國有企業(yè)績效管理新路徑

繆莉 南京鐘山風(fēng)景區(qū)建設(shè)發(fā)展有限公司

一、績效管理概念

對于國有企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)人力資源管理中的核心及關(guān)鍵。不論是完成既定的重點任務(wù)考核目標(biāo)，還是達成經(jīng)濟指標(biāo)進而獲取利潤發(fā)展企業(yè)自身，績效管理可謂是國企發(fā)展的重中之重。簡單的分析，企業(yè)鞏固與發(fā)展的前提是擁有核心人才，能夠為企業(yè)保持國有資產(chǎn)不流失并且創(chuàng)造附加價值、提供利潤增長，而核心人才的引進、培養(yǎng)、提拔、挽留等等，都建立在有效的績效管理上。因此，績效管理不是僅僅停留在“結(jié)果考核”水平上的事后管理，而是一個以員工為中心的一系列干預(yù)活動的過程管理?？冃Ч芾聿粌H針對員工以往的業(yè)績進行考核，還包括績效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計劃制定等環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆☉?zhàn)略目的、管理目的和改進目的的三個方面的目的。[1]

二、國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題

（一）績效管理單一片面化

縱觀國有企業(yè)的績效管理，大多企業(yè)都在以“績效評估”作為績效管理的替代品。兩者有何不同之處？績效評估單指以數(shù)理進行統(tǒng)計，依據(jù)國有企業(yè)績效考核制度中測評的結(jié)構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)，針對領(lǐng)導(dǎo)班子與員工進行分數(shù)測評，綜合測評結(jié)果進行單一的薪酬兌現(xiàn)。目前，大多國有企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)主要由三個部分組成：基本工資、績效工資、津貼獎金。其中，績效工資的占比相對較低，約占20%-30%左右，對于績效管理的效能影響力小，于績效掛鉤管理上的粘性較差。此種績效評估是單一的、片面的，而績效管理，則是需要追根溯源?？冃гu估僅僅可以體現(xiàn)出一個周期結(jié)束后，上級領(lǐng)導(dǎo)對重點任務(wù)、經(jīng)濟指標(biāo)等既定工作完成的滿意度，而更深層次的績效分析、反饋、輔導(dǎo)、改善都未體現(xiàn)出。

（二）績效管理過程僅歸咎于人力資源

在大多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)看來，績效管理直接歸責(zé)于人力資源部門。但其實在整個績效管理體系的搭建中，人力資源部門只能作為牽頭與執(zhí)行部門，起到指引與輔助的作用。而現(xiàn)實國有企業(yè)的管理中，績效管理大多被認為是人力資源部門的職責(zé)，績效管理效果不佳都由人資部門為失誤買單，其余各部門都持有事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度來歸責(zé)，未曾思考自身的配合度和責(zé)任。

（三）績效管理中易滋生不公平現(xiàn)象

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論，也稱為社會比較理論。其基本觀點是：員工將自己的付出、所得與企業(yè)內(nèi)其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲是否具有內(nèi)部公平性。一種比較稱為橫向比較，即將自己獲得的“報酬”（包括金錢、獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、工作努力等）的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時他才認為公平。另一種稱為縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報酬的比值，同自己過去投入的努力與過去所獲報酬的比值進行比較，只有相等時他才會認為公平[2]。在國有企業(yè)的績效管理中，不公平現(xiàn)象滋生頻繁，這亦與績效管理的模式與體系具有很大的關(guān)聯(lián)性。在國有企業(yè)中，受限于企業(yè)內(nèi)部約定俗成的薪酬管理模式與績效考核制度，領(lǐng)導(dǎo)往往易受其個人的喜好、對于老員工的人情、部門間的平衡制約等等方面的考量，在績效評估給分的時候不能徹底公平。并且出于人性的本質(zhì)，考核的結(jié)果勢必不可能達到人人滿意的地步。同時，國有企業(yè)中一般根據(jù)工作性質(zhì)可分為一線職能部門與后勤保障部門，墨守成規(guī)的績效管理制度中對于兩類部門都實行的是同種績效考核管理辦法，這就有可能造成職工“咸魚心態(tài)”；或是滋生不滿情緒，認為自身投入的多，卻無法得到等價值的回報。不論是哪類心態(tài)與情緒，都會直接消減職工的工作積極性、主動性、創(chuàng)新性。而在考核結(jié)果公布之后，個人不論是從心理上或是行為上，都會采取相應(yīng)的措施來接受或是改變不公平。對于被認定的不公平，或是降低自身的投入以達到預(yù)期的平衡，造成的結(jié)果就是工作消極怠工，降低工作效能；或是改變自身對投入產(chǎn)出率的期望值，接受制度體制下的不公正，對自身的存在價值予以否定，亦不利于個人今后職業(yè)規(guī)劃發(fā)展；或是開始對企業(yè)持有觀望態(tài)度、伺機尋找更好的機會離開單位，造成單位內(nèi)部的人才流失；或是選擇采取手段迫使他人離開，對國有企業(yè)的長遠發(fā)展造成破壞與影響。

