用風(fēng)險塑造未來

尉艷娟

瓦爾·喬納斯（Val Jonas）現(xiàn)任全球風(fēng)險決策集團（Risk Decisions Group，Global）首席執(zhí)行官。 作為一名經(jīng)驗豐富的風(fēng)險管理專家，30余年來，她一直致力于推廣風(fēng)險管理最佳實踐，分享通過風(fēng)險管理提高業(yè)務(wù)績效之道。她是PMI《風(fēng)險實踐標準》章節(jié)協(xié)調(diào)員，亦是（英國）項目管理協(xié)會（Association of Project Management，APM）風(fēng)險管理特殊興趣小組的成員，參與了“風(fēng)險商”（Risk Quotient，RQ）系列白皮書的撰寫。2021年4月，該系列之二《雪球效應(yīng)白皮書》（The Snowball Effect Whitepaper）出版，就該白皮書涉及的相關(guān)話題，我們與瓦爾·喬納斯展開了以下對話。

中層管理者的風(fēng)險態(tài)度至關(guān)重要

記者：《雪球效應(yīng)白皮書》的主要內(nèi)容是什么？為什么該白皮書被命名為“雪球效應(yīng)”？

瓦爾·喬納斯：《雪球效應(yīng)白皮書》是關(guān)于風(fēng)險態(tài)度的一個報告。該白皮書之所以命名為“雪球效應(yīng)”是為了強調(diào)在風(fēng)險決策方面中層管理者的重要性。

雪球滾下山時會逐漸變大，如果讓它失去控制，就會產(chǎn)生負面影響——變成雪崩。但一個運作良好的組織可以利用好雪球的優(yōu)勢，通過收集信息和知識，做出明智的風(fēng)險決策。我們可以從兩方面來看待“雪球效應(yīng)”。一是消極的方面：風(fēng)險和不確定性不會隨意發(fā)生，比較典型的是，一系列因果事件導(dǎo)致意外的結(jié)果，一件事可能不會導(dǎo)致災(zāi)難，但加在一起（“雪球效應(yīng)”）可能會導(dǎo)致雪崩（災(zāi)難性后果）。二是積極的方面：只要我們?nèi)褙炞⒉⒐餐Γ祟愂求@人的問題解決者。關(guān)鍵群體是中層管理者，他們每天都在做重大決策。如果他們能夠積極應(yīng)對風(fēng)險并廣泛收集想法，我們就可以獲得實現(xiàn)目標所需的動力。如果組織的中間層能夠做出良好的風(fēng)險決策，高級管理層將獲得他們所需的有關(guān)問題及其解決方案的最新信息。與此同時，基層員工也可以自信地認為自己是成功組織的一部分，并有效地開展日常運營工作。

用風(fēng)險塑造未來

記者：在您看來，現(xiàn)代社會的風(fēng)險有哪些特征？

瓦爾·喬納斯：風(fēng)險已經(jīng)不是過去的樣子了！如今我們生活在一個瞬息萬變的世界，處理風(fēng)險的能力可謂是成功與失敗甚至是生存與毀滅的分水嶺。50年前，多數(shù)人大部分時間都在從事同一職業(yè)，生活環(huán)境相對穩(wěn)定，我們至少可以滿懷信心地預(yù)測未來10到20年的生活。但是今非昔比，世界變得越來越小，即時通信、全球供應(yīng)鏈和廉價的航空旅行將每個人、每個地方連接起來，面對意外事件我們不得不更快地做出決策，這些決策往往基于大量不完善的、相互依賴的信息。

我發(fā)現(xiàn)這些年我們似乎正在跨過肯尼芬框架的五個“域”：簡單（Simple）、繁雜（Complicated）、復(fù)雜（Complex）、混亂（Chaotic）和無序（Disorder）?？夏岱铱蚣芏x了五個越來越棘手的決策環(huán)境。20世紀后半葉，我們從一個相對清晰和可預(yù)測的世界，進入了一個日益復(fù)雜的世界；從一個常識盛行的世界，進入到一個計算事物的世界，我們開發(fā)了確定性商業(yè)模式、經(jīng)濟和政治理論，以創(chuàng)造更美好的未來。然而，在21世紀，我們發(fā)現(xiàn)自己處于一個未知、不確定性和風(fēng)險如此之多的階段，因此計算一個確定性的未來幾乎是不可能的。隨著事物之間相互依賴性的增加，我們發(fā)現(xiàn)自己身處一個復(fù)雜的世界，我們無法足夠快地建模。因此現(xiàn)在是時候開發(fā)新的機制來應(yīng)對這種快速變化的復(fù)雜環(huán)境了，我們要想象多個概率場景，建立觸發(fā)點（Trigger Points）并跟蹤它們，以便根據(jù)新出現(xiàn)的場景快速做出預(yù)先確定的決策，以此獲得早期優(yōu)勢，我們稱之為“用風(fēng)險塑造未來”。我們絕對要避免的是進入“混亂”領(lǐng)域，最終跌入不可逆轉(zhuǎn)的“無序”區(qū)域。

