以創(chuàng)新思維應(yīng)對項目復(fù)雜性

主持人：丁榮貴，山東大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，《項目管理評論》主編、首席管理專家，國際項目管理協(xié)會（IPMA）副主席，Project Leadership & Society（《項目領(lǐng)導(dǎo)力和社會》）副主編。

訪談嘉賓：何清華，同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師，同濟大學(xué)復(fù)雜工程管理研究院副院長，英國皇家特許測量師學(xué)會資深會員（FRICS）、英國皇家特許建造師學(xué)會資深會員（FCIOB）、IPMA認(rèn)證的國際特級項目經(jīng)理（IPMP A級）。

復(fù)雜性給項目管理帶來挑戰(zhàn)

丁榮貴：這次訪談話題是關(guān)于項目復(fù)雜性的。您和您的團隊承擔(dān)過很多復(fù)雜項目咨詢工作，如中國2010年上海世界博覽會（下稱“世博會”）、上海迪士尼度假區(qū)、深圳前海新中心等，肯定積累了很多經(jīng)驗和思考，能不能給我們的讀者分享一下您是怎么看待項目復(fù)雜性的？

何清華：當(dāng)年，同濟大學(xué)工程管理專業(yè)教師、學(xué)生和外部專業(yè)工程師整合團隊（下稱“同濟大學(xué)團隊”）承擔(dān)了世博會園區(qū)建設(shè)的總體項目管理和片區(qū)實務(wù)項目管理咨詢服務(wù)，我有幸成為團隊成員，這是我與項目復(fù)雜性和項目復(fù)雜性管理的緣起。世博會園區(qū)建設(shè)總投資近300億元，有52家不同的投資主體、1 400多家參建單位，簽了4 000多份建設(shè)合同。在世博會工程管理咨詢實踐過程中，我對大型復(fù)雜群體工程項目的復(fù)雜性有了直接和深入的了解。

項目復(fù)雜性包括本體的復(fù)雜性、實施主體的復(fù)雜性、參建主體的復(fù)雜性、目標(biāo)的復(fù)雜性、過程管控的復(fù)雜性、環(huán)境的復(fù)雜性等。我個人認(rèn)為，談到復(fù)雜性，不能回避的一個詞是“不確定性”。從確定性的觀點來看，世界是可知的、可預(yù)測的和可控制的，但在實施過程中，很多項目會遇到大量不可知的、不可預(yù)測的、不可控制的因素，有時會使我們有束手無策的感覺。在復(fù)雜項目實施過程中，我們還要特別注意突破認(rèn)知局限帶來的復(fù)雜性。

丁榮貴：您給我們展現(xiàn)了項目復(fù)雜性的多維特點，其中，不確定性是我以前沒有重視的。復(fù)雜當(dāng)然也可以叫繁雜，但是繁雜不見得是復(fù)雜。對于繁雜的事情，我們只要有足夠的耐心，還是可以把它們理清的。繁雜再加上不確定性，可能就構(gòu)成了復(fù)雜性，也是使我們難以管理它的重要原因。

何清華：對于繁雜系統(tǒng)而言，它的輸入和輸出是有直接因果關(guān)系的。例如，機械手表里面的零部件是很精細(xì)的，但有經(jīng)驗的鐘表師傅能夠?qū)⑵渲谐砂偕锨€零部件拆下來，保養(yǎng)以后再組裝回去。其實拆分以后，繁雜系統(tǒng)的每部分是可以孤立地去理解的，或者整體是由各個部分組成的系統(tǒng)。

對于復(fù)雜系統(tǒng)而言，其要素之間就會有非常多的可變的關(guān)聯(lián)，它們會隨著時間的變化涌現(xiàn)出很多新問題。復(fù)雜項目的范圍常常不是很明確，在實施過程中需要不斷地迭代和循環(huán)。需要指出的是，在當(dāng)今VUCA時代，復(fù)雜項目會越來越多。

