員工激活與基于第四張表的管理會計(jì)驅(qū)動價值創(chuàng)造實(shí)踐

王俊清（正高級會計(jì)師）程家旗

（大連理工大學(xué) 遼寧大連 116023）

我國的國有企業(yè)是“中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)”，這不僅包括大型國有企業(yè)，同時也包括眾多中小型國有企業(yè)。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變中，以至到現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，國有企業(yè)進(jìn)行了持續(xù)不斷的經(jīng)營權(quán)改革和所有權(quán)改革，在這個過程中，企業(yè)除了關(guān)注和進(jìn)行體制改革外，需要進(jìn)行內(nèi)部管理創(chuàng)新，大膽應(yīng)用管理會計(jì)工具來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。

一、問題的提出

D公司前身是部屬高校中首批設(shè)立的國家級工程測試中心，成立于1993年，2004年改制為有限責(zé)任公司，主要從事巖土工程、工程結(jié)構(gòu)、振動與噪聲、金屬與非金屬材料、建筑材料、建筑環(huán)境、智能建筑、振動儀器校準(zhǔn)等檢測工作。近三年，員工人數(shù)基本保持在80名左右，年銷售收入4 000多萬元，屬于比較典型的中小型企業(yè)。

依托雙一流大學(xué)的學(xué)科優(yōu)勢和大學(xué)良好聲譽(yù)，D公司多年來的發(fā)展相對平穩(wěn)。員工工作壓力小，滿意度較高。2016年后，由于基本建設(shè)投資的減少、相關(guān)行業(yè)資質(zhì)的放開，以及競爭對手的增加，企業(yè)明顯進(jìn)入成熟期后期。特別是《國務(wù)院辦公廳關(guān)于高等學(xué)校所屬企業(yè)體制改革的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)[2018]42號)的頒布，以及《關(guān)于高校所屬企業(yè)體制改革有關(guān)政策的通知》（教財(cái)司函[2019]1號）的出臺，高校企業(yè)面臨力度空前的體制改革。一方面是業(yè)務(wù)利潤率降低，客戶存量明顯減少；另一方面，由于改制的諸多不確定性，企業(yè)普遍存在人浮于事的現(xiàn)象，員工工作效率持續(xù)走低。公司通過深刻總結(jié)后認(rèn)為，公司既有高校良好的組織慣性，同時也存在“大樹底下好乘涼”的思想，競爭意識不足，不能充分挖掘資源，也沒有建立真正的有競爭力的商業(yè)模式。

二、文獻(xiàn)回顧

魏煒（2019）認(rèn)為商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，最新的一個判斷企業(yè)邊界的方法是把不同的利益相關(guān)方圈在一起，從這個視角出發(fā)，企業(yè)是一個內(nèi)部利益相關(guān)方組成的“圈”，生態(tài)系統(tǒng)是內(nèi)外利益相關(guān)方的“圈”，無論那一個圈都可以用公式：“價值空間=通用價值創(chuàng)造+獲取價值解決-交易成本”來表達(dá)。夏清華（2016）等從商業(yè)生態(tài)重構(gòu)的角度對海爾進(jìn)行剖析，海爾在進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展戰(zhàn)略階段后，對傳統(tǒng)的商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重構(gòu)轉(zhuǎn)型。用產(chǎn)品平臺化、服務(wù)平臺化和組織平臺化戰(zhàn)略來整合資源，創(chuàng)造出了新的競爭優(yōu)勢。易宜紅（2013）提出，現(xiàn)代企業(yè)已進(jìn)入“管理驅(qū)動型”增長模式，財(cái)務(wù)角色在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的浪潮中，必將進(jìn)行從“管賬”到“管家”的轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)記錄、監(jiān)督、分析的部門職能，將會計(jì)往業(yè)務(wù)端延伸，從核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型到業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)，促進(jìn)資源使用效率，創(chuàng)造企業(yè)價值，有效應(yīng)對激烈的市場競爭。張慶龍（2018）認(rèn)為業(yè)財(cái)融合最容易體現(xiàn)財(cái)務(wù)的價值，同時要關(guān)注業(yè)務(wù)鏈條中的不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn)，并利用信息技術(shù)消除會計(jì)核算流程的不增值部分；業(yè)財(cái)融合中全面預(yù)算管理是實(shí)施的重要溝通工具，而成本管理是實(shí)施價值的直接體現(xiàn)。

