從財務(wù)角度探討施工企業(yè)如何提高創(chuàng)效能力

摘 要：施工企業(yè)提高創(chuàng)效能力涉及面廣內(nèi)容多，但主要表現(xiàn)形式是提高企業(yè)的利潤水平。項目是企業(yè)利潤的主要源泉，項目的平均利潤水平很大程度上決定了企業(yè)的經(jīng)濟狀況。企業(yè)通過良性規(guī)模擴張能獲取更多利潤。規(guī)模擴大后，其效益取決于企業(yè)對項目能否有效管控。本文從施工企業(yè)實際現(xiàn)狀入手，對當(dāng)前施工企業(yè)存在的主要問題進行剖析，從財務(wù)視角對擬采取對策進行探討。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);創(chuàng)效能力;對策

一、施工企業(yè)提高創(chuàng)效能力的意義

伴隨著施工企業(yè)市場競爭的激烈程度不斷加劇，中標(biāo)項目的利潤空間是越來越小。此外，市場環(huán)境繼續(xù)惡化，工程款回攏率低、運營費用增加、經(jīng)營性現(xiàn)金流為紅字、資產(chǎn)負債高企都是導(dǎo)致施工企業(yè)微利運營的重要因素。隨著新形勢的繼續(xù)發(fā)展，如果施工單位自身創(chuàng)效能力仍然不強，無疑將會被市場淘汰。

站在財務(wù)視角，提高創(chuàng)效能力，不僅要加強銀企合作的力度和廣度，堅持金融資源及資金集中，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金需求，減少現(xiàn)金支出，釋放節(jié)息效能，還需要不斷拓展收入來源，完善和加強工程項目管理工作，促進資源的有效利用，從而獲得更多的經(jīng)濟效益。

二、施工企業(yè)當(dāng)前存在的主要問題

在目前經(jīng)濟快速發(fā)展的新形勢下，受到傳統(tǒng)粗放式管理理念的影響， 部分施工企業(yè)思想觀念落后，競爭意識較差，管理方式落后，再加上行業(yè)環(huán)境的巨大變化，積累了較多的問題和矛盾，經(jīng)營較為艱難，經(jīng)濟極為拮據(jù)。存在的問題主要表現(xiàn)為：

（一）市場營銷方面

部分施工企業(yè)營銷意識不強、經(jīng)營方式單一，為了將某區(qū)域內(nèi)任務(wù)的份額確保下來，一有項目就參加投標(biāo)，唯恐掉下任何一個項目。在海綿城市、城市更新、投融建項目等新興領(lǐng)域參與力度不夠。以A集團公司為例，近3年累計實際實施投融建項目79個，新簽合同額共計388.47億元，占近3年新簽合同額2400億元的15%。此外，一些單位為完成經(jīng)營指標(biāo)，饑不擇食，不嚴格履行標(biāo)前評審程序，投虧損標(biāo)、無資本回報及回款困難的墊資標(biāo)。

（二）內(nèi)部資源配置方面

施工企業(yè)的項目多，地點分散，部分單位由于缺乏有效的組織管理，項目往往從自身利益出發(fā)，在人員、物資、設(shè)備等資源的集約化管理水平不夠，如新開工一個項目，就要設(shè)立一個項目機構(gòu)，配齊一套人馬，造成管理機構(gòu)繁多，導(dǎo)致管理費開支巨大。此外，隨著施工進度對企業(yè)資源的動態(tài)管理不明顯，如在項目開工之初，工作面未全部打開前，將人員、設(shè)備一次性配足，存在等待工作的現(xiàn)象。在項目進入收尾階段后，周轉(zhuǎn)材料、設(shè)備等及時不能轉(zhuǎn)場，無法投入到其他項目使用，不僅周轉(zhuǎn)效率低下，還占用了大量生產(chǎn)資金。

（三）資金收支管理方面

首先，由于資金來源受限等原因，部分建設(shè)單位不能按合同約定及時結(jié)算以及撥付工程款，造成施工企業(yè)大量墊資，企業(yè)流動資金大量被擠占，致使施工單位資金嚴重短缺，只能不惜貸款來墊資施工，加大了企業(yè)成本負擔(dān)。其次，資金分散，缺乏監(jiān)管，現(xiàn)金流赤字嚴重。一方面，部分項目對分包隊伍超付、預(yù)付的情況時有發(fā)生;另一方面，部分項目不僅無法向公司繳納上交款，反而需要公司不斷注入資金，造成企業(yè)現(xiàn)金流只出不進。