丁榮貴：您剛才談了兩個很關(guān)鍵的概念，就是分解和因果關(guān)系。繁雜和復(fù)雜的區(qū)分對管理而言很有價值。我們經(jīng)常將一些大型系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱為復(fù)雜項目，實際上它們是可以分解的，只是分解的部件很多而已，但這些部件之間的因果關(guān)系是可以明確的。

人工智能和人有什么區(qū)別？人工智能不怕繁而怕亂，人不怕亂而怕繁。繁就是分解的部件盡管很多，但其中的因果關(guān)系實際上是清楚的、可以解析的，哪怕這些關(guān)系有發(fā)生的概率，實際上它們之間的關(guān)系還是可以預(yù)測的。但是亂就不一樣了。亂是因為因果關(guān)系不清楚，變量之間的概率是模糊的或隨機的，我們既無法用全樣本也不能用抽樣對其預(yù)測。所以，是否能夠按照明確的因果關(guān)系進行分解可以作為區(qū)分復(fù)雜性的一個依據(jù)。有時候，龐大的不見得是復(fù)雜的。

何清華：同濟大學(xué)團隊在世博會以后，又參與了上海迪士尼度假區(qū)的建設(shè)，目前正在參與深圳前海新中心的建設(shè)。在這些實踐過程中，我們對項目復(fù)雜性的常見應(yīng)對策略是降解，但是，我們還得把降解后的各子系統(tǒng)處理完后再以合適的方式集成起來。

剛才談到的不確定性也好，模糊性或易變性也罷，實際上都可以歸結(jié)為動態(tài)的復(fù)雜性。很多復(fù)雜項目的跨時很長，都會遇到這種動態(tài)的復(fù)雜性。我舉一個很直觀的港珠澳大橋例子來說明如何處理這種動態(tài)的復(fù)雜性。從傳統(tǒng)項目管理來說，港珠澳大橋有項目“鐵三角”的目標(biāo)規(guī)劃和控制，但是港珠澳大橋管理局在項目初期提出了一個很好的概念，叫項目愿景。港珠澳大橋的項目愿景包括建設(shè)世界級跨海大橋、給用戶提供最好的服務(wù)、創(chuàng)建地標(biāo)和國家名片。需要強調(diào)的是，項目愿景是確定的，不會輕易發(fā)生變化，但實現(xiàn)項目愿景的過程是動態(tài)的，需要應(yīng)對大量的不確定性和復(fù)雜性。正是對項目愿景的堅守，港珠澳大橋管理局在實施過程中克服了大量項目復(fù)雜性帶來的問題?？梢哉f，學(xué)術(shù)界和實務(wù)界正在應(yīng)對項目復(fù)雜性給項目管理理論和實踐帶來的諸多挑戰(zhàn)。

應(yīng)對復(fù)雜性需要采用新的思維和方法

丁榮貴：復(fù)雜性意味著，簡單系統(tǒng)的累加甚至相乘并不能變成復(fù)雜系統(tǒng)。復(fù)雜性不是物理變化，也不是量的變化，而是化學(xué)變化和質(zhì)的變化。我們在應(yīng)對項目復(fù)雜性的時候，不能靠增加工作量，也不能靠“治大國如烹小鮮”這種放大方式，而是需要采用新的化學(xué)變化或質(zhì)的變化。

何清華：是的，應(yīng)對復(fù)雜性需要我們采用新的思維和方法。很多時候，項目復(fù)雜性和復(fù)雜項目管理是非線性的。在非線性系統(tǒng)中，細(xì)小的變化可能會擴大成不可預(yù)知的甚至不可控的結(jié)果。在針對復(fù)雜性的理論研究和管理實踐中，我們應(yīng)該保持對整體的掌握而不能簡單地進行部分累加。