風(fēng)險應(yīng)該是一種思維模式

記者：您說過，“風(fēng)險是一種行為，而不僅僅是個流程?！?您能解釋一下嗎？

瓦爾·喬納斯：大多數(shù)組織管理風(fēng)險的方式是通過流程，很多人并沒有將管理風(fēng)險當成他們的具體工作，而是一個附加項。在月度例會上，他們將風(fēng)險登記表展示出來，進行討論，然后再次歸檔，自此風(fēng)險登記表無人問津直至下次會議。層級越高，風(fēng)險審查的頻率越低，有的組織可能是每半年一次。

我們應(yīng)該讓風(fēng)險“活”（Alive）起來，鼓勵大家思考不同情景及其后果，與風(fēng)險進行實時對話，在實現(xiàn)組織目標的背景下考慮風(fēng)險的涵義?；诮M織價值觀和愿景，考慮整體風(fēng)險，考慮不確定性和風(fēng)險之間的聯(lián)系及它們的共同作用對成功的影響。

實踐中，風(fēng)險通常被“孤立”在組織中，每個職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目集、項目和合同都有自己的風(fēng)險流程，如此一來，組織很容易受到短視觀點的影響。

風(fēng)險應(yīng)該是一種思維模式，是組織DNA的一部分，組織應(yīng)該有推動文化和行為的整體風(fēng)險愿景。解決問題是成功風(fēng)險管理的主要組成部分，我們要讓每個人都關(guān)注問題并提出創(chuàng)新解決方案。成功源于人們在任何時間、任何地點都能產(chǎn)生絕妙的想法，組織要創(chuàng)造支持性的環(huán)境鼓勵他們這么做。在一個開放和充滿信任的環(huán)境中工作，人們在看到問題時會直言不諱，并熱衷于參與解決問題。風(fēng)險流程的設(shè)置應(yīng)該支持這些積極主動的行為，以確保在適當?shù)目蚣軆?nèi)進行有效、高效的風(fēng)險管理。

記者：您剛才提到，組織應(yīng)該將積極的風(fēng)險思維融入其DNA。對于如何建立擁抱風(fēng)險的企業(yè)文化，您有什么建議？

瓦爾·喬納斯：這必須自上而下進行。如果高層管理者能夠擁抱風(fēng)險，那么這些行為將在整個組織中產(chǎn)生共鳴，因為人們往往會關(guān)注管理者認為重要的事情。獲取有關(guān)風(fēng)險愿景和價值觀信息的溝通計劃也是非常重要的。

但高級管理人員無法做到這一切。《雪球效應(yīng)白皮書》的主要焦點是中層管理者在擁抱風(fēng)險方面的作用。中層管理者的責(zé)任是確保組織有健全的風(fēng)險框架，有風(fēng)險信息的中央存儲庫，并有能力分析和預(yù)測風(fēng)險。

當然，管理風(fēng)險是組織中每個人的責(zé)任。這三個層面（高層管理者設(shè)立風(fēng)險愿景——中層管理者確定風(fēng)險管理框架——基層員工積極參與風(fēng)險管理）是在組織中嵌入正確的風(fēng)險文化和實現(xiàn)組織風(fēng)險智能的關(guān)鍵。

記者：《雪球效應(yīng)白皮書》指出，風(fēng)險成熟度是成功的重要驅(qū)動因素，請您談?wù)勶L(fēng)險成熟度，好嗎？

瓦爾·喬納斯：20年前，風(fēng)險成熟度模型關(guān)注的是人們是否遵循了風(fēng)險管理流程。當然，識別、評估、管理和報告風(fēng)險非常重要。但時代不同了，如今風(fēng)險成熟度不僅僅關(guān)注風(fēng)險管理中“如何做”的步驟，更關(guān)注整個組織的參與度。它從“為什么”開始，要求組織確立自上而下的正確基調(diào)，明確組織的風(fēng)險愿景，確保公司、戰(zhàn)略、項目組合、項目集、項目、產(chǎn)品、合同、職能和運營層面的風(fēng)險治理框架。

風(fēng)險成熟度模型涵蓋整個組織的集成和動態(tài)風(fēng)險績效，并提出以下問題：風(fēng)險之間是否相關(guān)？組織是否實時響應(yīng)不確定性和變化？是否實現(xiàn)了目標、達到了目的和取得了成果？另外，風(fēng)險成熟度還涉及風(fēng)險管理的人員和文化方面，以及組織做出合理決策的能力。

風(fēng)險成熟度對于一個組織在充滿不確定性和風(fēng)險的快速變化的世界中蓬勃發(fā)展至關(guān)重要。

風(fēng)險可以是一種向上的力量

記者：您能告訴我們什么是“積極的風(fēng)險思維”嗎？

瓦爾·喬納斯：我們很容易將風(fēng)險歸類為純粹的負面風(fēng)險，然后專注于預(yù)防。人們常常忽視了風(fēng)險也有戰(zhàn)略角度這一事實。我們不僅應(yīng)該考慮風(fēng)險能夠帶來哪些機會，還需要決定去冒什么樣的風(fēng)險，以期獲得回報。

