波士頓矩陣在中小油服企業(yè)運營分析中的應(yīng)用

金洲

摘要：油服行業(yè)發(fā)展總體呈現(xiàn)下行趨勢，中小油服企業(yè)更是處在行業(yè)弱勢位置，綜合能力無法與國際化大型油服公司匹敵，且行業(yè)服務(wù)對象強(qiáng)勢，公司運營如履薄冰，如何利用有限的資源，發(fā)揮更大的效益是企業(yè)長期發(fā)展壯大的前提。財務(wù)部門如何尋求突破，文章從公司戰(zhàn)略和實際運營角度出發(fā)，利用波士頓矩陣原理，加強(qiáng)財務(wù)分析在運營管理中的地位，作為研究的突破口。通過財務(wù)部門對各項目的運營分析，發(fā)現(xiàn)運營管理中的重點，并有效落實到日常運營管理當(dāng)中尤為重要。文章從財務(wù)分析中存在的可讀性差、無法反應(yīng)業(yè)務(wù)實質(zhì)和缺乏前瞻性問題入手，以及無法有效為公司管理層提供決策依據(jù)和對公司資源分配提出解決方案為突破口，尋找財務(wù)分析與管理者溝通的橋梁，通過基于波士頓矩陣戰(zhàn)略分析思路，將波士頓矩陣運用到中小油服公司項目運營分析中，按項目現(xiàn)狀劃分象限，簡明闡述各項目在公司經(jīng)營管理中的位置，通過分析項目特點，結(jié)合業(yè)務(wù)實質(zhì)，從管理者角度揭示項目運營現(xiàn)狀，分析項目運營中存在的問題，并對業(yè)務(wù)舉措提出建議，為管理者清楚認(rèn)識項目現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向，提供決策依據(jù)，并對改進(jìn)舉措產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行跟蹤總結(jié)。

關(guān)鍵詞：波士頓矩陣;運營分析;中小油服企業(yè);財務(wù)分析

如何做好財務(wù)分析，讓財務(wù)分析工作能切實有效的在項目運營管理中起到指導(dǎo)作用，在有限的企業(yè)資源中找到最優(yōu)的分配方案，讓財務(wù)人員從具體的問題跳出來，參與到企業(yè)經(jīng)營管理當(dāng)中，為企業(yè)經(jīng)營管理者提出更有效的決策依據(jù)，起到為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施鋪路搭橋的作用，尋找財務(wù)分析新的突破口，要從企業(yè)經(jīng)營全局出發(fā)，思考財務(wù)分析方法和手段。作為中小油服企業(yè)的財務(wù)，面對公司處在行業(yè)下行期間，競爭力無法與國際化大型油服公司匹敵的大背景下，提升企業(yè)運營能力，尋找財務(wù)分析新辦法，從公司發(fā)展和管理者落實經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，引入波士頓矩陣戰(zhàn)略管理分析工具，結(jié)合行業(yè)特點和公司項目管理現(xiàn)狀，通過分析企業(yè)具體情況和實時數(shù)據(jù)，沿用波士頓矩陣分析思路，對企業(yè)現(xiàn)有項目進(jìn)行分析，找出問題和未來發(fā)展的風(fēng)險，拓展財務(wù)分析的高度與深度，通過提出切實有效的整改方案，加速項目轉(zhuǎn)型和項目優(yōu)化，提高公司總體收益。另外，隨著油服行業(yè)的變化、公司的發(fā)展，不斷調(diào)整分析因素，采取多措并舉的方式，切實提高公司管理水平。

油服行業(yè)是石油化工產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，在國際上有很多知名企業(yè)，如美國的斯倫貝謝和哈里伯頓、中國的中海油服等，都在國際油服市場有著很強(qiáng)的競爭力。于此同時，隨著中石油、中海油等一批大型國有企業(yè)不斷在海外市場取得突破，國內(nèi)也孕育了一批中小油服公司，但相比之下，在國際市場上競爭力較弱。相關(guān)主業(yè)是跟隨中石油、中海油等大型國有企業(yè)海外擴(kuò)張的步伐，邁向海外市場，此類中小企業(yè)多存在議價能力較弱，運營管理過度靈活等問題，通常處于不利的位置，且抵御風(fēng)險的能力較弱，運營管理如履薄冰。如何高效運營并合理配置企業(yè)資源，必然要依靠高質(zhì)量的運營分析加以支撐，管理者也越來越渴望高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持，因此，作為企業(yè)財務(wù)人員必須開拓財務(wù)分析思路和方法，讓企業(yè)戰(zhàn)略有效實施。

