中小企業(yè)人力資源管理優(yōu)化思考

楊斌

[摘? ? 要] 宏觀經(jīng)濟處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整期，中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要重視人力資本的價值，建立科學(xué)規(guī)范的人力資源管理機制對處于成長期的中小企業(yè)具有重要意義。文章從管理咨詢視角，以發(fā)揮A公司為例，通過對其人力資源現(xiàn)狀的咨詢與診斷，發(fā)現(xiàn)其存在以下突出問題：戰(zhàn)略管理缺失，未能制定人力資源規(guī)劃;未進行工作分析，招聘管理缺乏系統(tǒng)性;培訓(xùn)開發(fā)缺乏系統(tǒng)性，培訓(xùn)遷移水平低;績效考核粗放，其中心功能弱化;薪酬偏重硬薪酬，內(nèi)部公平性亟待解決?；诖?，從專業(yè)性和針對性角度，提出優(yōu)化A公司人力資源管理的建議，為中小企業(yè)提升人力資本價值提供參考。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè);人力資源管理;企業(yè)生命周期

0? ? ? 引? ? 言

中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在穩(wěn)定就業(yè)、保持經(jīng)濟活力方面扮演不可或缺的角色。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2018年末中小企業(yè)36.9萬戶，占全部規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)戶數(shù)的97.6%。其中，中型企業(yè)5.0萬戶，占中小企業(yè)戶數(shù)的13.5%;小型企業(yè)31.9萬戶，占86.5%。從企業(yè)發(fā)展周期看，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期為節(jié)約人工成本和監(jiān)督成本，用工方式靈活，管理粗放，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，人力資源管理的規(guī)范性和科學(xué)性成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。本文從管理咨詢視角，結(jié)合對A公司的調(diào)研，剖析中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，進而提出適合企業(yè)特點的人力資源管理優(yōu)化建議，為中小企業(yè)提供參考。

1? ? ? A公司背景及人力資源概況

A公司是S省的一家，集交通安全設(shè)施制造和銷售于一體的小型民營公司。公司于2008年創(chuàng)立，設(shè)立了行政綜合部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部等核心職能部門，采用扁平化管理模式。企業(yè)業(yè)務(wù)以省域公路建設(shè)管理為主，年銷售額約5 000萬元，在同行業(yè)中具有一定的區(qū)域影響力。

截至2019年末，員工人數(shù)達110人，其中有12名管理人員，其他人員以生產(chǎn)性工人為主，企業(yè)屬于定制化生產(chǎn)，按訂單銷售，銷售人員僅有5名。企業(yè)員工的整體受教育程度偏低，技校和初中學(xué)歷占75%，具有大專及以上學(xué)歷的員工人數(shù)為12人，占員工總數(shù)的11%。擁有職業(yè)資質(zhì)的員工有5名，僅占企業(yè)員工總數(shù)的5%。整體看，A公司的人力資源質(zhì)量較低，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與創(chuàng)新能力。由于近兩年來核心骨干員工流失率居高不下，員工對薪酬的滿意度低，公司決策層決定外聘管理咨詢公司，提出優(yōu)化人力資源管理的策略方案。

2? ? ? A公司人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

本文根據(jù)前期與企業(yè)決策層的溝通交流，結(jié)合企業(yè)管理實際，編制了《企業(yè)高層管理人員訪談提綱》《企業(yè)中層管理人員訪談提綱》《企業(yè)一般員工訪談提綱》以及《企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷》四份調(diào)研資料。筆者于2018年12月至2019年2月進駐企業(yè)調(diào)研，與A公司不同層級人員進行訪談?wù){(diào)查，回收了93份有效調(diào)查問卷，開展了企業(yè)人力資源管理的診斷。通過對調(diào)研資料的整理分析，梳理出A公司人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的主要問題。

2.1? ?戰(zhàn)略管理缺失，未能制訂人力資源規(guī)劃

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)由于行業(yè)需求旺盛，A公司從創(chuàng)業(yè)期步入成長期，但目前尚未建立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的缺失，勢必影響戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理的引領(lǐng)作用，也難以形成對企業(yè)員工向心力的引導(dǎo)。A公司尚未建立與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致公司在人員招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理等方面都沒有發(fā)揮戰(zhàn)略的引領(lǐng)和導(dǎo)向功能，人力資源基礎(chǔ)工作的開展多集中在應(yīng)急性需要和短期目標(biāo)的達成。此外，由于公司人事部門人員短缺，人力資源管理還是停留在人事管理階段，沒有形成專業(yè)化人力資源管理格局。

