如何幫助空降經(jīng)理人成功？

□ 陳春花

企業(yè)該不該用空降兵？在管理中，這個問題沒有對與錯，我們只看其結(jié)果。

選擇空降還是內(nèi)部培養(yǎng)？

很多中小型企業(yè)一直受困于人才，人才從何而來？靠內(nèi)部培養(yǎng)是需要時間的，短期內(nèi)會影響項目進展和效率；突擊招人，又很難符合企業(yè)的現(xiàn)有文化。

首先我們需要了解的是，組織的發(fā)展不能完全依賴空降獲得人才。一定要清楚地知道，組織中絕大部分人才是要靠自己培養(yǎng)的，只有少部分人才靠空降。

那么什么時候要靠空降？第一，如果是你的公司本來沒有的能力，需要從外部獲得這個新能力，則從外部招人進來，相對來說在時間的效率上更高一些。這個時候空降的好處就體現(xiàn)出來：一是“摻沙子”，從外部空降來的人才可以帶來一些完全不同的理念或方法；二是投入一些企業(yè)內(nèi)部長不出來的新能力。第二，如果這個能力是公司本身就具有的，你從外面找人來，讓他嫁接內(nèi)部能力時，可能培養(yǎng)的時間反而會變長。

培養(yǎng)人的三個階段

空降經(jīng)理人來了，該如何培養(yǎng)？企業(yè)中個體的成長，一定要經(jīng)歷三個很重要的階段。第一，文化價值觀的認同。尤其是面對核心人才，這就要求領(lǐng)導者能夠溝通使命和價值觀，而不僅僅是溝通工作內(nèi)容。第二，能力勝任崗位工作，這基于他對崗位的理解。第三，能夠創(chuàng)造性地工作。他必須能夠創(chuàng)造性地工作，能夠被信任，我們才得以授權(quán)給他。這三個階段都是需要花費時間的。如果你希望把培養(yǎng)的時間縮短，讓他成長的速度變得更快，我的建議就是，作為管理者本人投入的時間和精力要多一點，那么他成長所耗的時間就會少一點；你如果投入少，他自己摸索的時間就會比較長。

如何避免空降帶來的失控？

空降經(jīng)理人來了后，企業(yè)會遇到一個問題：就是把控不好，失去了原有的工作方法。如何用好他們呢？

第一，讓空降經(jīng)理人面向市場。這是空降最重要的部分。很多時候企業(yè)到一定程度，領(lǐng)導者會覺得自己管理弱，所以常常會請空降來做公司的管理。這個想法其實有風險。建議先讓空降經(jīng)理人做面向市場的工作，做績效結(jié)果的增量。當他把市場和增量做出來的時候，大家看到了他的成功，他也就比較容易和公司內(nèi)部達成一致。同時，這也給了他時間理解公司。如果你讓他一開始空降去做運行管理，他想證明自己對，可能第一個動作就是否決你前邊的工作，這可能會把大家的工作方法搞亂。

第二，形成共同的工作方法。當他空降來的時候，無論他說他的對還是你的對，你要堅持以下兩點。一是幫助空降經(jīng)理人掌握公司的工作方法。你已經(jīng)知道公司哪些方法有效，就先保護住它，告訴對方這是你堅持的。這就是為什么我要求企業(yè)做知識管理。你一定要知道哪些是你堅持的，并讓全員都理解清楚。有效的知識管理，一定要認真地把獲取知識、運用知識設(shè)計好，這樣才會讓整個公司在知識上有共同工作方法。二是你們兩個要形成共同的工作方法。無論他動用任何的新方法，你都應該先和他達成共識，共同工作，得出共同的工作方法。不要因為他空降來了，授權(quán)給他，領(lǐng)導者就退后。反而你授權(quán)之后，還要經(jīng)常和他交流，聽聽他在做什么，談談你的想法。慢慢建立起信任之后，共同工作方法就會出來。