（四）績效管理結(jié)果僅作用于薪酬兌現(xiàn)

在國有企業(yè)的績效管理中，最為直觀也是最受職工重視的就是薪酬兌現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)班子與考核管理部門大多認為績效考核完畢進行薪酬兌現(xiàn)即為完成了一個周期的績效管理，往往忽視了績效評估后的反饋、溝通、改善等問題。對應(yīng)國有企業(yè)而言，最根本的目的是通過績效管理達到提升企業(yè)的經(jīng)濟效益、完成既定任務(wù)等目的，通過績效管理更深層次的目的是對于職工工作質(zhì)量的保障。不論職工處于何種崗位，是身處一線職能部門或是后勤保障部門，都是保證國有企業(yè)正常運行與向前發(fā)展的一環(huán)。如何才能解決憊懶消極的工作態(tài)度、提升按崗匹配的工作效能、挖掘潛在深藏的工作價值，都需依賴于績效測評后及時到位的績效反饋、管控措施，從不同角度解決問題、提高效率。

（五）績效管理流于形式化

“礙于情面，流于形式”是現(xiàn)今國有企業(yè)中普遍存在的一大問題。即便搭建了完備的考核管理體系，執(zhí)行了嚴(yán)格的績效考核制度，但是在最終評定成績的時候依舊出現(xiàn)看個人資歷、看領(lǐng)導(dǎo)喜好、看同事面子的問題，無視職工個人的投入產(chǎn)出率，蒙頭測評或是普遍給高分，導(dǎo)致最終考核成績無大差距、同工不同酬，辛勤努力者與摸魚懶惰者最后得到同等待遇。這是滋生不公平現(xiàn)象的原因之一，直接導(dǎo)致了實施績效管理達不到預(yù)期、結(jié)果糟糕、企業(yè)混亂的結(jié)局。

三、國有企業(yè)績效管理新途徑

（一）構(gòu)建完整體系，細化考核指標(biāo)

國有企業(yè)管理中，真正的績效管理需要分為事前-事中-事后三個環(huán)節(jié)來進行實操，需要建立一個完整的績效管理體系。績效管理不能單一的定義為周期性的績效評估，而是需要按照績效的策劃制定、過程實施、公正測評、反饋溝通、改善應(yīng)用幾個方面來構(gòu)建出一個完整的績效管理體系，將績效管理形成一個閉環(huán)，這是新途徑邁出的第一步。

結(jié)合國有企業(yè)自身的發(fā)展行業(yè)及組織架構(gòu)，量身制定專屬于該企業(yè)的獨特管理套餐，是解決國有企業(yè)處理好績效管理這個難題的核心。國有企業(yè)中一般設(shè)有組織架構(gòu)及三定職責(zé)方案，詳盡調(diào)查架構(gòu)中的各部門職責(zé)，將部門職責(zé)清晰界定，進而細化至部門內(nèi)部個人崗位職責(zé)。做到按需定崗、精準(zhǔn)定崗，減少不必要的崗位配備，降低崗位的重復(fù)冗余。國有企業(yè)一般以自然年度為周期，上報并擬定年度重點工作任務(wù)及經(jīng)濟指標(biāo)任務(wù)，將此作為國有企業(yè)考評內(nèi)容。劃定崗位職責(zé)后，針對年度重點工作任務(wù)或經(jīng)濟指標(biāo)進行拆解。遵循“公司-部門-個人”的方向進行層層分解，采用季度作為時間節(jié)點，細化部門及個人各季度需完成的工作內(nèi)容，納入定性任務(wù)指標(biāo)的同時兼顧定量任務(wù)指標(biāo)。

（二）創(chuàng)新考核模式，完善激勵機制

績效管理測評的落地與實施，該過程一般由人力資源部門組織實施?？冃Э己酥校辉賳螐摹暗?、能、勤、績、廉”幾個方面來對個人進行評價，更應(yīng)將“主動作為、勇于擔(dān)當(dāng)、推陳出新、團結(jié)友善”等軟指標(biāo)也按一定比重納入考核中，實行上級、同級、下級、自評、外界（客戶）的360 度績效考核模式。對于正職干部、副職干部、員工的考核設(shè)計上，部門業(yè)績得分與個人民主測評分所占比例也合理劃分，分別為7：3、5：5、3：7。