2.2? ?未進行工作分析，招聘管理缺乏系統(tǒng)性

A公司目前主要有兩種招聘渠道：網(wǎng)絡(luò)平臺招聘和內(nèi)部人引薦，前者主要針對專業(yè)技術(shù)人員，后者多針對生產(chǎn)部門的一線生產(chǎn)工人。由于公司在工作分析模塊的缺失，導(dǎo)致A公司人員招聘管理工作的開展并未依托科學(xué)規(guī)范的崗位說明書。招聘數(shù)量與招聘標(biāo)準(zhǔn)多依靠中高層管理人員的經(jīng)驗判斷，招聘標(biāo)準(zhǔn)與錄用決策也多基于短期決策，沒有根據(jù)人員供需平衡狀況，制訂符合當(dāng)前與未來公司發(fā)展?fàn)顩r，基于勝任力的人員招聘標(biāo)準(zhǔn)。同時公司專業(yè)技術(shù)人員的招聘把注意力放在受教育程度和專業(yè)方向等基準(zhǔn)性勝任特征方面，對擬招聘崗位所需要的人格特質(zhì)、動機等鑒別性勝任特征的測度關(guān)注不足，導(dǎo)致人員招聘與績效的關(guān)聯(lián)性弱化。

2.3? ?培訓(xùn)開發(fā)缺乏系統(tǒng)性，培訓(xùn)遷移水平低

通過調(diào)研，了解到公司目前并沒有制定中長期培訓(xùn)規(guī)劃和短期（年度）培訓(xùn)計劃，使得公司培訓(xùn)工作的開展呈現(xiàn)碎片化和非系統(tǒng)化特征。針對培訓(xùn)需求的調(diào)研，A公司員工在兩個模塊的培訓(xùn)需求最為強烈，分別是“技術(shù)知識培訓(xùn)”（占問卷樣本總數(shù)的50%）和“具體工作中所需特殊技能培訓(xùn)”（占問卷樣本總數(shù)的40%）。從培訓(xùn)方式看，A公司主要采取三種培訓(xùn)方式：新員工培訓(xùn)（師徒培訓(xùn)模式）、中高層管理人員的專項培訓(xùn)（網(wǎng)絡(luò)課程模式）以及生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)內(nèi)訓(xùn)（現(xiàn)場示范性培訓(xùn)）;從培訓(xùn)頻率分析，61.4%的受訪員工是“一年一次”，僅有8.5%的員工表示自己的培訓(xùn)頻率是“每年三次”。絕大多數(shù)員工肯定了培訓(xùn)對企業(yè)發(fā)展和個體成長的重要意義，61.4%的員工表示“培訓(xùn)對實際工作幫助比較大”。通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)員工的培訓(xùn)遷移程度（培訓(xùn)后把所學(xué)知識在實踐中的應(yīng)用程度）低。公司承擔(dān)培訓(xùn)經(jīng)費開展了培訓(xùn)活動，但對培訓(xùn)效果的評估工作尚未重視，而這恰恰是促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。同時，A公司管理人員的選拔、任用多基于資歷和能力綜合考量，但沒有明確的任用標(biāo)準(zhǔn)，也無競爭機制的引入，導(dǎo)致人員配置的科學(xué)性有待加強，對年輕員工的激勵與職業(yè)規(guī)劃引導(dǎo)弱。員工普遍反映縱向晉升機會匱乏，橫向流動可能性小。