一、財務(wù)分析存在的問題

（一）財務(wù)分析可讀性差

財務(wù)分析是為了體現(xiàn)財務(wù)人員專業(yè)水準(zhǔn)，多引入復(fù)雜的分析方法，力求進(jìn)行全方位、多角度分析，避免疏漏，并將分析圖表逐一排列在分析報告中，對若干指標(biāo)加以標(biāo)注，以數(shù)據(jù)間完美的鉤稽關(guān)作為支撐，先進(jìn)理論為保障，認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度等作為分析成敗的重要標(biāo)準(zhǔn)，但往往忽視報告使用者是誰和使用者關(guān)切什么問題，造成報告內(nèi)容復(fù)雜，結(jié)論專業(yè)術(shù)語晦澀，需解決問題不突出等，使管理者很難把握和理解問題的關(guān)鍵，最后分析報告被束之高閣，無人問津。例如：財務(wù)部利用杜邦分析，在報告中列示完整的杜邦分析圖表，力求為管理者提供全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料，但當(dāng)管理者看到如此多的指標(biāo)和若干指標(biāo)分析時，分析任務(wù)雖已完成，但管理者通常未從中找到問題所在，并未采取措施、制定改進(jìn)方案。

（二）財務(wù)分析不能反應(yīng)業(yè)務(wù)實質(zhì)

財務(wù)分析是財務(wù)日常工作中很專業(yè)的工作，但有些情況下容易停留在數(shù)據(jù)層面的分析，脫離業(yè)務(wù)實質(zhì)給出分析結(jié)果，造成分析結(jié)果錯誤和無效結(jié)論的出現(xiàn)。例如：某項目在獨立運營主體上實施，通過同期財務(wù)報告比對發(fā)現(xiàn)，收入大幅提高，存貨和應(yīng)收賬款沒有過多變化，財務(wù)人員通過存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率進(jìn)行分析，得出存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率大幅提高，項目管理水平有效改善等結(jié)論，但通過對合同業(yè)務(wù)實質(zhì)進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，新增收入業(yè)務(wù)實際為代理業(yè)務(wù)以買斷形式體現(xiàn)，因此原有業(yè)務(wù)相關(guān)周轉(zhuǎn)率情況沒有實質(zhì)變化，只是由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來的財務(wù)數(shù)據(jù)變化，在管理層看來財務(wù)提供的分析結(jié)論與業(yè)務(wù)變化不符。

（三）財務(wù)分析缺少前瞻性

財務(wù)分析多對已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事項和交易進(jìn)行分析，多采用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對未來發(fā)生事項及未執(zhí)行事項很少進(jìn)行預(yù)判分析，因此從分析的源頭就注定了分析方向和分析結(jié)果缺乏前瞻性，不能對項目發(fā)展和內(nèi)部未來資源分配做到定量和定性的分析，管理層無法得到財務(wù)支持，為重大的發(fā)展決定提供分析依據(jù)。

二、波士頓矩陣分析

為了找到突破口，打破財務(wù)思維局限，可以運用波士頓矩陣。波士頓矩陣（Boston-Matrix）又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等，是由美國著名的管理學(xué)家、波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯·亨德森于1970年首創(chuàng)的一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。通過市場引力（銷售增長率）和企業(yè)實力（市場占有率）的相互作用，將產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展前景分為四種類型，以便制定企業(yè)各產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。高增長且高市占有率，發(fā)展前景好，競爭力強(qiáng);高增長但低市場占有率，發(fā)展前景好但市場開拓不足;低增長但高市場占有率，成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者;低增長且低市場占有率，利潤率低甚至虧損。這種方法的核心在于，要解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場需求的變化，只有這樣，企業(yè)的生產(chǎn)才有意義。同時，如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。