如今，大多數(shù)企業(yè)的公司愿景和價值觀中都包含“創(chuàng)新”。而創(chuàng)新意味著開拓新天地，冒一些風(fēng)險是不可避免的，關(guān)鍵是要了解并確保有能力應(yīng)對這些風(fēng)險。

商業(yè)的另一個特征是競爭。在合規(guī)的前提下，冒險精神能夠提供競爭優(yōu)勢。我們需要了解如何讓自己的組織脫穎而出，哪些類型的風(fēng)險我們更擅長處理，在哪里我們可以比別人更快地行動，這些都可以改變游戲規(guī)則。在商業(yè)上，我們不僅僅想玩游戲，我們還想贏。這種愛贏的態(tài)度是積極風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點。

記者：積極風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者有哪些特質(zhì)呢？

瓦爾·喬納斯：積極的風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者將風(fēng)險視為一種向上的力量，而不是草率地將風(fēng)險視為問題，然后派下屬解決。具有“風(fēng)險商”的領(lǐng)導(dǎo)者充滿好奇心，有遠見，具有創(chuàng)新、實驗精神。他們富有創(chuàng)造力、協(xié)作精神，善于傾聽，專注于當下工作的同時也心系未來。

具有“風(fēng)險商”的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團隊成員的積極主動性，讓他們準備好應(yīng)對任何不確定性和風(fēng)險。這些領(lǐng)導(dǎo)者有以下特質(zhì)：足夠詳細地了解問題所在，能夠提出正確的問題；積極參與風(fēng)險對話，公開聽取不同意見；協(xié)調(diào)各種解決方案并支持快速決策；始終關(guān)注總體目標和目的；通過讓每個人感受到自己是成功的一部分來鼓舞士氣；創(chuàng)造一個充滿信任的環(huán)境，在這個環(huán)境中，團隊敢于適度冒險；充分利用他們周圍的財富、知識和信息。

記者：我們都聽過智商、情商等概念，您剛才提到了“風(fēng)險商”。請問什么是“風(fēng)險商”？如何培養(yǎng)“風(fēng)險商”？

瓦爾·喬納斯：“風(fēng)險商”反映了一個人理解未來、為未來做準備、在面臨不確定性和風(fēng)險時做出正確決策的能力。這是一種能夠利用機會、同時最大限度減少任何不利因素的快速轉(zhuǎn)向的能力。

高“風(fēng)險商”的人知識淵博、有遠見和準備能力，因此他們總是充滿信心。他們是優(yōu)秀的規(guī)劃師和問題解決者，擅于在問題變得棘手之前就解決掉。

就像情商、智商一樣，“風(fēng)險商”是先天和后天的結(jié)合。天生高“風(fēng)險商”的人生來好奇，思想開放，富有創(chuàng)造力，善于從多維度思考，隨時準備迎接未來。但領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過交談和傾聽不同的意見來培養(yǎng)“風(fēng)險商”。比如，提出開放性問題，接受多樣性的想法，創(chuàng)造一個充滿信任的環(huán)境便于人們在與你交談時坦誠相見，努力使員工的目標與組織的目標保持一致。培養(yǎng)“風(fēng)險商”的最終目標是在面臨風(fēng)險和不確定性時做出快速、明智的決策。

記者：在應(yīng)對風(fēng)險方面，多樣化（Diversity）發(fā)揮著怎樣的作用？

瓦爾·喬納斯：有多樣化的成員組合對于組織是至關(guān)重要的，多樣化能夠帶來創(chuàng)新機會。關(guān)于如何取得未來的成功，擁有多樣化成員的組織將獲得許多獨特的觀點，高“風(fēng)險商”的組織能夠認識到并利用這些不同的觀點。因此，組織應(yīng)該審視一下團隊的組成，確保經(jīng)驗和背景的多樣化，可以征求相關(guān)方和不同學(xué)科專家的意見。同行評審（Peer Review）能夠提供極好的反饋循環(huán)來拓寬思路。領(lǐng)導(dǎo)層也需要多樣化，高層管理者要經(jīng)常思考并詢問“如果……會怎樣？” “……會發(fā)生嗎？”， 這樣可以解放思想，讓人們以新的、更和諧的方式工作。

后記

“不敢冒險，才是最大的冒險?！痹诔錆M不確定性和顛覆性變化的VUCA時代，這句話聽來尤為真實。不關(guān)注風(fēng)險的組織是沒有未來的！瓦爾·喬納斯呼吁“用風(fēng)險塑造未來”，一個組織的風(fēng)險愿景、風(fēng)險文化和風(fēng)險成熟度及其成員的風(fēng)險態(tài)度、“風(fēng)險商”事關(guān)未來，不容小覷。P