基于發(fā)展目標(biāo)導(dǎo)向的公益事業(yè)單位績效管理研究

陳朝靖

(海峽論壇事務(wù)中心，福建 福州 350003)

1 概述

2018年2月，《中共中央關(guān)于深化黨和國家機(jī)構(gòu)改革的決定》在黨的十九屆三中全會(huì)上審議通過，為事業(yè)單位改革指明了前進(jìn)的方向[1]。公益事業(yè)單位在事業(yè)單位類別中所占比重較大，主要承擔(dān)為民眾提供公共服務(wù)的社會(huì)職能。在我國社會(huì)主義發(fā)展新階段，要進(jìn)一步強(qiáng)化公益事業(yè)單位的公益屬性，提升其管理效能，為民眾提供更豐富、更優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。

績效管理對提升企事業(yè)單位管理效能，優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)具有較大的幫助。目前，大多數(shù)公益事業(yè)單位已經(jīng)建立績效管理制度，但是更多的只是進(jìn)行事后評(píng)價(jià)或績效工資的核算發(fā)放，缺乏對組織內(nèi)外部環(huán)境變化的自適應(yīng)性，也缺乏對組織發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持，與建立績效管理體系的初衷相去甚遠(yuǎn)。因此，需要通過引進(jìn)目標(biāo)管理體系的理念，把組織的發(fā)展目標(biāo)、核心價(jià)值、使命愿景一層一層地傳遞給員工，不斷提高員工的能力和素質(zhì)，提升組織的社會(huì)服務(wù)水平，提高公共服務(wù)對象的滿意度。

2 公益事業(yè)單位績效管理的現(xiàn)狀與問題

當(dāng)前，公益事業(yè)單位雖然已普遍建立績效管理制度，但績效管理工作仍缺乏有效的理論指導(dǎo)，專業(yè)理論未能完全結(jié)合組織的發(fā)展目標(biāo)，難以制定出符合組織實(shí)際情況的績效考核指標(biāo)體系。在各階段的績效溝通與反饋以及績效結(jié)果的應(yīng)用上，也會(huì)因?yàn)椴粔驅(qū)I(yè)而產(chǎn)生一些問題，甚至出現(xiàn)流于形式的現(xiàn)象，不利于公益事業(yè)單位可持續(xù)發(fā)展。主要問題如下。

2.1 與組織的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系不緊密

部分公益事業(yè)單位沒有將績效管理與推動(dòng)組織履行社會(huì)職能、實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系，組織管理層把績效管理簡單等同于“業(yè)績管理”或“工資管理”，導(dǎo)致績效管理的戰(zhàn)略性和目的性不強(qiáng)，制約績效管理工作深入開展。同時(shí)，部門的績效指標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系不夠緊密，未設(shè)置針對性的考核指標(biāo)。一般崗位員工更多是把自己的日常工作與績效考核內(nèi)容等同起來，對組織具體的績效考核內(nèi)容和考核指標(biāo)不清晰，造成個(gè)人績效考核指標(biāo)沒有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定過程中主觀隨意性較大。

2.2 不注重績效考核指標(biāo)體系建設(shè)

部分公益事業(yè)單位績效考核管理模式仍舊是崗位考核管理模式，員工工作成果的考核與評(píng)定通常是在日常工作結(jié)束后，這與全流程管理模式存在一定差異[2]。同時(shí)，部分規(guī)模較大的公益事業(yè)單位對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)、不同運(yùn)行質(zhì)量的部門以及不同崗位職責(zé)、不同工作類別的員工未采用差異化考核指標(biāo)。