在油服企業(yè)發(fā)展的不同階段、不同時期，會出現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)情況，有高速增長的、有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的、有逐步清退的。將波士頓矩陣引入到企業(yè)運營分析中，根據(jù)管理重點，選取關(guān)鍵指標(biāo)，建立對應(yīng)關(guān)系，可以對各項目進(jìn)行分類，分析哪些項目業(yè)務(wù)量大，收入良好，哪些項目需要加大投入，期待長遠(yuǎn)回報，哪些項目在公司發(fā)展中起到中流砥柱的作用，用有限的精力和資源支持重點項目建設(shè)，避免投資缺乏有效的控制和引導(dǎo)，出現(xiàn)事倍功半的結(jié)果。

三、波士頓矩陣在油服行業(yè)的應(yīng)用

在實際的運用中，由于中小油服企業(yè)甲方通常會通過公開招標(biāo)和指定供應(yīng)商相結(jié)合的形式向市場采購物資和服務(wù)，且供貨商名單及占比情況屬于甲方財務(wù)機(jī)密，因此很難得知相關(guān)市場占有率信息。在應(yīng)用中不可以直接使用波士頓矩陣?yán)碚?，?yīng)根據(jù)公司實際情況對波士頓矩陣的分析要素進(jìn)行調(diào)整，從各個項目運營效益方面，以項目收入、項目利潤對波士頓矩陣指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。

（一）波士頓矩陣各項目效益的分析應(yīng)用

1. 確定坐標(biāo)、分界值

（1）橫坐標(biāo)：各項目收入占比。選取本單位各項目的收入占比為橫坐標(biāo)，通過收入占比情況分析可以看出各項目在本單位業(yè)務(wù)比重和對本單位收入的貢獻(xiàn)值。

（2）橫坐標(biāo)分界值：所有項目收入占比的平均值。以2018年為例，公司共開展項目10個，那么收入占比的平均值為100%/10=10%，則以10%作為分界值。

（3）縱坐標(biāo)：各項目利潤率。選取各項目利潤率（（銷售收入-銷售成本-項目直接費用）/項目收入）作為縱坐標(biāo)。

（4）縱坐標(biāo)分界值：預(yù)計項目管理成本率。由于項目利潤率中只考慮項目直接收支，沒有考慮到管理成本，如果項目利潤率不能超過管理成本在收入中的比例，那么項目實際為虧損，因此我們采用項目最低利潤率水平分界值為15%。

2. 劃分矩陣象限，分析相關(guān)對策

通過對2018年各項目實際收入和利潤率情況分析，按照上述規(guī)則，將項目劃分到四個象限中（見圖1）。

（1）將收入占比較大，且項目利潤率較高的項目歸為金牛項目。此類項目已經(jīng)營多年，項目已經(jīng)進(jìn)入成熟期，項目需求平穩(wěn)，且項目實施成本相對穩(wěn)定，管理者可以有效的控制項目成本，項目實施部門亦可避免不必要的支出，公司對此類項目也不需補(bǔ)充流動資金，且項目可為公司運營提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為公司其他項目開展提供強(qiáng)有力的資金保障。例如：伊拉克人力服務(wù)項目，每年提供項目服務(wù)人數(shù)達(dá)到70～80人左右，工作量平穩(wěn)且飽滿，占公司各項目總收入18%左右，由于屬于服務(wù)類業(yè)務(wù)，不存在貿(mào)易類業(yè)務(wù)運輸周期問題，具有回款速度快的業(yè)務(wù)特點，加之有效的成本控制，包括：第一，在合同框架下建立完整的彈性預(yù)算體系，第二，成本核算配合預(yù)算體系搭建，做到與項目匹配且精細(xì)化核算的要求，通過定期的財務(wù)分析，可及時有效地找到成本中不合理支出，并作出及時調(diào)整。因此在利潤穩(wěn)定的情況下，具有良好的現(xiàn)金流，為公司提供穩(wěn)定的資金。