三、員工激活的措施

張瑞敏（2017）堅(jiān)持認(rèn)為薪酬一定是企業(yè)的驅(qū)動力。企業(yè)到底往哪里走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。為此，D公司強(qiáng)化對“人的因素”的引導(dǎo)，在利益相關(guān)者方面，適當(dāng)弱化股東利益，強(qiáng)化員工利益，通過對傳統(tǒng)組織的顛覆、薪酬的顛覆，激活員工，在人人都是CEO的理念下，進(jìn)行管理創(chuàng)新。

（一）企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型

D公司的前身是國家級工程測試中心，是服務(wù)社會的平臺，通常以所為單位由教師向企事業(yè)單位提供橫向科研活動。最初的財(cái)務(wù)核算由學(xué)校財(cái)務(wù)處代管，經(jīng)費(fèi)到賬后，從學(xué)校、院系、所的各自角度收取不同比例的管理費(fèi)，作為水電、房屋、設(shè)備等使用成本，余額由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人自行支配。此模式的優(yōu)勢在于業(yè)務(wù)因項(xiàng)目而生，隨項(xiàng)目的完成而結(jié)束；資金也隨項(xiàng)目流動，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人賬上有錢就支出，沒錢就停止，不會造成平臺的資金短缺。由于項(xiàng)目利潤結(jié)余分配的自主性，能充分調(diào)動人員承攬項(xiàng)目的積極性，劣勢在于平臺的服務(wù)管理能力弱，財(cái)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等隱含風(fēng)險大，資金積累不足，缺乏戰(zhàn)略性等發(fā)展規(guī)劃，我們勉強(qiáng)定義其為平臺化1.0。

總結(jié)測試中心企業(yè)化運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)，公司認(rèn)為自身屬于技術(shù)較為成熟的服務(wù)型企業(yè)，從事的項(xiàng)目具有很強(qiáng)的重復(fù)性，具有劃小核算和打造“創(chuàng)客”團(tuán)隊(duì)的天然條件。因此決定實(shí)施真正的公司平臺化2.0升級轉(zhuǎn)型，采用去中心化的平臺型組織結(jié)構(gòu)，開放技術(shù)、資本、市場等優(yōu)勢內(nèi)部資源，鏈接各類外部資源，特別是充分利用雙一流A類高校的校友資源、相關(guān)學(xué)科退休老教授的技術(shù)和聲望資源，打造“不為我有，但為我用”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。概括起來，D公司的組織結(jié)構(gòu)就是“平臺+團(tuán)隊(duì)”，平臺為團(tuán)隊(duì)的搭建和運(yùn)營提供各種支持性資源，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為客戶提供個性化的檢測服務(wù)，擁有一定的會計(jì)責(zé)任和完全的用人權(quán)、決策權(quán)、分配權(quán)。

（二）“自組織”團(tuán)隊(duì)的劃分

D公司定義的“自組織”，就是在公司制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和制度框架下，內(nèi)部每個團(tuán)隊(duì)甚至員工個人能夠自主地去發(fā)現(xiàn)用戶需求，接收與處理相關(guān)信息，項(xiàng)目管理自主決策、業(yè)務(wù)上有序運(yùn)轉(zhuǎn)、在公司相關(guān)服務(wù)職能的配合下，自我達(dá)成目標(biāo)的獨(dú)立單元。

這種團(tuán)隊(duì)為主的組織架構(gòu)與管控機(jī)制，是對傳統(tǒng)科層組織和集權(quán)體制的變革，它使公司由“一個企業(yè)”變成了“眾多團(tuán)隊(duì)小組織”，實(shí)現(xiàn)公司管理核心將業(yè)務(wù)權(quán)利下移、監(jiān)督權(quán)上移、組織扁平化、人際關(guān)系簡單化的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司平臺上的團(tuán)隊(duì)，是自行組織的團(tuán)隊(duì)，而不是被組織建立的團(tuán)隊(duì)，包括院系教師團(tuán)隊(duì)和公司員工組成的團(tuán)隊(duì)兩大類。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人具有部分CEO角色，負(fù)責(zé)開拓市場，挖掘用戶需求，并根據(jù)用戶需求組織方案設(shè)計(jì)、安排現(xiàn)場檢測、報(bào)告編制、項(xiàng)目回款、成本支付及績效評價。但團(tuán)隊(duì)不會完成檢測服務(wù)項(xiàng)目的生命周期每個階段的工作，超出公司經(jīng)營范圍的部分外包給外部協(xié)作單位，對內(nèi)如合同的評審、報(bào)告審核、報(bào)告印刷由公司內(nèi)部服務(wù)部門按流程完成。

