銀行網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化的難點與解決方案的調(diào)研

摘 要：商業(yè)銀行網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化的根本目的是為加快推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，通過壓內(nèi)增外等措施，在保證高效運營服務和有效風險防控前提下，通過勞動組合的優(yōu)化，提升網(wǎng)點的綜合營銷職能。近年來，商業(yè)銀行網(wǎng)點努力開展勞動組合優(yōu)化，進一步壓降高柜人員，但一段時間實施下來，網(wǎng)點普遍反映廳堂壓力大，客戶體驗度不佳，投訴增多，困難重重。本文以對農(nóng)業(yè)銀行南京某一級支行為調(diào)研對象，對該支行全轄人員、勞動組合做了全面摸排，分析存在的問題，并提出優(yōu)化改革方案和措施。

關鍵詞：商業(yè)銀行;銀行網(wǎng)點;勞動組合優(yōu)化

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.09.049

1 農(nóng)業(yè)銀行南京某一級支行機構和人員情況

該支行現(xiàn)有12個網(wǎng)點，其中：全功能網(wǎng)點11個、智能輕型化網(wǎng)點1個，無農(nóng)村網(wǎng)點。

網(wǎng)點人員情況：二級支行行長12人，副行長7人、試崗制行長助理4人，內(nèi)勤行長12人，客戶經(jīng)理11人、大堂經(jīng)理及副理15人，超柜引導員14人，柜員59人（其中：長病休和產(chǎn)病假7人）。此外，另有支行中層干部轉(zhuǎn)崗6人，常駐外單位辦事處2人。

從表1可知，該支行網(wǎng)點員工（不含行長、副行長、內(nèi)勤行長）的整體情況。從年齡結構看，35歲（含）以下58人，占比54.7%;36歲至50歲（含）17人，占比16%;50歲以上31人，占比29.2%。從學歷結構看，研究生學歷10人，占比9.4%;大學本科41人，占比38.7%，大專以下學歷的55人，占比51.9%。總體來看，和城區(qū)其他兄弟行相比，我行網(wǎng)點一線員工年齡較大，中堅力量缺乏，柜面壓力較大。

2 該支行勞動組合現(xiàn)狀及存在的問題

2.1 網(wǎng)點業(yè)務量分析

近兩年，該支行網(wǎng)點到客量呈現(xiàn)下降趨勢，柜面業(yè)務飽和度總體上略有減少;但和其他一級支行比，該支行總體業(yè)務量在全市占比仍然較高。由于該支行網(wǎng)點大多地處城郊結合部，客戶群體復雜，個人客戶中養(yǎng)老金、低保戶多，低效業(yè)務占比高，有很多業(yè)務難以分流至自助渠道;此外，對公客戶也存在中低檔客戶多的情況，開戶銷戶、賬戶信息變更等復雜操作的業(yè)務多，且辦理時間長;再加上區(qū)財政集中支付業(yè)務還未真正實現(xiàn)電子化，區(qū)本級及下屬街道的大部分客戶還是習慣到柜面辦理業(yè)務，不僅對主辦網(wǎng)點的柜面力量形成嚴重擠占，還影響到周邊其他幾個經(jīng)辦網(wǎng)點，大量柜面資源被消耗。通過調(diào)取某月全市業(yè)務量數(shù)據(jù)，該支行點均業(yè)務量達到5318筆，在全市11家一級支行中排名第一，較點均業(yè)務量最低的支行高出近2200筆，但可分流業(yè)務占比卻相對較低，柜面資源占用高。

2.2 網(wǎng)點勞動組合及柜臺設置情況

內(nèi)勤勞動組合：全行共有2個網(wǎng)點設有低柜（其中一個網(wǎng)點2個低柜均處理財政業(yè)務，未設在廳堂，另一個為智能輕型化網(wǎng)點），其余網(wǎng)點全部只設一個高柜綜合區(qū)。根據(jù)業(yè)務量大小的不同，除支行營業(yè)部和兩個業(yè)務量很大的網(wǎng)點設有5-6個高柜外，大部分網(wǎng)點都開設了2-4個高柜窗口，并根據(jù)網(wǎng)點每天實際到店客戶數(shù)彈性排班。

外勤勞動組合：每個網(wǎng)點均有配備大堂經(jīng)理、大堂副理及超柜引導員，除2個網(wǎng)點客戶經(jīng)理休假和借用本部部門外，其他網(wǎng)點均有配備客戶經(jīng)理。各網(wǎng)點均配備了網(wǎng)點副行長或行長助理，協(xié)助網(wǎng)點當家行長管理對公及對私業(yè)務。

2.3 存在問題及優(yōu)化空間

綜上，由于該支行柜面人員結構和業(yè)務情況的現(xiàn)狀，柜面業(yè)務辦理的效率不高，網(wǎng)點的大堂經(jīng)理和客戶經(jīng)理的部分精力，被牽扯在大堂分流及自助功能區(qū)，未能很好地發(fā)揮外拓營銷及廳堂營銷的職能。另外，我行的客戶投訴量也居高不下（大部分反映的是柜面服務效率問題），網(wǎng)點基礎管理及勞動組合優(yōu)化難度較大。但隨著線上銀行轉(zhuǎn)型大趨勢，網(wǎng)點智能化和財政業(yè)務電子化的推進，以及每年新行員加入的補充作用，該支行網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化，還是有一定的提升空間。