2.3 不注重過程中的溝通與反饋

在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，部門和員工只是被動(dòng)地接受管理層布置的工作和下達(dá)的任務(wù)，對組織的發(fā)展目標(biāo)不能準(zhǔn)確理解。在實(shí)施績效考核指標(biāo)時(shí)，因缺少及時(shí)、有效、細(xì)致的溝通與輔導(dǎo)，員工感受不到開展績效管理工作的價(jià)值和意義，績效考核指標(biāo)在實(shí)施過程中往往產(chǎn)生偏差?？冃Э己私Y(jié)果反饋環(huán)節(jié)因缺乏有效溝通，員工面對考核結(jié)果無法申訴，導(dǎo)致員工只知道自己的考核結(jié)果卻不知道考核結(jié)果產(chǎn)生的原因，進(jìn)而無法規(guī)劃改進(jìn)自己下一階段工作，從而達(dá)不到績效改進(jìn)的目的。

2.4 不注重績效應(yīng)用機(jī)制建設(shè)

績效考核結(jié)果在具體獎(jiǎng)懲應(yīng)用上存在不足，部分公益事業(yè)單位主要將考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎(jiǎng)金的評(píng)定和發(fā)放，沒有將其作為崗位聘用、競聘上崗、績效分配和表彰獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)，對于職級(jí)晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)和培訓(xùn)教育等方面的應(yīng)用缺乏影響，考核結(jié)果的應(yīng)用有局限性，無法充分發(fā)揮績效管理工作在提升員工素質(zhì)、促進(jìn)組織發(fā)展等方面的積極作用。

3 改進(jìn)措施

3.1 建立科學(xué)的目標(biāo)管理體系

公益事業(yè)單位要根據(jù)各自承擔(dān)的社會(huì)職能和面臨的內(nèi)外部環(huán)境，進(jìn)一步明確組織的發(fā)展目標(biāo)，并依據(jù)部門職責(zé)和崗位職責(zé)，將組織的發(fā)展目標(biāo)一層一層地分解到各個(gè)部門以及各級(jí)員工。一方面，通過縱向分解組織的發(fā)展目標(biāo),將組織的發(fā)展方向、核心價(jià)值、使命愿景傳遞給員工，形成下屬部門、相應(yīng)崗位的具體目標(biāo)。另一方面，對特定的需跨部門協(xié)作的目標(biāo)，要明確有關(guān)部門承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，部門之間、崗位員工之間要進(jìn)行相互有效的橫向溝通與協(xié)作，避免出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。通過建立科學(xué)、明確的目標(biāo)管理體系，將組織發(fā)展目標(biāo)的規(guī)劃、制定和實(shí)施等環(huán)節(jié)與績效管理工作有效融入、聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)組織更好地履行社會(huì)職能。例如，江蘇省血吸蟲病防治研究所在實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)上，每年年初根據(jù)上級(jí)部門的工作要求，通過制定明確的組織發(fā)展目標(biāo)、逐級(jí)分解目標(biāo)至部門和員工、督促員工按計(jì)劃執(zhí)行目標(biāo)、科學(xué)評(píng)價(jià)目標(biāo)成果等過程，有條不紊地推動(dòng)組織的發(fā)展目標(biāo)分解實(shí)施，逐步建立完善的目標(biāo)管理體系，有效促進(jìn)組織的績效管理工作持續(xù)改進(jìn)，大力推動(dòng)組織的發(fā)展目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)[3]。

3.2 細(xì)化績效考核指標(biāo)體系

公益事業(yè)單位在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，最重要的是與組織的發(fā)展目標(biāo)保持一致，指標(biāo)的內(nèi)容要明確、具體，避免考核者和被考核者產(chǎn)生誤解?？冃Э己酥笜?biāo)既要包含可以量化的指標(biāo)，也應(yīng)該包含定性的指標(biāo)，比如項(xiàng)目創(chuàng)新工作、技術(shù)升級(jí)工作、服務(wù)提升工作等，通過完善績效考核指標(biāo)體系，從工作業(yè)績、職業(yè)道德、創(chuàng)新精神、溝通協(xié)調(diào)等方面開展考核工作，充分體現(xiàn)多元化、系統(tǒng)化的工作特點(diǎn)。同時(shí)，要進(jìn)一步推進(jìn)分類考核工作，對考核階段性關(guān)鍵任務(wù)等具有滯后性的結(jié)果性指標(biāo)，主要由組織層面開展考核，通常以年度考核為主；對評(píng)估日常工作的完成情況等具有驅(qū)動(dòng)性的過程性指標(biāo)，主要由部門層面開展考核，通常以日常工作期間考核為主。另外，對于高層次人才聚集的公益事業(yè)單位，要重視人才的工作創(chuàng)新和榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)一步探索多元化、多維度的人才考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)用型人才要注重其創(chuàng)新創(chuàng)造工作的業(yè)績貢獻(xiàn)，對基礎(chǔ)性研究人才要注重其研究成果的質(zhì)量和效益。例如，江蘇省農(nóng)業(yè)科學(xué)院以組織的發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，定性與定量考核相結(jié)合的方式，不斷細(xì)化績效考核指標(biāo)體系，對不同崗位和類別的科研人員分別設(shè)計(jì)差異化的考核指標(biāo)，充分體現(xiàn)不同考核對象的崗位特點(diǎn)和績效要求，極大地激勵(lì)高層次人才發(fā)揮自身的優(yōu)勢和特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展[4]。

