淺談工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用精準(zhǔn)管控研究

中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)有限公司 李 丹

隨著近年來我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的蓬勃發(fā)展，建設(shè)工程項(xiàng)目日益增多，采用工程總承包模式成為諸多建設(shè)單位的首選，即建設(shè)單位將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行等全過程交由總承包單位進(jìn)行實(shí)施。對(duì)于總承包單位來說，在當(dāng)前建設(shè)項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，如何做到項(xiàng)目費(fèi)用精準(zhǔn)管控成為了新的難題，如何在項(xiàng)目中盈利甚至可以獲取較為豐厚的利潤(rùn)才是總承包單位必須關(guān)注的問題。

1 工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用精準(zhǔn)管控的重要意義及管理現(xiàn)狀

工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管控，即指在整個(gè)工程總承包項(xiàng)目的建設(shè)過程中，為確保項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)滿足合同要求且盡可能好的完成而對(duì)所需各個(gè)過程進(jìn)行的管控，使工程總承包項(xiàng)目的價(jià)值在兼顧企業(yè)盈利和社會(huì)實(shí)用性的情況下得到實(shí)現(xiàn)，達(dá)到雙贏局面[1]。對(duì)于工程總承包單位來說，加強(qiáng)工程總承包項(xiàng)目全過程費(fèi)用管控，有效降低項(xiàng)目執(zhí)行資金風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目資金合理、合法、有效使用，實(shí)現(xiàn)工程總承包項(xiàng)目控制指標(biāo)，不斷提高總承包項(xiàng)目的盈利能力是極為重要和關(guān)鍵的，即只有做到了事前算贏和事中管控，才能達(dá)到事后雙贏的局面。

目前，采用固定總價(jià)的工程總承包項(xiàng)目已成為當(dāng)今建筑行業(yè)主流，建設(shè)單位通過招標(biāo)確定總承包單位后，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)大多轉(zhuǎn)移給了總承包單位。一旦總承包合同簽訂后，合同價(jià)格往往不能被修改，這也就意味著總承包單位需要嚴(yán)格控制項(xiàng)目的費(fèi)用，否則當(dāng)初算贏的利潤(rùn)可能就會(huì)飛灰湮滅甚至出現(xiàn)反贏為虧的狀況。

在我國(guó)工程總承包項(xiàng)目管理一直比較薄弱，還存在一定的管理制度不完善、管理水平低下、失控等現(xiàn)象。傳統(tǒng)的工程總承包項(xiàng)目管理基本上是對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)過程的控制管理，對(duì)于管理制度體系上的建設(shè)、檢查、監(jiān)督和執(zhí)行都沒有落實(shí)到位，尤其是在工程總承包項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，管控不當(dāng)很容易造成項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行價(jià)格偏高、收益偏低的不良局面，這也就是目前很多總承包單位在項(xiàng)目執(zhí)行后期艱難進(jìn)行的最主要原因。

2 工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用精準(zhǔn)管控的建議措施

工程總承包項(xiàng)目管理除了對(duì)設(shè)計(jì)、施工和采購(gòu)的全過程控制，還應(yīng)該增加一定的管理手段，可以大大提升工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管控效能。

2.1 設(shè)計(jì)階段控制

工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目工程造價(jià)的影響較大，一般而言其設(shè)計(jì)結(jié)果對(duì)工程總價(jià)影響約占80%左右，進(jìn)而工程設(shè)計(jì)階段在滿足合同技術(shù)指標(biāo)要求下，選擇合適的設(shè)計(jì)方案尤為重要[2]。在設(shè)計(jì)方案選擇時(shí)，需要認(rèn)真做好方案的比選優(yōu)化工作，在滿足進(jìn)度、質(zhì)量、安全的條件下，應(yīng)以提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益為前提，選擇費(fèi)用最低的設(shè)計(jì)方案，避免設(shè)計(jì)上超出合同要求的范圍和規(guī)格，從而造成項(xiàng)目費(fèi)用的增加。

為了有效避免設(shè)計(jì)超概算現(xiàn)象發(fā)生，總承包單位應(yīng)采用限額設(shè)計(jì)或減少設(shè)計(jì)變更的方式，設(shè)計(jì)人員出具的方案除了論證可行性、可操作性及安全性等要求外，還需論證經(jīng)濟(jì)性，要做到二次校審，層層尋找可優(yōu)化機(jī)會(huì)，進(jìn)而控制造價(jià)，做到合理設(shè)計(jì)、科學(xué)設(shè)計(jì)和按需設(shè)計(jì)。