（四）收尾項目管理方面

施工企業(yè)存在流動性大、施工區(qū)域分布廣、收尾工作時間長、收尾工程項目數(shù)量多等行業(yè)特點，會導(dǎo)致收尾項目人員多，現(xiàn)場管理費用開支較大。部分企業(yè)由于資產(chǎn)處置缺乏有效的組織和管理，導(dǎo)致一些項目資源浪費，另外一些項目重復(fù)購置等現(xiàn)象。此外，竣工決算滯后，工程尾款難以收回等收尾項目常見問題，也會導(dǎo)致施工企業(yè)效益大量流失。

（五）成本要素方面

近年來，以建筑原材料、勞動力等為代表的項目要素成本不斷攀升，使得施工企業(yè)毛利水平不斷變小。環(huán)保政策、去產(chǎn)能政策多重政策因素疊加，使建筑材料市場出現(xiàn)了劇烈波動，特別是砂石，漲幅驚人。此外，勞動紅利消失，建筑工人實名制、社保新政等制度的出臺，導(dǎo)致人力成本進一步上升。以上項目要素成本的上升，進一步壓縮了鐵路施工企業(yè)利潤空間。

三、提升施工企業(yè)創(chuàng)效能力的關(guān)鍵措施

（一）源頭管控，不投虧損標(biāo)與收款困難的墊資標(biāo)

沒有利潤和現(xiàn)金流入的規(guī)模是無效的規(guī)模。施工企業(yè)要堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，強化布局，在做大規(guī)模的同時，始終堅守風(fēng)險可控、收益可期、回收可靠的原則，開展經(jīng)營業(yè)務(wù)。主要參與方式為：一是主動參與標(biāo)前經(jīng)營及評審，通過上門商業(yè)談判爭取計價、支付等關(guān)鍵合同條款改善，提高經(jīng)營質(zhì)效;二是要求經(jīng)辦單位對利潤率和資金回款簽訂責(zé)任書，將項目年度執(zhí)行情況納入上級公司專項考核，項目結(jié)束后進行投資后評價和效益審計，確保項目預(yù)期指標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）資本聯(lián)動，承攬更多高質(zhì)量項目

采用投融建模式參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，施工企業(yè)才有實現(xiàn)投資、建設(shè)、運營一體化并打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈的機會，利潤空間才能得到進一步增強。

施工企業(yè)要深入踐行“財務(wù)助力經(jīng)營”的立體經(jīng)營理念，積極穩(wěn)妥推進投融資經(jīng)營，擴大利潤率較高項目市場份額。把主動“找項目”、“找資金”作為同等重要的工作來抓，充分考慮資金的時間價值、資金成本和投資回報，深入可行性研究，創(chuàng)新融資手段，做好資金籌劃和風(fēng)險甄別，主動做好項目的前期跟蹤、談判運作和組織實施。

（三）聯(lián)動經(jīng)營，干好在建帶動區(qū)域滾動新簽

營銷與生產(chǎn)渾然一體、相互支撐、相互促進。施工企業(yè)要堅持“以現(xiàn)場保市場”、“滾動開發(fā)促發(fā)展”的工作思路，充分發(fā)揮項目與業(yè)主及地方投資平臺直接打交道的優(yōu)勢，形成協(xié)同關(guān)系。通過給予考核和經(jīng)費支持，激勵項目守土有責(zé)、守土有為，讓項目部以信用信譽換取項目和區(qū)域的滾動開發(fā)，有層次、有針對性地開展立體化經(jīng)營工作，促使項目在區(qū)域內(nèi)滾動經(jīng)營。

