大數(shù)據(jù)時代創(chuàng)新應(yīng)用OKR績效管理模式的思考

王麒苳

上海華誼集團股份有限公司 （上海 200040）

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部競爭環(huán)境越來越VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）化，伴隨著組織環(huán)境不確定性的增加，這就要求企業(yè)不斷地變革與創(chuàng)新。人力資源作為組織必不可少的核心部分，也正在接受大數(shù)據(jù)時代不可避免的考驗，賦能型成為大數(shù)據(jù)時代人力資源管理的核心。賦能型人力資源管理的核心，就是將“要我做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙鍪裁础?，目?biāo)和關(guān)鍵成果法（OKR）作為大數(shù)據(jù)時代改善組織績效管理的創(chuàng)新模式應(yīng)運而生。在大數(shù)據(jù)時代背景下，谷歌公司、華為技術(shù)有限公司、北京字節(jié)跳動網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（以下簡稱“字節(jié)跳動公司”）等國內(nèi)外知名企業(yè)，作為大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用的領(lǐng)先者，對于OKR 績效管理模式的成功應(yīng)用，也體現(xiàn)了OKR 績效管理模式比關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等傳統(tǒng)的績效管理模式更適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的不確定性、難以預(yù)測性和復(fù)雜性。

1 OKR 績效管理模式

OKR 的發(fā)展歷史最早可以追溯到現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克出版的《管理的實踐》一書。該書首次提出了目標(biāo)管理法（MBO），主張目標(biāo)管理以及自我控制。在英特爾前任首席執(zhí)行官（CEO）安迪- 格魯夫主導(dǎo)之下，在MBO 基礎(chǔ)上創(chuàng)立了OKR，探索如何定義和量化知識工作者的產(chǎn)出。后續(xù)，OKR 被引入谷歌公司并陸續(xù)推廣到甲骨文股份有限公司、臉書公司、領(lǐng)英公司等國際知名企業(yè)，因在谷歌公司的成功應(yīng)用而得到廣泛的傳播。

OKR 全稱為Objectives and Key Results，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。O-Objectives，即目標(biāo)，澄清意圖和方向，主要回答“我要做什么”，驅(qū)動組織朝期望的目的地方向前行。KR- Key Results，即關(guān)鍵結(jié)果，明確策略和結(jié)果，主要回答“我們?nèi)绾沃朗欠襁_成目標(biāo)”，為組織朝期望的目的地方向前行導(dǎo)航。

2 OKR 與KPI 績效管理模式的區(qū)別

與傳統(tǒng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）績效管理模式相比較，OKR 有著明顯的差別，能夠更適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的企業(yè)組織。二者的理念本質(zhì)不同：OKR 源自彼得·德魯克的MBO 理念，關(guān)注的是目標(biāo)管理以及自我控制，是一種管理工具，強調(diào)的是管理；而KIP 源自泰勒提出的科學(xué)管理原則，關(guān)注的是組織效率提升，強調(diào)的是考核。二者的管理思維不同：OKR 強調(diào)的是員工自我管理，效果導(dǎo)向，幫助員工思考，對業(yè)務(wù)進行解讀從而達成共識，讓員工跳出自我舒適區(qū)，激發(fā)員工更大的潛力；而KPI 強調(diào)的是員工控制管理，任務(wù)導(dǎo)向，通過目標(biāo)的層層分解、細(xì)化，讓員工對自己的績效考核指標(biāo)有明確的目標(biāo)感。二者的應(yīng)用場景不同：OKR 強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動，通過大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，追求敏捷的目標(biāo)管理，動態(tài)調(diào)整、不斷迭代，更多關(guān)注從0 到1 的創(chuàng)造性；而KPI 強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動，通過戰(zhàn)略分解，制定標(biāo)準(zhǔn)化的考核標(biāo)準(zhǔn)，相對固定、可以預(yù)知，更多關(guān)注從1 到N的重復(fù)性。

3 大數(shù)據(jù)時代OKR 績效管理模式的實踐案例分析

谷歌公司主要關(guān)注OKR 績效管理模式的全流程管理。谷歌公司的OKR 績效管理體系是由設(shè)定OKR 目標(biāo)、組織員工開展自我評估、同事之間360°評估、績效結(jié)果校準(zhǔn)會議、績效反饋面談5 個重要環(huán)節(jié)構(gòu)成。5 個環(huán)節(jié)互相聯(lián)系、互相牽引和制約，形成了一個完整的計劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）閉環(huán)的績效管理體系，并使得組織必須關(guān)注過程的每一個環(huán)節(jié)。OKR 的目標(biāo)設(shè)定是一個自上而下、自下而上的過程，組織、部門和員工個人都在過程中形成自己的OKR，并達成共識?？冃Х答伱嬲劜⒉皇悄甓鹊?，可能是季度的，也可能是隨時的；不追求固定的形式，可能是上下級之間一對一的形式，更多的是團隊內(nèi)部、部門內(nèi)部及跨部門的溝通。OKR 管理模式打破工業(yè)時代部門之間的壁壘，更多地關(guān)注跨部門的溝通與協(xié)作。

字節(jié)跳動公司主要關(guān)注OKR 績效管理模式的敏捷目標(biāo)管理。張一鳴作為字節(jié)跳動公司的掌門人曾說過：核心競爭力直接來說是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是我們的技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)背后是我們的團隊和文化。為了適應(yīng)瞬息萬變的發(fā)展形勢，在字節(jié)跳動公司內(nèi)部有固定的部門業(yè)務(wù)溝通會，也有固定的“CEO 面對面”，使得組織能夠及時溝通目標(biāo)，并進行動態(tài)調(diào)整。同時，內(nèi)部透明的OKR 管理平臺讓組織內(nèi)的員工可以及時同步行業(yè)發(fā)展的信息，了解彼此目前的業(yè)務(wù)進度。這也是為什么他們能夠及時捕捉機會，在36 h 內(nèi)突襲“優(yōu)愛騰”和快手陣營。