針對國有企業(yè)內(nèi)部不同性質(zhì)的部門崗位，界定劃分不同職能下的績效考核方式。健全以價值為導(dǎo)向的考核機制，將員工崗位分為職能類崗位和業(yè)務(wù)類崗位進行區(qū)別化考核。同一檔級的員工，業(yè)務(wù)類崗位日常的崗位工資和考核工資將明顯低于職能類，而將更多比例的薪資放至年度考核后再予以兌現(xiàn)，做到獎罰分明。同時，建議建立以市場為導(dǎo)向的薪酬改革，可先以國有企業(yè)的下屬子企業(yè)為改革試點，設(shè)置利潤超額獎勵。根據(jù)業(yè)務(wù)類崗位員工在各季度和全年度完成的預(yù)計利潤指標(biāo)，其超額完成部分按照5%、10%的超額比例對應(yīng)的遞增獎金，進行部門分配，相關(guān)分配方案經(jīng)報備本部后執(zhí)行，實現(xiàn)以業(yè)績論英雄。

（三）樹立正確理念，堅持公平公正

建立在績效考核中的公平公正，需從源頭上進行梳理。只有使績效管理思想深入全體員工，消除和澄清員工對績效管理的錯誤和模糊認識，讓員工理解績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理是幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，企業(yè)、部門和個人的績效得到改進；績效考核不是為了制造員工間的差距，成為懲罰員工的工具，而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處，揚長避短，幫助員工在工作中有所改進、獲得提高，實現(xiàn)個人提升與企業(yè)發(fā)展的雙贏目標(biāo)[3]。落實具體措施，如在績效考核前對職工進行思想工作，普及考核的原則、條例，強調(diào)實事求是、不摻雜個人情感；開展培訓(xùn)工作，說明績效考核制度的具體內(nèi)容、形式、結(jié)果運用方式等，自上而下的做好說明及動員準(zhǔn)備；考試實施過程中做到測評結(jié)果的保密性，采取匿名測評，消除人情、面子影響因素，給予考核結(jié)果安全保障；考核結(jié)束后，一定范圍內(nèi)公開測評結(jié)果，避免暗箱操作的可能性及非議，具備公開性與透明性。實事求是考核的基本要素之一，企業(yè)職工勢必會出現(xiàn)個體差異性，從工作態(tài)度、工作能力、工作成效等方面來進行考核，實現(xiàn)“多勞多得”的結(jié)果運用，最大程度上確保公平公正。杜絕國有企業(yè)內(nèi)部的不良風(fēng)氣，績效管理不能只是走過場、講人情的面子工程，不公正的形式主義只會助長偷奸?；说膰虖垰庋?，讓踏實做事的骨干人才寒心，這對于國企的長遠發(fā)展與內(nèi)部穩(wěn)定都極其不利。

（四）確保及時反饋，注重改善措施

績效考核之后的反饋與改善更多需要各個職責(zé)部門管理者主導(dǎo)，分析下轄部門的績效管理中所存在的問題、不足、歸因、措施，及時反饋跟蹤結(jié)果，解決頻發(fā)問題，采取措施手段，改善績效效能?？冃У姆答伩梢哉f是績效管理體系形成閉環(huán)的關(guān)鍵一步，將結(jié)果作用于應(yīng)用，針對企業(yè)中個體的周期性工作都予以總結(jié)分析，督促著管理者重視溝通與改善在績效管理體系中的重要性。采取問卷調(diào)查、總經(jīng)理信箱、一對一面談、非正式溝通、吃飯交流等方式，將考核中發(fā)現(xiàn)的問題與被考核人進行溝通。在溝通過程中注意方式方法、語言藝術(shù)，化解員工的厭煩與抵觸情緒，營造出良好的溝通氛圍，實現(xiàn)管理者與員工都能準(zhǔn)備自身定位，員工真正理解支持績效溝通，實現(xiàn)由抵觸向主動溝通的轉(zhuǎn)變[4]。

綜上，績效管理其實是一門科學(xué)也是一門藝術(shù)。國有企業(yè)的最終的目的依舊是為了完成各項任務(wù)型指標(biāo)，提高企業(yè)在行業(yè)內(nèi)、體制中的核心競爭力。身處企業(yè)內(nèi)部管理者與員工的最終目標(biāo)是擁有高透肉產(chǎn)出率，取得權(quán)利、地位、收益、技能、資歷等方面的回報。通過績效管理，雙方都將共同克服自身的缺陷，達到一個互利共贏的局面。