（四）頂層設(shè)計，三大中心保障項目資源高效配置

施工企業(yè)要集合企業(yè)優(yōu)勢資源，對項目施工生產(chǎn)實行模塊化供給。在企業(yè)內(nèi)部建立物資、設(shè)備、勞務(wù)三大中心，統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)集約管理。一是落實項目法管理要求，發(fā)揮好人才（勞務(wù)）中心的作用。嚴格執(zhí)行人員分流要求，隨項目工作量變化，動態(tài)調(diào)整項目人員，切實提高人均勞動生產(chǎn)率。抓好正式職工和勞務(wù)人員總量控制，做到人力資源最優(yōu)利用。二是提升物資設(shè)備集中化管理力度。施工企業(yè)要充分挖掘周轉(zhuǎn)材料等使用價值，杜絕賬外資產(chǎn)，避免資產(chǎn)浪費或流失。三是加大公司內(nèi)部乃至集團內(nèi)部租賃市場建設(shè)，合理調(diào)配項目所需設(shè)備、物資，盡量減少外購或外租方面的重復(fù)投入，降低企業(yè)成本。

（五）減并機構(gòu)，提升項目管理效能和壓減管理層次。

施工企業(yè)要通過減并項目機構(gòu)，強化項目施工組織和管理效率，不斷壓減管理費開支。具體做法如下：

針對規(guī)模較大的單個項目，為減少管理層級，提高管理效率，實行托管給-家工程公司，由該工程公司設(shè)立“代管指揮部"，“代指揮部"管理人員由受托工程公司委派。

針對多項目“項目群” 的管理，要根據(jù)人均生產(chǎn)率，管理經(jīng)費率等指標(biāo)對工程公司的項目進行分析，按照有利于集中分片管理原則，梳理出能采用“項目群"管理的項目。對具備“項目群"管理能力的項目經(jīng)理、合同、物資機械、財務(wù)負責(zé)人進行梳理，可依托一個工作量較大的主要項目，對臨近區(qū)域項目進行管理?！绊椖咳骸必撠?zé)所管轄片區(qū)項目的安全、質(zhì)量、進度、協(xié)調(diào)、項目核算、變更索賠等工作，同時按照“生產(chǎn)經(jīng)營一體化" 原則，負責(zé)所管理區(qū)域的項目營銷開發(fā)工作。

（六）強化雙清，提升兩金壓減工作成效。

雙清旨在開源。施工企業(yè)要牢固樹立雙清工作主線意識。一是重塑“兩金”壓降理念。工程公司班子管項目必須抓雙清，主要領(lǐng)導(dǎo)作為總負責(zé)人，要像“搞經(jīng)營、擴規(guī)模、賺利潤”一樣對待雙清及兩金壓降工作。二是壓實系統(tǒng)職能。施工企業(yè)要深入項目開發(fā)、竣工交驗、完工結(jié)算、債權(quán)清收等環(huán)節(jié)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)需密切配合，各司其職。三是緊盯重點。施工企業(yè)要堅持“突出重點、帶動全局”工作思路，根據(jù)項目兩金金額、賬齡及回收風(fēng)險，梳理出年度重難點清收、清欠項目，訂立“雙清”責(zé)任書，加大過程督導(dǎo)力度。對雙清工作推進過程中遇到的“疑難雜癥”，及時進行“綜合問診”，提出對策。四是豐富雙清措施手段。針對不同業(yè)主的個性情況，綜合應(yīng)用誠心經(jīng)營、友情清欠、置換清欠、抵債清欠等手段，推動業(yè)主還本付息的供應(yīng)鏈前端清欠，發(fā)揮資本運作與資產(chǎn)經(jīng)營的雙輪驅(qū)動作用，加速資產(chǎn)變現(xiàn)回流。

（七）以收定支，強化項目資金自平衡

施工企業(yè)要堅持正向現(xiàn)金流為目標(biāo)，以項目資金自平衡為手段，倒逼項目提高項目盈利能力及現(xiàn)金貢獻，強化項目資金自生能力，減少對內(nèi)借款的額度和依賴。同時堅持一類資金（如職工工資、民工工資、燃油費、差旅費、水電費等）剛性支付，二類資金（如材料款、機械使用費等）以收定支，持續(xù)改善資金狀況。