國內(nèi)某知名國有上市銀行主要關(guān)注OKR 績效管理模式的聚焦管理。隨著現(xiàn)代技術(shù)的不斷發(fā)展，越來越多的操作性、重復(fù)性崗位被自動化、智能化替代，銀行的柜員崗位就具有一定的代表性，這也使得銀行的變革和轉(zhuǎn)型迫在眉睫。在這樣的背景下，該上市銀行聚焦推動后臺職能部門轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。應(yīng)用OKR績效管理模式，設(shè)立承諾性和挑戰(zhàn)性O(shè)KR 目標(biāo)，二者各占比50%。各部門需申報3 個關(guān)于后臺職能部門轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的挑戰(zhàn)性O(shè)KR 目標(biāo)，激發(fā)組織的自主潛能，推動后臺職能部門的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。經(jīng)過一年的實踐，客戶滿意度提升了10%以上，同時在潛移默化間推動了銀行網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型升級。

4 大數(shù)據(jù)時代如何有效實施OKR 績效管理模式，實現(xiàn)賦能型人力資源管理

轉(zhuǎn)變思維方式，鼓勵創(chuàng)新文化。組織要想在瞬息萬變的市場環(huán)境中，順應(yīng)時代的發(fā)展，立于不敗之地，需要企業(yè)不斷自我革新，充分激發(fā)組織的活力和潛力，這就使得思維方式的轉(zhuǎn)變、鼓勵創(chuàng)新的文化顯得尤為重要。傳統(tǒng)績效管理模式容易形成固化的組織目標(biāo)，使員工產(chǎn)生懈怠心理，導(dǎo)致形式主義。應(yīng)積極發(fā)揮OKR 績效管理模式的協(xié)同創(chuàng)新效力，鼓勵團隊推進跨部門溝通協(xié)作、激發(fā)員工個體潛能，分享共同成果，推動組織適應(yīng)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下不斷面臨的變革和挑戰(zhàn)。

減少微觀管理，成就賦能管理。傳統(tǒng)績效管理方式在相關(guān)數(shù)據(jù)的采集上耗費大量的時間及成本，如往來的電子郵件、日常的會議記錄、相關(guān)的統(tǒng)計報表等，使得管理者會重點關(guān)注數(shù)據(jù)的采集過程。大數(shù)據(jù)的發(fā)展為組織實現(xiàn)減少微觀管理、成就賦能管理提供了技術(shù)支撐。相關(guān)數(shù)據(jù)的采集在很大程度上縮短了時間、降低了成本，每個移動終端的數(shù)據(jù)都可以成為績效數(shù)據(jù)的采集點。大數(shù)據(jù)技術(shù)支撐的OKR 績效管理平臺，實現(xiàn)了OKR 績效管理的敏捷目標(biāo)管理，使得績效管理動態(tài)化。同樣，OKR 績效管理能夠建立公開平臺，實現(xiàn)OKR 績效管理的信息透明管理，鼓勵員工進行自我管理。管理者能夠更多地為員工賦能，及時了解情況、給予支持，及時表示認(rèn)可、鼓勵創(chuàng)新，及時反饋問題、打造氛圍。

加強追蹤跟進，實現(xiàn)閉環(huán)管理。大數(shù)據(jù)技術(shù)能夠?qū)ο嚓P(guān)數(shù)據(jù)進行準(zhǔn)確采集、及時共享；應(yīng)加強追蹤跟進，通過專業(yè)的分析及時發(fā)現(xiàn)組織經(jīng)營管理中的問題。堅持長效機制，把握好大數(shù)據(jù)采集的量和度，更好地發(fā)揮OKR 績效管理模式的作用，實現(xiàn)賦能。傳統(tǒng)績效管理模式因關(guān)注考核、關(guān)注目標(biāo)的全面性而被人詬病；OKR 績效管理模式關(guān)注管理、關(guān)注目標(biāo)的重點性，使得其能夠“船小好調(diào)頭”，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，更有效地完成績效的PDCA 閉環(huán)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題并改善。幫助企業(yè)具有前瞻性地制定戰(zhàn)略規(guī)劃，更有針對性地開展日常工作，降低經(jīng)營管控風(fēng)險，增強創(chuàng)新發(fā)展能力，實現(xiàn)組織和員工的共同成長。

5 結(jié)語

OKR 績效管理模式能夠聚焦、協(xié)同、追蹤、挑戰(zhàn)，更加快速地應(yīng)對如今復(fù)雜多變的市場環(huán)境，同時激發(fā)組織員工的活力及潛力，激勵員工面對更大的挑戰(zhàn)。

OKR 績效管理模式既是一種績效管理工具，更是一種組織間的溝通方式。國內(nèi)發(fā)展紅利、野蠻增長的時代已經(jīng)結(jié)束，接下來將會進入一個需要不斷談“組織能力”的階段。

OKR 績效管理模式的創(chuàng)新應(yīng)用和實施，并不是盲目跟風(fēng)，而是回歸組織績效管理的本質(zhì)。大數(shù)據(jù)時代改善組織績效管理的創(chuàng)新本質(zhì)是將“要我做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙鍪裁础?，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式下市場環(huán)境不斷變化的管理新思想。