（2）將收入占比較小，項目利潤率較高的項目歸為明星項目。此類項目成本較低，能夠為企業(yè)提供較高比例的回報，但由于收入占比較低，給企業(yè)帶來的總體利潤較少。針對此類項目需要增加投入，包括：人力、財力和物力，使項目管理者更為靈活有效的開展業(yè)務(wù)，從而不斷的提高銷售收入，盡快將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋I(yè)務(wù)。例如：迪拜CPECC物資項目，通過先期籌建過程中專業(yè)的服務(wù)，為甲方提供全方位的后勤物資保障工作，后期通過對甲方需求進(jìn)一步的確認(rèn)，復(fù)有針對性的增強(qiáng)重點需求項目所需人員與技術(shù)的投入，通過業(yè)務(wù)對未來市場前景的預(yù)判，對新投入產(chǎn)生效益進(jìn)行財務(wù)分析預(yù)判和建模，利用客觀數(shù)據(jù)，定量分析，可以為管理者有計劃的持續(xù)投入提供可靠的數(shù)據(jù)支持，助力項目快速平穩(wěn)的轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋ｍ椖俊?/p>

（3）將收入占比較大、項目利潤率較低的項目歸為問題項目。這部分項目開展多年，業(yè)務(wù)量穩(wěn)定，但是由于成本控制不到位，項目利潤較低，項目占據(jù)公司大量資源，究其原因無外乎，第一，找不到替代廠商，無法提升對供貨商的議價能力;第二，項目管理成本控制重點不明確;第三，項目運營管理不到位。因此，此類項目急需找到成本控制的關(guān)鍵，增強(qiáng)議價能力，提高項目執(zhí)行質(zhì)量和效率，最終實現(xiàn)降本的目標(biāo)。例如：土庫曼物資采購項目，經(jīng)營多年，每年銷售收入都維持在1000萬美元以上，但利潤率逐年下滑，回款情況也未好轉(zhuǎn)，在針對此項目成本結(jié)構(gòu)分析時發(fā)現(xiàn)，補(bǔ)貨退貨問題在成本支出中占有相當(dāng)大比例，同時影響同批次合同回款，造成了大量歷史應(yīng)收款，拉長了整個業(yè)務(wù)執(zhí)行周期，導(dǎo)致項目資金占用成本較高，是典型的問題業(yè)務(wù)。

（4）將收入占比較小、利潤率較低的項目歸為瘦狗業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)在公司收入占比較小，成本控制能力很弱，常常屬于虧損業(yè)務(wù)。項目處于衰退階段，如果不能提高項目競標(biāo)利潤，應(yīng)逐步縮減推出。例如：阿爾及利亞服務(wù)項目，在波士頓矩陣圖中位置，處于收入占比小，利潤低的位置，通過對具體合同研究發(fā)現(xiàn)，部分合同邊際貢獻(xiàn)率不足5%，但一直以來為維護(hù)該地區(qū)的項目關(guān)系，沒有停止與甲方的合作，是公司典型的瘦狗業(yè)務(wù)。

（二）改進(jìn)措施及應(yīng)用成效

通過波士頓矩陣項目營運效益分析，根據(jù)公司不同項目的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景，針對不同項目運營特點，為管理者提出合理改進(jìn)意見，提升各項目管理水平，及時有效的控制和防范了項目風(fēng)險。

1. 金牛項目

在2019年項目實施過程中，以2018年月度平均值為參考，對收入、成本、費用每月的上下浮動差異在5%以上數(shù)據(jù)進(jìn)行環(huán)比和同比分析，分析業(yè)務(wù)執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，主要針對形成波動原因包括人數(shù)、工作量、動遷次數(shù)等，及時提示項目管理者人項目執(zhí)行進(jìn)度，有效的保證了金牛項目的含金量，為公司提供了預(yù)期范圍內(nèi)的資金。