丁榮貴：對，傳統(tǒng)項目管理方法很重要的基礎(chǔ)是范圍管理，范圍管理的基礎(chǔ)在于工作分解。但對復(fù)雜項目來說，一分解可能就會出錯，因為一分解往往就不能表達(dá)原來系統(tǒng)的本質(zhì)了。

何清華：我們以（美國）項目管理協(xié)會（PMI）的《PMBOK？指南》（第六版）及以前的版本為例，該知識體系的核心是基于過程和基于知識領(lǐng)域的輸入和輸出模型，適用于項目范圍相對確定、項目實施過程變化可控的情境。在大量的項目管理實踐中，該知識體系被廣泛應(yīng)用?！禤MBOK？指南》（第七版）提出各行各業(yè)的項目管理者在項目實踐中應(yīng)遵循一些普遍適用的項目管理原則，這些原則有助于在復(fù)雜環(huán)境下實現(xiàn)項目的成功交付和項目價值。這些原則中有若干條是與我們探討的項目復(fù)雜性有關(guān)系的。

丁榮貴：事實上，項目概念本身也顛覆了。在原來的概念中，項目是一項臨時性的工作，它有明確的開始時間、結(jié)束時間和范圍，但是在復(fù)雜性視角下，項目概念的基礎(chǔ)變了。所以，《PMBOK？指南》（第七版）試圖用原則來代替具體的流程和方案，在原則的框架內(nèi)留了很多空白，讓項目管理者自己去填補。項目概念的變化帶來另外的挑戰(zhàn)，就是要區(qū)分“項目成功”和“項目管理成功”，以及如何定義和實現(xiàn)項目價值。

何清華：這也是最近幾年的一個熱點話題。在VUCA環(huán)境下，傳統(tǒng)的項目管理成功不能保證項目成功，有時候項目管理失敗了，項目可能是成功的，這可以用項目成功或者失敗、項目管理成功或失敗這兩個維度劃分的四個象限來表示。

我最近看了一個案例，與澳大利亞的悉尼歌劇院非常類似。德國漢堡易北愛樂音樂廳是一個城市更新項目。社會資本最初報給政府的預(yù)算是9 200萬歐元，議會也通過了，但項目在推進過程中遇到了各種各樣的問題。推進一年后，社會資本提出9 200萬歐元不夠，需要增加至1.5億歐元。政府和社會資本出現(xiàn)矛盾，政府接手繼續(xù)實施項目。實際上，政府通過馬拉松式的項目實施，最后交付項目時，造價比最初的預(yù)算增加了近10倍，項目周期也延后了五六年。但該項目建成投入運營后，成為漢堡城市新名片、文化新地標(biāo)和教育新中心。所以，對項目管理成功和項目成功的再理解及相互關(guān)系的探究是一個非常有意思的話題。

丁榮貴：對。這種區(qū)分也會引起項目管理一些相關(guān)領(lǐng)域的方法論和學(xué)科體系的變化。比如，造價管理可能就會發(fā)生很大的變化，因為傳統(tǒng)的造價基礎(chǔ)是基于項目分解，但現(xiàn)在不確定性的東西多了、創(chuàng)新的東西多了、模糊的東西多了，造價的預(yù)判基礎(chǔ)也就需要據(jù)此做出改變。

何清華：在基本建設(shè)程序里，政府投資項目是以批復(fù)的概算作為投資控制的目標(biāo)值的，但在很多復(fù)雜項目中，整個造價的數(shù)據(jù)有太多的不確定性。目前，基本建設(shè)程序并沒有發(fā)生很多變化，但在項目實踐中，這個問題很突出。比如，一開始設(shè)定的目標(biāo)值本身合理不合理就難以準(zhǔn)確判斷，最后項目完成后，出來一個實際值。能不能根據(jù)目標(biāo)值與實際值的對比，就說項目超支了多少錢、項目的投資控制就失效了？我們不能簡單地這樣認(rèn)為。