3.3 重視全過程溝通與反饋

開展績效管理工作應(yīng)建立在上下溝通、充分理解、目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上。構(gòu)建規(guī)范的溝通與反饋機(jī)制，不僅要體現(xiàn)在績效考核的結(jié)果評(píng)定環(huán)節(jié)，還應(yīng)該注重體現(xiàn)在考核指標(biāo)的制定、考核指標(biāo)的實(shí)施、績效管理工作的改進(jìn)等環(huán)節(jié)，貫穿績效管理工作的始終[5]。在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，考核雙方之間應(yīng)該充分溝通，合理設(shè)定考核目標(biāo)值，既留有一定的進(jìn)步空間，也不至于目標(biāo)值太高而難以完成任務(wù)。在推動(dòng)考核指標(biāo)實(shí)施時(shí)，考核雙方之間要注重對績效輔導(dǎo)以及考核評(píng)價(jià)過程中的溝通，及時(shí)解決被考核者反饋的問題。同時(shí)，在績效考核工作結(jié)束后，要及時(shí)把考核結(jié)果、考核評(píng)價(jià)、問題反映以及整改事項(xiàng)等情況反饋給被考核者，并對其進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和提高[5]。

3.4 創(chuàng)新績效應(yīng)用機(jī)制

要建立完善的績效應(yīng)用機(jī)制，在組織內(nèi)部及時(shí)公開考核結(jié)果，并建立員工訴求通道，重視員工的意見和建議[6]?？冃Э己私Y(jié)果不僅要應(yīng)用于薪酬分配、崗位調(diào)整、職級(jí)晉升等人力資源管理的有關(guān)環(huán)節(jié)，還要著眼于員工未來的職業(yè)發(fā)展，根據(jù)不同崗位和類別員工的考核結(jié)果，適時(shí)給員工提供更有針對性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，充分挖掘員工的職業(yè)潛能，激發(fā)員工的工作積極性，從而提高組織的核心競爭力。同時(shí)，通過對員工階段性績效考核結(jié)果進(jìn)行盤點(diǎn)，識(shí)別出具有高素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃艿膯T工，制定關(guān)鍵人才的發(fā)展計(jì)劃，培養(yǎng)組織的后備人才梯隊(duì)，有力保障組織實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)[7]。

4 結(jié)束語

引入目標(biāo)管理體系的理念，公益事業(yè)單位績效管理工作能在最大程度上與組織發(fā)展目標(biāo)保持一致，從而實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人成長目標(biāo)相統(tǒng)一，進(jìn)而達(dá)到最大的激勵(lì)效果。通過建立科學(xué)的目標(biāo)管理體系、細(xì)化績效考核指標(biāo)體系、重視全過程溝通與反饋、創(chuàng)新績效應(yīng)用機(jī)制等措施，在公益事業(yè)單位組織內(nèi)部建立了一個(gè)互相聯(lián)系的目標(biāo)體系，把員工有機(jī)的組織聯(lián)系起來，使集體力量得以充分發(fā)揮，組織得到持續(xù)發(fā)展。