2. 明星項目

在業(yè)務(wù)部門針對新合同投入人力、物力和外采技術(shù)方面所需匹配的新增收益，進(jìn)行報價預(yù)算，并在合同執(zhí)行階段采用差異分析、保利點分析等手段，出具定期預(yù)算執(zhí)行分析報告，在執(zhí)行中找到切實合理的人員配比、外采技術(shù)價格、稅費平衡等解決辦法，即保證了明星業(yè)務(wù)持續(xù)增長，又提升了明星業(yè)務(wù)持續(xù)良好發(fā)展的態(tài)勢，為CPECC迪拜項目在收入同比增長30%情況下，項目平均利潤率同比提升2%起到積極作用，呈現(xiàn)出項目利潤率持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。

3. 問題業(yè)務(wù)

持續(xù)監(jiān)控成本結(jié)構(gòu)變化及異常，對項目執(zhí)行周期異常業(yè)務(wù)、供貨議價能力較弱和供貨質(zhì)量方面問題進(jìn)行定期比較分析，為管理者有序開展改進(jìn)工作提供依據(jù)。首先，重點優(yōu)先解決回款問題，在項目歷史應(yīng)收賬款中由于補(bǔ)換貨影響導(dǎo)致的大額未回款，通過定期進(jìn)行比較分析，凸顯問題結(jié)果，有效地改善了總體應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率并降低了應(yīng)收賬款余額;其次，通過持續(xù)改進(jìn)貨物交付和驗收流程，大幅減少補(bǔ)貨業(yè)務(wù);最后，通過拆分訂單發(fā)標(biāo)，主供貨商數(shù)量持續(xù)增多，供貨價格在部分商品中表現(xiàn)有所松動，使得問題業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向金牛業(yè)務(wù)又邁進(jìn)了一步。

4. 瘦狗業(yè)務(wù)

邊際貢獻(xiàn)趨于或小于零的業(yè)務(wù)，通過退出業(yè)務(wù)機(jī)會成本分析，為業(yè)務(wù)部找到最佳退出時期，提出建議，在權(quán)衡相關(guān)因素后，完成退出。

四、結(jié)語

靈活運用波士頓矩陣，開拓財務(wù)解決分析問題的思路，為企業(yè)戰(zhàn)略決策有效落地提供數(shù)據(jù)保障，通過對波士頓矩陣的引入，針對企業(yè)運營現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找到各階段業(yè)務(wù)發(fā)展的特點，通過項目各象限的劃分，讓各項目負(fù)責(zé)人和財務(wù)人員更好的認(rèn)識到各項目在公司未來發(fā)展中的定位。通過項目不同特點，發(fā)現(xiàn)項目運營中存在的問題和未來可能面臨的風(fēng)險，對項目提出有益且切實可行的建議和意見，使得以波士頓理論為指導(dǎo)的經(jīng)營分析，在項目運營管理中發(fā)揮指導(dǎo)性作用，建立項目管理與職能部門的溝通橋梁，加強(qiáng)管理部門與項目部門的融合，促進(jìn)各項目向金牛業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，便于公司運營戰(zhàn)略的有效實施。但是波士頓矩陣在應(yīng)用中還需要與時俱進(jìn)，結(jié)合其他管理手段，才能在運營管理中發(fā)揮更大的作用。首先，隨著行業(yè)變化、公司發(fā)展，應(yīng)用波士頓矩陣中所采用的坐標(biāo)和分界值合理性會不斷變化，為確保與企業(yè)的運營方向、戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，根據(jù)實際情況及時調(diào)整十分必要。其次，在管理實踐中還要多措并舉，運用預(yù)算管理和績效管理等手段，通過全面預(yù)算將運營問題數(shù)字化、具體化，將運營分析中存在的問題和舉措目標(biāo)化，通過制定全面績效考核體系，抓住重點KPI指標(biāo)，分析考核結(jié)果，反饋考核中發(fā)現(xiàn)的問題，修正運營管理不足，使公司戰(zhàn)略規(guī)劃能夠落地。只有采取多管齊下的措施，才能將波士頓矩陣在運營管理中發(fā)揮更大作用。

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（作者單位：北京永安信通科技有限公司）