2.2 施工階段控制

工程總承包項(xiàng)目施工階段是個(gè)周期較長(zhǎng)、管理復(fù)雜、牽扯因素較多的一個(gè)重要階段，需要總承包單位充分發(fā)揮管理經(jīng)驗(yàn)和管理水平的一個(gè)階段，要從施工分包單位選擇、施工組織設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等多方面的全過程組織、協(xié)調(diào)和管理。

一般而言，總承包單位要對(duì)施工分包合同的范圍進(jìn)行精準(zhǔn)界定，以免執(zhí)行過程中進(jìn)行w無謂的扯皮；要加強(qiáng)工程組織設(shè)計(jì)工作，優(yōu)化施工流程，確保施工安全前提下合理制定工期進(jìn)度，對(duì)施工階段的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)要做好風(fēng)險(xiǎn)策劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及動(dòng)態(tài)管理，強(qiáng)化施工質(zhì)量管控，減少返工現(xiàn)象發(fā)生；要做好施工預(yù)結(jié)算和竣工結(jié)算工作，切勿超前支付或墊付工程款，要對(duì)產(chǎn)生的費(fèi)用層層把關(guān)，確保施工圖紙、設(shè)計(jì)變更、變更索賠、現(xiàn)場(chǎng)簽證的費(fèi)用均可控在控。

2.3 采購(gòu)階段控制

工程總承包項(xiàng)目采購(gòu)階段通常是整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用占比最高的階段，一般在合同總價(jià)的60%以上，所以做好采購(gòu)階段的費(fèi)用控制是十分重要且必要的。要從采購(gòu)策劃開始，包括采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)周期、采購(gòu)方式的策劃工作，要嚴(yán)格控制采購(gòu)預(yù)算價(jià)格，通過供應(yīng)商尋源、充分引入競(jìng)爭(zhēng)、集中采購(gòu)等方式爭(zhēng)取采購(gòu)價(jià)格最大化優(yōu)勢(shì)；要密切聯(lián)系現(xiàn)場(chǎng)工程管理人員，及時(shí)掌握工程所需設(shè)備材料進(jìn)度計(jì)劃，按照需求計(jì)劃及時(shí)關(guān)注市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)，可以一定程度上節(jié)省采購(gòu)成本[3]。

2.4 管理手段

建立健全工程總承包項(xiàng)目制度體系建設(shè)。通過建立工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制制度，可以有效防范因項(xiàng)目成本超支帶給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，要充分認(rèn)識(shí)到制度體系建設(shè)的重要性，充分利用制度本身的強(qiáng)制性與監(jiān)督性。通過借鑒已完工工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，不斷修訂完善項(xiàng)目費(fèi)用控制制度，切實(shí)使制度更具有可操作性、可執(zhí)行性和可適用性，為全面提升項(xiàng)目管理水平奠定良好基礎(chǔ)。

推行以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的項(xiàng)目管控模式。工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制好壞涉及到企業(yè)級(jí)和項(xiàng)目級(jí)管理水平，需要企業(yè)級(jí)管理人員和項(xiàng)目級(jí)全體的共同努力，必須要將費(fèi)用控制思想層層宣貫、各負(fù)其責(zé)，推行以項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，切實(shí)發(fā)揮項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的主導(dǎo)作用，突出項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的剛性約束，壓實(shí)項(xiàng)目班子經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任。同時(shí)加大對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效的考核力度，強(qiáng)化責(zé)任追究，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核的指揮棒作用，促進(jìn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值創(chuàng)造。

項(xiàng)目合同文件法律審核全覆蓋。項(xiàng)目失控大多原因在于合同簽訂時(shí)沒有看清楚合同條款、沒有經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆蓪徍?、沒有做好合同風(fēng)險(xiǎn)防范，如對(duì)不可抗力的約定、對(duì)合同質(zhì)量、安全、進(jìn)度等關(guān)鍵性條款的約定、對(duì)固定總價(jià)范圍調(diào)整的約定、對(duì)項(xiàng)目資金落實(shí)的約定等，任何一個(gè)點(diǎn)都可能導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行過程中出現(xiàn)不可控因素，導(dǎo)致項(xiàng)目由盈轉(zhuǎn)虧，所以對(duì)項(xiàng)目合同文件法律審核全覆蓋是十分必要的，這樣才能有效避免執(zhí)行過程中的不可控風(fēng)險(xiǎn)。

3 結(jié)語

本文通過分析當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用管控中存在的問題，就如何加強(qiáng)費(fèi)控管理提出了可行性建議。通過對(duì)以往工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)階段費(fèi)用控制基本策略上增加科學(xué)化的管理手段，目的在于提升工程總承包項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益，最終在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效能，希望通過本文研究可以為我國(guó)的工程總承包項(xiàng)目費(fèi)用控制管理提供一定的參考借鑒。