為缺少彼此之間的磨合導(dǎo)致配合變得更差。

第二，部門內(nèi)冗余，專業(yè)度降低。比如，單個BU招的工程師標(biāo)準(zhǔn)不夠高，而且工程師團(tuán)隊規(guī)模不夠大，互相學(xué)習(xí)不夠，進(jìn)步提升不夠，導(dǎo)致專業(yè)程度下降，內(nèi)部也變?nèi)哂?。對于CEO來說，他感覺更像一個承包者，把任務(wù)發(fā)出去后不參與過程，只要結(jié)果。長此以往，企業(yè)文化也會變差。

當(dāng)然有一些例外，如果是相對獨立或非常成熟的業(yè)務(wù)，確實不需要公司內(nèi)部支持和配合，可以BU化。公司存在的意義就是為了分工和配合，公司內(nèi)的業(yè)務(wù)活動，要確保內(nèi)部合作成本低于市場交易成本。大量不配合的BU，本質(zhì)就不應(yīng)該存在于企業(yè)內(nèi)部。

過早BU化是一種比較普遍的錯誤解決方案。很多公司過早就成立許多子公司，或者拆成很多項目組，甚至進(jìn)一步把業(yè)務(wù)獨立出去，獨立融資。在我看來，這些做法往往都不是很好的解決方案，而是懶惰的解決方案，因為如此就不用解決配合和溝通問題。

充分決策，少量指令 相比Control，強(qiáng)調(diào)Context的管理模式有什么好處？

第一，分布式運算。讓更多人用更多CPU進(jìn)行運算，讓更多人參與決策，利用集體的智慧。作為管理層，做審批決策只花30秒，但別人可以花三個小時，做更多的調(diào)研之后進(jìn)行判斷。

第二，可以更快速地執(zhí)行。不需要層層匯總，不需要在CEO這里排隊列等審批，能夠更及時地響應(yīng)。

第三，充分的外部信息輸入。在Control的模式中，任何信息都要到CEO這個節(jié)點，靠CEO再分發(fā)出去。CEO很大程度上變成了公司和外部之間的接口。相比單靠CEO接觸外界情況、了解市場行業(yè)或者宏觀經(jīng)濟(jì)，運用Context模式，能讓更多的員工、主管直接面向行業(yè)，這時信息肯定會更充分，角度也不一樣。

第四，參與感會激發(fā)創(chuàng)造力。做同樣的事情，如果員工知其然，也知其所以然，會比只知道指令，做起來更有意思。這個對發(fā)揮員工的創(chuàng)造力也有一定的幫助。

第五，可規(guī)?；ontext的建設(shè)，表現(xiàn)形式可能是內(nèi)部的系統(tǒng)，可能是知識共享文檔，這些都是可以復(fù)用的，是可規(guī)模化的。而CEO和管理團(tuán)隊的時間精力有瓶頸，靠拼體力、腦力、耐力來解決，而這些往往沒有規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)然，有時候也需要用Control模式：

一、緊急情況和重點項目。比如，有重大的PR危機(jī)，需要快速響應(yīng);或者重點項目也是如此，如果競爭對手已經(jīng)逼進(jìn)，這個時候進(jìn)行分布式的討論，追求自下而上的靈感涌現(xiàn)，是來不及解決問題的，時間窗口很快就過去，所以緊急情況和處理重點項目更需要Control。

二、創(chuàng)新業(yè)務(wù)和新部門早期階段。如果一個部門剛設(shè)立，或者一個新高管上任，還沒有跟公司磨合好，這個時候需要更多的Control。另外，在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的早期階段，需要更多支持和配備資源的時候，也需要CEO的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，主導(dǎo)進(jìn)展。

三、不匹配的職位安排。如果某個崗位的人跟公司的理念差距很大，那么他的上級也需要用Control來干預(yù)。

為什么公司發(fā)展一段時間后會出現(xiàn)這個問題，而公司的早期階段不會出現(xiàn)？因為在公司早期的時候，CEO一般都是業(yè)務(wù)的專家。公司業(yè)務(wù)簡單，行業(yè)情況簡單，CEO可以自己做決策，效率也更高。但隨著公司的成長，CEO精力被很多事情分散，PR、融資、外部活動等等，組織管理企業(yè)本身也非常消耗管理者的精力。另外，市場環(huán)境變復(fù)雜，業(yè)務(wù)多元化，CEO不再是專家，甚至也不是對業(yè)務(wù)最靈敏的人。我們要求CEO快速學(xué)習(xí)成長，但人的精力總是有限，總有很多方面是不如創(chuàng)業(yè)階段的時候。