工程項目資金自平衡是在保證上交款前提的現(xiàn)金流自平衡。項目資金缺口若超出公司測算的范圍，說明項目資金不平衡，過程中出現(xiàn)了虧損。對這類項目，在績效年薪兌現(xiàn)和分成獎勵時要適當(dāng)扣減項目績效。目的是為了在施組方案、臨時工程費用、工程進度、安全質(zhì)量、勞務(wù)管理、物資采購與管理、機械設(shè)備利用、壓縮非生產(chǎn)性開支等方面做好成本控制和資金控制，對沖要素成本上漲風(fēng)險。

（八）服務(wù)現(xiàn)場，強化項目管理過程管控

施工企業(yè)要堅持重點項目資金支付審批制度，對集采資金和油品款進行重點監(jiān)控，實行資金扶持，服務(wù)和保障現(xiàn)場。同時，還要對超付、預(yù)付等行為進行管控，提高項目資金的使用效率。對確需上級支持資金的項目，在項目班子繳納還款保證金后，給予貸款支持，但凡有貸款項目均實行對外支付審批，避免資金有去無回。

此外，施工企業(yè)要建立項目月度報告制度，通過項目資金收支、工程結(jié)算、利潤、經(jīng)費、上交款、兩金狀況上，重大風(fēng)險等的反映，全方位了解項目情況。同時堅持預(yù)警督促，借助財務(wù)共享平臺，對現(xiàn)金流為負、虧損和兩金超預(yù)算的項目開展財務(wù)監(jiān)察，及時堵塞項目管理漏洞，提升項目管理水平。

（九）強化收尾，推行收尾項目集中管理

施工企業(yè)要做好收尾項目的人員和費用的集中管控，對照完成日常工作清單，一切工作圍繞“兩金歸零”開展。需要開展的主要工作為：

一是將完工百分比超過95%的項目均納入所屬單位收尾項目集中管理;二是逐項梳理各收尾項目資金資產(chǎn)狀況，將兩金余額較大的均納入重點督辦，加快資產(chǎn)回收、調(diào)配和處置;三是從嚴下達收尾項目經(jīng)費預(yù)算，履行費用報銷集中審批;四是每月定期召開收尾項目工作推進會，一項一策，制定和落實節(jié)點計劃，確保實現(xiàn)階段性工作目標(biāo);五是督促職能部門加快推進收尾項目缺陷整改、竣工驗收、資料移交、竣工結(jié)算和欠款回收等工作。

（十）優(yōu)化考核，激發(fā)項目團隊積極性

施工企業(yè)要解決企業(yè)實施階段的管理問題，核心在于構(gòu)建激勵約束機制，將管理團隊利益與企業(yè)利益進行捆綁，激發(fā)管理團隊的內(nèi)生動力和主人翁意識，促使企業(yè)團隊主動降本增效。

對工程子分公司層面的考核，突出效益優(yōu)先導(dǎo)向，從員工數(shù)量、收入規(guī)模、施工能力、經(jīng)營能力、占用資源等因素綜合考慮，確定各單位考核指標(biāo)，構(gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系。

對項目層面的考核，堅持“以效益論英雄”的價值導(dǎo)向，優(yōu)化項目指標(biāo)考核設(shè)置，加強月（季）度動態(tài)考評，嚴格考核結(jié)果的應(yīng)用。對竣工移交的項目，要根據(jù)經(jīng)營成果進行超額利潤預(yù)兌現(xiàn)。此外，還要構(gòu)建項目在雙向選人用人方面的鼓勵機制，充分發(fā)揮考核的激勵約束作用。

四、結(jié)束語

施工企業(yè)提高創(chuàng)效能力，是一項系統(tǒng)性工作，需要全面、穩(wěn)步推進。財務(wù)人員要依據(jù)開源節(jié)流的管理理念，系統(tǒng)梳理出影響企業(yè)效益的主要因素，以項目管理為抓手，進而統(tǒng)籌施策，努力實現(xiàn)項目管理水平提升，進而促進市場競爭力持續(xù)提升。本文所提出的解決方案，涉及市場營銷、資源配置、資金管理、收尾項目管理、激勵考核等主要工作，顯著提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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作者簡介：

楊中華 ，高級會計師，中鐵八局集團有限公司財會部監(jiān)察科科長。