公司平臺化的團(tuán)隊(duì)劃分以員工的專業(yè)能力為主，根據(jù)公司業(yè)務(wù)范圍分為地基基礎(chǔ)、建筑結(jié)構(gòu)、橋梁隧道、環(huán)保智能、節(jié)能環(huán)境、建材實(shí)驗(yàn)等六大類，在大類再進(jìn)行組織團(tuán)隊(duì)，達(dá)到員工創(chuàng)客化，如圖1所示，平均每個團(tuán)隊(duì)人數(shù)5人。

圖1 平臺+團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

“平臺+團(tuán)隊(duì)”組織結(jié)構(gòu)是對傳統(tǒng)科層制的顛覆，員工不再為是否能提職增加薪酬而煩惱，公司也不再為設(shè)置中層管理崗位而分心，不以職位的高低判斷個人價值，一切直面市場，聚焦價值創(chuàng)造，團(tuán)隊(duì)或個人的能力如何，市場說了算，客戶說了算。

“平臺+團(tuán)隊(duì)”打造的是利益攸關(guān)方共同體，主要有股東、員工、用戶、業(yè)務(wù)政府監(jiān)管部門以及稅務(wù)、審計(jì)方等。

（三）第四張報(bào)表的共贏驅(qū)動

D公司屬于國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，平臺+團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)，需要推動財(cái)務(wù)管控向業(yè)財(cái)融合模式轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)之一是充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)的服務(wù)職能，為團(tuán)隊(duì)的價值創(chuàng)造和效率提升提供支持服務(wù)，概括起來就是數(shù)據(jù)上移、平臺管理，責(zé)任下沉、權(quán)力下放，監(jiān)督上移，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。驅(qū)動的數(shù)據(jù)因素關(guān)鍵在于保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、實(shí)時性和完整性，歸納起來主要有以下三個方面：第一，數(shù)據(jù)上移、平臺管理。D公司強(qiáng)化了全面預(yù)算管理和成本管控措施，財(cái)務(wù)部門要通過預(yù)算測算出合理的固定費(fèi)用區(qū)間，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)方向盈利能力分?jǐn)偟饺?，形成千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)的績效體系。公司平臺利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策和平臺化管理，并依據(jù)數(shù)據(jù)對內(nèi)外部各方進(jìn)行資源配置和賦能。第二，責(zé)任下沉、權(quán)力下放。D公司平臺上運(yùn)營的各團(tuán)隊(duì)，具有很大自主性，決定著平臺的整體績效結(jié)果，對于項(xiàng)目負(fù)有第一責(zé)任，因此相應(yīng)的，平臺要進(jìn)行權(quán)力下放，不僅要放權(quán)到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，甚至可以將一定的權(quán)力下放到最了解客戶、最貼近市場的一線的項(xiàng)目直接負(fù)責(zé)人，責(zé)權(quán)對等，也就是實(shí)施華為“讓聽到炮火的人進(jìn)行決策”。第三，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營。平臺上各經(jīng)營團(tuán)隊(duì)都依據(jù)價值創(chuàng)造進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)利益共享。形成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行價值創(chuàng)造、價值計(jì)量；財(cái)務(wù)部門進(jìn)行價值核算、價值分配閉合循環(huán)。

D公司實(shí)施的第四張表共贏增值表如表1所示，分為員工和團(tuán)隊(duì)兩個層面，它們口徑相同，團(tuán)隊(duì)報(bào)表是成員報(bào)表的匯總。財(cái)務(wù)部門除了預(yù)算管理外，還要對成本管理提出相應(yīng)措施，在擔(dān)任服務(wù)角色時，也擔(dān)任“安檢角色”。平臺上的團(tuán)隊(duì)雖然具有很高的自主性，但在項(xiàng)目的收支方面，必須要做到合法合規(guī)，不能設(shè)立“小金庫”，也不能虛列成本，造成稅收風(fēng)險。

表1 共贏增值表 2020年6月30日 單位：元

共贏增值表中，其間接費(fèi)用、固定成本由財(cái)務(wù)部門計(jì)算提供。因此事實(shí)上部門和員工只對變動成本進(jìn)行控制，進(jìn)行關(guān)注，成為人人都能看得懂的財(cái)務(wù)報(bào)表，每個人都能直觀地計(jì)算出項(xiàng)目帶來的增值分享，在透明中激活了員工的工作主動性。