3 網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化方案

3.1 優(yōu)化思路

全面推進業(yè)務分流，加強客戶溝通，通過科技手段加強線上分流。通過壓內(nèi)增外、彈性排班、科技等手段，全面推進業(yè)務分流。將越來越多的高柜柜員充實到大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理等一系列營銷崗位上去。大力培養(yǎng)大堂人員的業(yè)務素質(zhì)，通過與客戶的溝通交流，不斷培養(yǎng)客戶自主使用銀行的智能設備、電子渠道等線上渠道的意識，將柜臺業(yè)務更有效的分流到綜合超柜和其他電子渠道上辦理。同時，結合網(wǎng)點業(yè)務高峰時間段進行柜員的彈性排班，安排高柜人員到廳堂輔助進行超級柜臺的引導和大堂的分流工作，不斷擴充廳堂力量。

總體上是一個三步走的規(guī)劃：一是通過微改造調(diào)整網(wǎng)點物理布局，減少高柜窗口，合理擺放自助設備，對內(nèi)外部人員勞動組合進行調(diào)整，需要跟客戶溝通協(xié)調(diào)的工作在外部完成，柜面只進行最后的具體業(yè)務操作，內(nèi)外配合，合理分工，調(diào)高效率，進一步落實壓內(nèi)增外工作;二是強化柜員的營銷職能，對網(wǎng)點個人貴賓客戶的包戶，結合柜員意愿和自身能力，合理的進行分配，分擔網(wǎng)點負責人和客戶經(jīng)理的管戶壓力;三是對現(xiàn)有營銷崗位人員進行再優(yōu)化，調(diào)整部分大堂人員到客戶經(jīng)理崗位上，通過學習、培訓加實際操作，提升綜合營銷能力。

3.2 優(yōu)化方案及進度

重點對網(wǎng)點內(nèi)勤勞動組合重新調(diào)整。調(diào)整后，力爭實現(xiàn)內(nèi)部除個別特殊網(wǎng)點外，大部分網(wǎng)點的內(nèi)部人員進一步壓降，少則1+1，多則1+4模式;對50歲以上老年員工和部分身體狀況欠佳的員工，考慮到工作精力等因素，原則上安排在柜面從事簡單的儲蓄工作;對業(yè)務知識熟練、營銷技能強的年輕柜員，優(yōu)先安排到大堂營銷或網(wǎng)點外拓營銷團隊。同時，通過網(wǎng)點升級改造的物理措施，對網(wǎng)點結構布局進行重新合理的布局和規(guī)劃，對網(wǎng)點柜臺進行調(diào)整。

4 網(wǎng)點勞動組合優(yōu)化幾點建議

（1）向其他兄弟行學習先進經(jīng)驗。通過和系統(tǒng)內(nèi)外先進行的溝通與交流，并進行了實地的學習考察，學習如對公業(yè)務分流、柜臺壓縮設置的先進經(jīng)驗，結合支行自身的情況，將學習情況落實到支行實際工作中。

（2）壓內(nèi)增外，改善網(wǎng)點人員結構。推動網(wǎng)點營業(yè)間布局和中后臺運營改革，減少柜面人工業(yè)務辦理，降低柜面窗口數(shù)，壓降柜面人員，最大程度的釋放柜員從柜臺操作轉(zhuǎn)向廳堂機具指導、業(yè)務咨詢和產(chǎn)品營銷，讓網(wǎng)點人員內(nèi)外流動起來，提升人均效能，釋放營銷力量，充分發(fā)揮網(wǎng)點各個區(qū)域的智能，增強超級柜臺等智能化區(qū)域使用效率。

（3）積極推動進行客戶細排，提高對公客戶線上分流。進一步推進線上分流工作，主要分兩個層次：一是支行層面，加強與相關部門溝通聯(lián)系，推動大客戶的分流工作，如柜面發(fā)生量大的客戶，陸續(xù)上線電子化業(yè)務流程;二是網(wǎng)點層面，逐個客戶細排，結合低效賬戶清理工作，認真進行業(yè)務梳理，加強外勤人員對客戶的培訓輔導。多策并舉，力爭進一步提高業(yè)務分流率，降低柜面資源占用，提升服務效率。

（4）不斷提升員工的綜合業(yè)務素質(zhì)。加強對網(wǎng)點員工的培訓教育，調(diào)整網(wǎng)點員工的勞動組合結構，提升高柜柜員的業(yè)務素質(zhì)和業(yè)務綜合能力，使得柜員能夠同時適應儲蓄、對公崗位的要求，提高業(yè)務處理效率和質(zhì)量。通過高柜的壓降，解放更多的內(nèi)勤人員充斥到營銷崗位，以提升網(wǎng)點經(jīng)營業(yè)績。

網(wǎng)點作為商業(yè)銀行線下體驗的物理場所，承擔著宣傳銀行新產(chǎn)品、新業(yè)務、樹立銀行品牌形象的重任。提高網(wǎng)點效益和效率，是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的目標，必須通過優(yōu)化網(wǎng)點勞動組合，提升網(wǎng)點的軟實力換來客戶的認可，深度挖掘網(wǎng)點潛能，提高網(wǎng)點綜合貢獻度和服務質(zhì)量，提升商業(yè)銀行的整體競爭力。

參考文獻

[1]南京市農(nóng)村金融學會調(diào)研組.商業(yè)銀行網(wǎng)點零售業(yè)務轉(zhuǎn)型的調(diào)查研究與思考——以某國有銀行南京一級支行為例[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2020，（03）.

[2]冷保衛(wèi).商業(yè)銀行網(wǎng)點優(yōu)化問題探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008，（06）.