2.4? ?績效考核粗放，其中心功能弱化

筆者了解到A公司屬于外向型企業(yè)，以銷定產(chǎn)。績效考核指標(biāo)簡單，非生產(chǎn)部門主要與考勤掛鉤，生產(chǎn)部門與產(chǎn)量關(guān)聯(lián)，沒有健全完善的績效考核指標(biāo)。針對考核方式的調(diào)研，調(diào)研樣本中42.9%的員工表示公司對工作的檢查采取“定期的口頭匯報”;40%的員工表示檢查方式屬于“非定期、隨意的口頭匯報”。由于A公司尚未建立科學(xué)的考評機制，對員工的激勵與約束引導(dǎo)功能弱。生產(chǎn)部門內(nèi)部針對制造過程中出現(xiàn)的缺陷產(chǎn)品處理，員工表示多以教育為主，懲戒力度比較弱。整體看，A公司目前的績效考核尚未制度化、常態(tài)化，績效考核結(jié)果與薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)聯(lián)度差，也是公司亟待解決的重要人力資源管理問題之一。

2.5? ?薪酬偏重硬薪酬，內(nèi)部公平性亟待提高

通過調(diào)研，了解到A公司目前實施的員工薪酬結(jié)構(gòu)比較簡單。從直接薪酬角度看，員工薪酬包括月薪和年終獎兩大部分，其中月薪主要由“基本薪酬+全勤獎金+加班補貼”組成;年終獎主要是公司向員工增發(fā)一個月工資，但發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，員工表示不清楚。從間接薪酬角度看，公司為員工提供教育培訓(xùn)、“五險”、雙休、節(jié)假日禮品、集體旅游等福利項目。從廣義薪酬的角度分析，公司目前提供的薪酬偏重硬薪酬，對軟薪酬的關(guān)注度不足。A公司目前的薪酬水平在本地區(qū)同行業(yè)中屬于中等偏上，具有一定的外部競爭力。但基本薪酬的設(shè)置仍然以高管的主觀評定為依據(jù)，沒有充分體現(xiàn)崗位價值的差異。以生產(chǎn)部門為例，采取計件工資制，但計件方式由每月度產(chǎn)量倒推測算，同時還受到管理者的主觀調(diào)控干預(yù)，生產(chǎn)部門員工反映計件不夠透明公平。實施的薪酬保密制在公司創(chuàng)業(yè)初期雖然可以簡化管理成本，但隨著公司進入成長期，保密薪酬一定程度上弱化了薪酬的激勵性。

2.6? ?勞動關(guān)系管理存在風(fēng)險

針對A公司目前的勞動關(guān)系管理，通過調(diào)研了解到公司針對企業(yè)生產(chǎn)部門、研發(fā)部門的核心人力資本，尚未簽訂“競業(yè)限制”條款，存在企業(yè)核心人力資本流失的風(fēng)險隱患。此外生產(chǎn)部會根據(jù)訂單多寡，臨時性招募輔助工人，但用工方式并不規(guī)范，存在用工風(fēng)險。

3? ? ? 優(yōu)化A公司人力資源管理的策略

基于前期調(diào)研分析，A公司亟待建立科學(xué)規(guī)范的人力管理機制，推進企業(yè)從人事管理階段走向?qū)I(yè)化人力資源管理階段。優(yōu)化人力資源管理的思路如下。

3.1? ?以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向，編制人力資源規(guī)劃

公司高管需要根據(jù)企業(yè)未來3～5年的戰(zhàn)略方向，先制訂3年左右的中期計劃，再根據(jù)每年公司的發(fā)展目標(biāo)，制訂年度經(jīng)營計劃。進而實現(xiàn)“中長期戰(zhàn)略目標(biāo)—年度經(jīng)營目標(biāo)—績效目標(biāo)”的層層分解，以目標(biāo)管理為導(dǎo)向，推進公司人力資源管理與戰(zhàn)略管理的有機銜接。公司分解戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)人力資源供需矛盾，編制中短期人力資源規(guī)劃。

3.2? ?通過工作分析，編制部門和崗位的工作說明書

對于公司部門協(xié)作不緊密，崗位職責(zé)不清晰、管理崗位流動性弱等突出問題，項目組建議優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，通過工作分析，編制各部門、各崗位的工作說明書，明晰各部門和崗位的工作責(zé)任與權(quán)限，并為員工培訓(xùn)、績效與薪酬管理提供基礎(chǔ)和保障。