比爾·蓋茨20年前是一個優(yōu)秀的架構(gòu)師，20多年之后，如果還用他的理念來指導(dǎo)整個大型項目，作用就非常有限了。當(dāng)然有些企業(yè)不存在這樣的問題，比如老干媽辣醬，因為他們所處的行業(yè)穩(wěn)定，創(chuàng)新較少，只需要遵守好傳統(tǒng)的流程。

建立分布式管理系統(tǒng)總結(jié)而言，我認(rèn)為好的組織包括：

一、優(yōu)秀的人。企業(yè)需要分布式的處理器，而不單單只是一個執(zhí)行者，每一臺分布式計算機(jī)都有判斷能力，都要聰明。

二、“充分Context，少量Control”的管理模式。每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務(wù)決策。在必要的時候，做出少量的干預(yù)。

有了以上兩點，就能保證組織內(nèi)的交易成本最小，并且做出高質(zhì)量的決策。基于這個理念，在我們公司，遇到問題的時候，往往習(xí)慣先問Context是不是不夠充分，而不是增加Control。比如說某個項目進(jìn)展出了問題，我們首先不會考慮讓更高階的人來做，而是反過來想，是不是Context不夠，是不是沒有把行業(yè)的情況、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、過去的失敗案例分享給執(zhí)行者。

作為管理者，要想想你做出比他人更好的決策，是因為能力強(qiáng)，還是因為你自己的Context更充分，而與其他員工存在信息不對稱的情況。大家仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)，有時管理者甚至利用信息不對稱來體現(xiàn)自己的價值。所以，在公司內(nèi)首先要把建設(shè)Context這個基礎(chǔ)工程做好了，盡管這并不容易，需要大量的溝通、管理和產(chǎn)品技術(shù)工作。

從具體操作層面，今日頭條做了一些實踐，分享給大家：

第一，減少規(guī)則和審批。我們不允許部門隨便出規(guī)定，即便不得不有規(guī)則，我們也希望規(guī)則非常簡單，不允許有長達(dá)幾頁紙、非常難執(zhí)行的規(guī)定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二，組織結(jié)構(gòu)靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調(diào)整匯報關(guān)系。讓大家意識到，匯報關(guān)系只是匯總信息一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時調(diào)整。如果我們有一個項目非常重要，可能需要市場部的同事來支持這個項目，那在這段時間里，這個項目的主管也是市場部同事的主管。

第三，弱化層級跟title（標(biāo)簽）。我們鼓勵年輕人多提想法。我第一次擔(dān)任CEO是26歲，我相信我們公司26歲的人有很好的實踐經(jīng)驗，受過很好的教育，只要給他們好的Context，他們也能做出好的決策。

為了避免這些形式給基層節(jié)點帶來壓制，我們?nèi)趸瘜蛹?，首先是不允許像“老大”“某某總”“老師”這種稱呼的存在，這種稱呼一旦出來之后，很多想法就不能涌現(xiàn)出來了，員工可能會傾向于先聽聽“老師”有什么意見，自己不能先說出來。我們也沒有title帶來的日?？梢姷拇鰠^(qū)別，比如什么樣的人配備什么樣的電腦，什么樣的人配備什么樣的辦公桌，這樣也會帶來層級感，會影響不同的同事發(fā)表意見。

第四，鼓勵內(nèi)部信息透明。我們鼓勵群聊，各部門之間充分溝通，不要只跟CEO溝通，也不提倡只有一對一的溝通，我們認(rèn)為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望跟我一對一進(jìn)行溝通，我經(jīng)常會說你可以抄送給我，但你首先發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個事情，其他部門的人在做什么。OKR的制定過程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊。

看一下上級的OKR，看一下別的部門的OKR，看一下同級的OKR，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么，這個季度最重要的任務(wù)是什么，我做什么能夠幫助他們。季度會議也是盡量讓相關(guān)人員多參與，這并不是一個非常小范圍的高管會。我們還會經(jīng)常舉辦CEO面對面，在這個會議上回答員工提問，讓大家了解公司進(jìn)展。

第五，做到充分建立Context，需要好的內(nèi)部系統(tǒng)做支持。我們有將近100個人的內(nèi)部工具開發(fā)團(tuán)隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開發(fā)了OKR系統(tǒng)，并且和內(nèi)部使用的IM打通，方便大家互相查看。

這些基礎(chǔ)工具，第一，可以讓人更輕松，第二，可以規(guī)?；\用。即使是新人加入公司，也能很快適應(yīng)OKR系統(tǒng)，能看到內(nèi)部的資料、從內(nèi)部獲取信息;他也能意識到，他不僅僅有獲得信息的權(quán)利，也有支持相關(guān)工作的責(zé)任。在我們看來，這樣的實踐是把公司當(dāng)成產(chǎn)品來建設(shè)，讓公司內(nèi)部的Context更有效，讓這個系統(tǒng)的分布式處理能力更強(qiáng)。