丁榮貴：是不是在復(fù)雜性環(huán)境下，項目管理咨詢業(yè)也會有一個很大的變化？或者說，對項目治理的咨詢顯得更重要了？因為管理的復(fù)雜性、靈活性、柔性更多了，我們很難預(yù)先給出很確定的解決方案，所以就需要拓展到一個更廣、更高的層次上。在項目治理層面，解決方案可以有相對的可靠性和可控性。

何清華：是的，因為最終我們還是要靠人和組織去應(yīng)對復(fù)雜性。就像港珠澳大橋這樣的世界級工程，從項目前期策劃到后期實施，項目治理就非常重要。在港珠澳大橋項目實施過程中，構(gòu)建了“專責(zé)小組—聯(lián)合工作委員會—港珠澳大橋前期協(xié)調(diào)小組和管理局”的組織架構(gòu)。其中，專責(zé)小組代表中央政府，主要履行中央政府層面的相關(guān)職責(zé)，協(xié)調(diào)項目建設(shè)過程中涉及中央事權(quán)和影響建設(shè)的相關(guān)重大問題；聯(lián)合工作委員會由廣東省政府作為召集人，粵港澳三地政府各派代表參加，代表三地政府協(xié)調(diào)、解決項目建設(shè)和運營過程中涉及的重要問題；港珠澳大橋前期協(xié)調(diào)小組和管理局由廣東省牽頭、粵港澳三方共同組建，負(fù)責(zé)前期相關(guān)籌備，以及工程具體實施和設(shè)施運營管理?？梢哉f，這個組織架構(gòu)就屬于復(fù)雜性應(yīng)對在項目治理層面的體現(xiàn)。

丁榮貴：治理與管理的側(cè)重點、作用不一樣，除了各相關(guān)方的組織關(guān)系外，治理很關(guān)鍵的一個責(zé)任就是確定項目價值及衡量項目成功的標(biāo)準(zhǔn)。這方面您有什么看法？

何清華：近年來，聚焦于價值交付也是一個熱點話題。這個價值在不同的項目里定義是不一樣的。對于港珠澳大橋這樣的項目，或者我國的高鐵項目及很多城市的基礎(chǔ)設(shè)施項目，我們不能簡單地以盈利來作為其價值衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。再如，我們拿文旅項目來說，如果僅以直接盈利與否來看文旅項目，失敗的遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功的。其實文旅項目是一個城市的名片，能夠幫助城市吸引大批游客，也為城市帶來很多增值服務(wù)，但這些貢獻(xiàn)中有相當(dāng)一部分不算到文旅項目上。因此，一個復(fù)雜項目成功不成功，理論而言，要等到項目生命周期結(jié)束以后才能進行準(zhǔn)確評估。

丁榮貴：我們剛才說到，從復(fù)雜性的視角來看，項目的工作范圍存在不確定性，其實項目成果的影響范圍也是開放的。復(fù)雜項目都有很強烈的公共或公益色彩，如何衡量這些動態(tài)的社會綜合效益并把其體現(xiàn)在項目的可行性研究方面是一個挑戰(zhàn)。

何清華：您說得非常對。

項目經(jīng)理應(yīng)該成為項目領(lǐng)導(dǎo)者

丁榮貴：在VUCA時代，為了應(yīng)對項目復(fù)雜性，我們應(yīng)該怎么來評價項目經(jīng)理的勝任度呢？

何清華：這是一個很好的話題。PMI、IPMA、英國皇家特許測量師學(xué)會、英國皇家特許建造學(xué)會都有項目經(jīng)理的能力模型或勝任力模型。但是對于管理復(fù)雜項目的項目經(jīng)理來說，我更喜歡把他稱為項目領(lǐng)導(dǎo)者。勝任的項目領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下能力。

（1）對未來趨勢的預(yù)判能力。這與首席執(zhí)行官（CEO）或企業(yè)家是一樣的。項目領(lǐng)導(dǎo)者對未來趨勢的預(yù)判有時不是定量研究能做出來的，而是靠其長期工作經(jīng)歷形成的感覺甚至直覺。