（四）效果

經(jīng)過一年的實(shí)踐，公司業(yè)績重新得到上升，最直接的體現(xiàn)是努力工作的團(tuán)隊(duì)和員工收益大幅度提高，提升了士氣，振奮了隊(duì)伍，也為公司的下一步發(fā)展探索指出了明確的方向。

四、總結(jié)與展望

企業(yè)經(jīng)營不僅僅是指管理層從事的工作，企業(yè)的全體員工都應(yīng)參與其中。但是參與不是貿(mào)然的參與，而是負(fù)責(zé)任的參與，一旦團(tuán)隊(duì)組建失敗，就要承擔(dān)團(tuán)隊(duì)解散無法取得收益的風(fēng)險。因此，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的選擇顯得非常重要，必須要具有一定的經(jīng)營能力，或者會善用別人的經(jīng)營能力，另外，需要建立與之相匹配的企業(yè)文化。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合時，主要使用了全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)的融合、標(biāo)準(zhǔn)成本與業(yè)務(wù)的融合。

（一）全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)的融合

推行全面預(yù)算管理的目的是控制財(cái)務(wù)權(quán)與經(jīng)營權(quán)。企業(yè)的平臺化表現(xiàn)上是“無為而治”，但這種“無為”恰是在充分的“有為”下進(jìn)行，堅(jiān)持通過全面預(yù)算管理把公司所有關(guān)鍵問題融入一個體系中管理控制。其主要做法是計(jì)算出每類項(xiàng)目的邊際貢獻(xiàn)，測算出公司、各個團(tuán)隊(duì)的保本額，制訂出各級預(yù)算表，動態(tài)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績完成情況。

圖2 全面預(yù)算管理系統(tǒng)

（二）標(biāo)準(zhǔn)成本管理與業(yè)務(wù)的融合

在管理模式中引入標(biāo)準(zhǔn)成本分析思想，不是對團(tuán)隊(duì)的約束，而是要發(fā)揮平臺管理的財(cái)務(wù)力量，提供能創(chuàng)造價值的財(cái)務(wù)服務(wù)，將市場最優(yōu)級的成本標(biāo)準(zhǔn)提供給各團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行分析對照，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本的循環(huán)模式：建立、維護(hù)團(tuán)隊(duì)核算目標(biāo)，核算團(tuán)隊(duì)經(jīng)營成果，分析每個團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)差異，提出團(tuán)隊(duì)改善措施。在成本管理過程中，讓員工自主來做；在關(guān)鍵的成本控制過程中，合同評審采用了團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人承諾制，每個人都對自己的成果負(fù)責(zé)。成本的增加會抵消團(tuán)隊(duì)利潤，就會減少增值部分的分享，影響的不是個人，而是整個團(tuán)隊(duì)，這個自我監(jiān)督比公司控制更有效。

（三）未來展望

公司的“平臺+團(tuán)隊(duì)”的經(jīng)營模式，使用的共贏增值表的第一項(xiàng)是用戶資源，這是一個很大的轉(zhuǎn)變，雖然不徹底，但改變了傳統(tǒng)報(bào)表以產(chǎn)品為中心的核算方式。報(bào)表中反映的內(nèi)容，仍然是管理會計(jì)的內(nèi)容，這需要今后繼續(xù)引導(dǎo)，最終建立以用戶為中心，并由用戶體驗(yàn)交互驅(qū)動生態(tài)圈的攸關(guān)方持續(xù)迭代升級，吸引用戶成為終身用戶，體現(xiàn)用戶是公司最重要的資產(chǎn)。在員工增值分享的基礎(chǔ)上，對于合同外增值，進(jìn)行用戶分享，最終形成如圖3的驅(qū)動發(fā)展模式，促使大量社會相關(guān)主體圍繞平臺在線上線下形成集聚，從而企業(yè)融通發(fā)展。經(jīng)過轉(zhuǎn)型，企業(yè)從封閉發(fā)展模式轉(zhuǎn)向內(nèi)外協(xié)同發(fā)展模式，從單一的服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的鏈接者、整合者。未來的企業(yè)，不是拼出產(chǎn)品，而是拼創(chuàng)客。企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，成為真正的平臺型企業(yè)，團(tuán)隊(duì)存在的必要就是能夠提供增值，能夠?yàn)橛脩舫掷m(xù)創(chuàng)造價值，提高對用戶的黏性，提高平臺生態(tài)圈的生命力和競爭力，做不到這一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)則要解散。

圖3 用戶協(xié)同驅(qū)動模型