淺析EPC模式下總承包項目管理

劉濤

1.EPC總承包模式概述

EPC總承包模式主要是由建設工程項目業(yè)主方，通過招投標方式確定具有設計、施工、采購能力且符合招標項目資質要求的企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體承擔工程項目的設計、采購、施工及試運行等任務，在約定的合同工期和總價范圍內，對工程項目的質量、進度、資金等方面全過程把控，全面負責，最終按期提交符合約定、滿足各項要求且竣工驗收合格工程實體的建設模式。

表1 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式對比

如表1所示，與傳統(tǒng)承包模式相比，EPC模式強調設計在整個項目建設全過程中的主導作用，在項目前期就結合施工單位和工程現(xiàn)場實際情況整體方案的優(yōu)化，有效促進項目設計、采購、施工等各方資源共享、信息溝通，保障了各方、各階段工作的順利推進，促使建設項目的進度、成本和質量等項目目標的有效實現(xiàn)[1]。EPC總承包模式達到了提高工程施工效率和實現(xiàn)投資效益目標。該模式受到政府相關部門和企業(yè)的高度重視并得到積極推廣。

2.EPC項目總承包管理特點

2.1 設計主導

EPC總承包模式充分體現(xiàn)設計的主導優(yōu)勢。設計是整個項目的關鍵環(huán)節(jié)，從項目決策階段的可行性研究到實施階段的施工圖設計、重大施工方案確定，設計工作貫穿整個項目的大部分階段。設計成果的質量和方案優(yōu)化直接決定著實體項目的整體質量控制。

EPC模式強調在工程建設過程中充分發(fā)揮設計的主導作用，加強各參與方在總承包這個“圈子”內的積極溝通和統(tǒng)一組織協(xié)調管理。不斷優(yōu)化設計方案，加強現(xiàn)場施工管理，把控施工質量，高效利用材料、機械設備，降低項目成本，提高整體效益，順利實現(xiàn)各項項目目標[2]。

2.2 技術支持

設計院的技術力量相對較強，對于施工現(xiàn)場的管理可以提供強大的技術保障，讓現(xiàn)場技術、作業(yè)人員更好地理解設計意圖。EPC總承包項目管理人員由總包單位根據(jù)項目的規(guī)模、工期、專業(yè)特點與復雜程度、地域條件確定，應由具有豐富現(xiàn)場管理經(jīng)驗且從事多年的設計工作人員承擔，他們清楚各專業(yè)的配合和接口，了解各道工序的組織銜接配合，而且在施工過程中能及早發(fā)現(xiàn)存在的問題并及時處理，避免因設計問題導致的工程停、返工情況，為項目順利推進保駕護航。

2.3 控費手段

設計是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化的設計方案可以節(jié)約投資，是費用控制的最有效手段。在設計過程中，嚴格按照總包合同約定的設計標準執(zhí)行，注意各專業(yè)之間的設計標準的統(tǒng)一和匹配。采用限額設計，按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，各專業(yè)設計在保證滿足達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資限額不被突破，達到控制工程投資的目的。

2.4 一體化組織協(xié)調

EPC總承包模式將設計、施工、采購的所有流程統(tǒng)一納入平臺管理。相較于傳統(tǒng)的承發(fā)包管理模式中各個審批流程繁瑣、不同單位工作效率不同，審批時間較長等制約項目順利實施的不利因素，EPC總承包模式下的統(tǒng)一平臺是將項目實施的各方拉進一個“項目群”中，做到專事專辦，審批事項集中化、專一化、高效化。將加快審批流程、把控監(jiān)督管理、提高工作效率有機結合在一起，優(yōu)質高效地為EPC項目管理服務。

3.EPC總承包項目管理問題及措施

3.1 設計風險

如前文所述，EPC總承包模式充分體現(xiàn)設計的主導優(yōu)勢，但越是重要的因素如果不能精準把控、嚴格審批，導致出現(xiàn)失誤就越容易帶來重大管理風險和損失。

在設計階段，前期調研要充分了解項目技術特點、主要設備參數(shù)、當?shù)貧夂?、地質條件以及現(xiàn)場的征遷，業(yè)主主要意圖等情況。各專業(yè)明確分工加強溝通，合理妥善處理專業(yè)接口問題。對于重、難點及較大的設計方案應組織專家對方案的適用性、合理性、經(jīng)濟性進行討論評價，并對存在問題修改、補充完善?？茖W、經(jīng)濟、合理的設計方案有利于項目的投資、質量、進度控制，有利于發(fā)、承包雙方實現(xiàn)共贏。

3.2 材料、設備采購管理

在整個工程項目投資中，工程材料設備占比一般為70%左右，材料設備采購的有效控制對項目成本控制、建設資金有效合理利用起著決定性作用。

EPC總承包方應提前做好工程項目主要材料、設備采購計劃方案，明確采購貨物的數(shù)量、質量、規(guī)格、性能以及工程所在地市場的調查、采購貨物投入使用時間和可能影響施工進度計劃的因素。合格供貨商的篩選需保證供貨商具備保證數(shù)量的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品滿足質量要求、符合國家與行業(yè)標準要求，圍繞產(chǎn)品交貨周期、價格、質量等因素貨比三家擇優(yōu)選擇。材料設備進場應做好相關進場檢驗工作，建立材料設備臺賬，規(guī)范進、出庫登記。現(xiàn)場使用采用“限額領料”等措施組織施工，降低施工成本，提高管理效益。

3.3 合同管理

EPC項目的總承包合同下項目各方會發(fā)生設計、采購、施工等多種合同，合同約定的針對本項目的質量、安全、工期要求以及合同金額、支付方式等要件構成合同的主要條款。

總承包方在投標報價時應充分、全面地閱讀和理解招標文件的相關內容和約定，尤其是“技術標準和要求”的約定。詳實了解工程場地及周圍環(huán)境，當?shù)夭牧腺|量價格等因素，充分考慮工程特點及擬定的施工方案和施工組織設計，合理確定最終報價。

合同管理是工程項目質量、工期、費用與安全控制所必須具備的手段，各參建方都是依據(jù)相關合同來計劃、組織、協(xié)調、控制、實施合同內容，實現(xiàn)合同目標。

合同體現(xiàn)的是各方的權、責、利的劃分，而工程風險的分擔則體現(xiàn)在合同條款里。EPC項目總、分包方應按合同的約定合理分擔項目風險。風險不僅意味著可能的損失，也意味著可能的收益。項目各方做好風險防范、化解措施，控制好風險就能獲得風險帶來的收益。

4.結語

綜上所述，EPC總承包模式相較于傳統(tǒng)的承、發(fā)包模式具有先進的一體化、高度集成化、專業(yè)化的優(yōu)勢，對建筑企業(yè)提出了更加全面、專業(yè)、高效的工作要求。其項目管理工作具有明顯的系統(tǒng)性，復雜程度較高，對項目管理人員的專業(yè)素質、管理經(jīng)驗有較高要求。

EPC模式強調和充分發(fā)揮了設計在整個項目建設過程中的主導作用，對設計企業(yè)在新的市場環(huán)境下既是一個新的項目管理經(jīng)營方向，又是一個以項目帶動設計的新型組合型經(jīng)營策略。應做好從項目的前期至運營期的全過程全階段的優(yōu)質高效服務工作，發(fā)揮EPC模式總承包方的設計、技術、費控等優(yōu)勢，化解、規(guī)避各項管理風險，提高工作效率及項目管理水平，達成項目管理目標。