3.3? ?建立基于“培訓(xùn)環(huán)”的培訓(xùn)開發(fā)管理機制

建議公司應(yīng)逐步樹立人力資本投資觀，把培訓(xùn)視為員工激勵的手段之一?；谌肆Y源管理“培訓(xùn)環(huán)”理論，建立“培訓(xùn)需求分析—培訓(xùn)計劃制訂—培訓(xùn)方案實施—培訓(xùn)效果評估”的系統(tǒng)管理機制。其中培訓(xùn)需求分析要綜合考慮三個方面：企業(yè)需求（由公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度發(fā)展目標(biāo)決定）、部門需求（結(jié)合部門崗位職責(zé)）、崗位需求，可以通過問卷和訪談相結(jié)合的方式了解。培訓(xùn)計劃的制訂以年度計劃為重點，兼顧企業(yè)、部門、崗位需求，由人力資源部擬訂年度培訓(xùn)計劃，自上而下編制培訓(xùn)預(yù)算和時間進度。培訓(xùn)方案實施過程中，要處理好各項資源配置，盡可能地在公司內(nèi)實現(xiàn)培訓(xùn)資源共享。培訓(xùn)結(jié)束后要分階段有重點地開展培訓(xùn)評估（包括反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層四個階段的評估），輔之以相應(yīng)的激勵機制，促進培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。

3.4? ?建立科學(xué)規(guī)范的績效考核制度

公司逐步建立科學(xué)規(guī)范的績效管理機制，工作重點包括以下三個方面。

3.4.1? ?提煉KPI指標(biāo)，簽訂績效合同

公司逐步建立績效文化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度發(fā)展目標(biāo)，通過縱橫分解，提煉出企業(yè)級、部門級、崗位級的KPI指標(biāo)，形成指標(biāo)體系。各部門負責(zé)人、各崗位任職者以年度為單位，和公司簽訂績效合同，為后續(xù)員工績效考核、職務(wù)晉升、薪酬設(shè)計提供重要依據(jù)。

3.4.2? ?構(gòu)建部門及崗位的績效考核指標(biāo)體系

建議生產(chǎn)部門以任務(wù)績效為主，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)，提取ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)作為各部門、各崗位績效考核指標(biāo)制訂的基礎(chǔ)，以及優(yōu)化計件工資制度的依據(jù)。建議參謀部門（行政、人力資源、財務(wù)等部門）的績效考核指標(biāo)以周邊績效為主，任務(wù)績效為輔。對于研發(fā)部，完善項目考核制，以項目周期為考核周期，加強定期反饋。

3.4.3? ?強化績效考核與其他人力資源管理模塊的關(guān)聯(lián)性

公司逐步確立績效考核在人力資源管理中的中心地位，把績效考核結(jié)果與員工薪酬設(shè)計（月度績效工資、年終獎金）、培訓(xùn)開發(fā)、勞動關(guān)系、職務(wù)晉升等事務(wù)更加緊密地聯(lián)系起來。

3.4.4? ?發(fā)揮薪酬管理的激勵性

公司逐步推行薪酬公開制，進一步發(fā)揮薪酬的激勵性與約束性作用。建議采用結(jié)構(gòu)工資制（基本工資+企業(yè)工齡工資+學(xué)歷工資+崗位工資+績效工資），通過不同模塊的薪酬組合更加充分地體現(xiàn)薪酬設(shè)計的內(nèi)部公平性與外部競爭力。其中崗位工資可通過對部門（崗位）的價值評價與排序，設(shè)計具有不同級差幅度的崗位工資等級制。發(fā)揮非貨幣薪酬的激勵性。逐步建立管理人員的競爭上崗機制及聘用制度，使“庸者下，能者上”，尤其是通過不同職業(yè)生涯路徑設(shè)計，提升青年員工的工作積極性和成就感，也促進人力資源在公司內(nèi)部的良性流動。

3.4.5? ?規(guī)劃用工制度，規(guī)避勞動關(guān)系管理風(fēng)險

針對A企業(yè)現(xiàn)狀，需要審視評估可能存在的用工風(fēng)險，對核心技術(shù)專家和生產(chǎn)專家可探索競業(yè)限制合同條款的簽訂。對生產(chǎn)部門的輔助性工人，通過勞務(wù)派遣方式滿足臨時性用工需求，以減少企業(yè)用工風(fēng)險。目前宏觀經(jīng)濟處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整的下行期，中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更需要重視人力資本的價值，以科學(xué)規(guī)范的人力資源管理推動企業(yè)賦能員工、激活組織。

主要參考文獻

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