（2）處理意外事件的應(yīng)變能力。在很多復(fù)雜項目實施過程中，項目經(jīng)常會遇到各種各樣的意外事件，項目領(lǐng)導(dǎo)者要能夠帶領(lǐng)團隊成功處理這些意外事件，這一點很重要。

（3）信息不充分時的判斷力。在復(fù)雜項目中，項目領(lǐng)導(dǎo)者擁有的決策信息通常是不充分的，這就要求其具有判斷力，甚至前面我說的直覺。

（4）敢于拍板的決策能力。復(fù)雜項目在實施過程中一定會遇到各種困難，在這種情況下，項目領(lǐng)導(dǎo)者要敢于拍板，具備這種勇氣和能力。

（5）鼓舞團隊士氣的能力。復(fù)雜項目有處于順境的時候，但更有處于逆境甚至感覺跨不過去的時候。此時，項目領(lǐng)導(dǎo)者要具備超乎常人的毅力和強烈的職業(yè)榮譽感，善于鼓舞士氣，帶領(lǐng)項目團隊走出低谷或困境。

（6）擁抱創(chuàng)新的能力。在復(fù)雜項目中，大量遇到的問題來自已有認(rèn)知的局限性。即使經(jīng)驗豐富的項目領(lǐng)導(dǎo)者都會在負(fù)責(zé)的復(fù)雜項目上遇到很多新問題。所以，項目領(lǐng)導(dǎo)者一定要具有創(chuàng)新的持續(xù)熱情。

丁榮貴：對，原來的項目管理實踐是，甲方需求明確了，乙方去實現(xiàn)甲方的需求，甲乙雙方本身是分開的，然后通過項目把兩者連接起來?，F(xiàn)在，兩者交錯越來越多了，經(jīng)常不再是一方提出明確需求，另一方滿足需求，項目經(jīng)理或項目領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家特征越來越明顯了，項目越來越像一個臨時性的創(chuàng)業(yè)公司。原來項目經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人的特點反而弱化了。

何清華：我們剛才談到的是個體，就是項目經(jīng)理或項目領(lǐng)導(dǎo)者，實際上，對一個復(fù)雜項目來說，更多的是依靠團隊協(xié)作。項目高管團隊的靈魂人物需要具備個人魅力，包括CEO氣質(zhì)、企業(yè)家氣質(zhì)，甚至領(lǐng)袖氣質(zhì)。對項目成功而言，這個靈魂人物的重要性更大了。

丁榮貴：一般項目的團隊相對來講是比較穩(wěn)定的，復(fù)雜項目的團隊往往是跨知識領(lǐng)域的、跨組織的、動態(tài)的，甚至是虛擬團隊和現(xiàn)實團隊不斷交錯互動工作的。這種團隊的挑戰(zhàn)性，也是應(yīng)對復(fù)雜性的一個話題。

何清華：是的，即使在建筑業(yè)這樣一個相對比較傳統(tǒng)的行業(yè)中也是如此。近幾年，通過和一些大型建筑央企的資深項目經(jīng)理研討，我發(fā)現(xiàn)，對那些幾十億元、上百億元甚至幾百億元的復(fù)雜項目來說，跨組織的動態(tài)團隊特征就更加明顯了。在一個大型、超大型的復(fù)雜項目中，它的管理團隊和建設(shè)團隊不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的；它是強調(diào)前后臺的，總體而言，前方經(jīng)常處理不確定性，后方處理確定性，實施過程中往往是動態(tài)矩陣的組織方式。這些復(fù)雜項目的管理人員需要具備對上對下、對左對右、對前對后的溝通協(xié)調(diào)能力，可見，應(yīng)對復(fù)雜性的能力要求是非常高的。

丁榮貴：隨著信息技術(shù)的發(fā)展、交流便捷程度的增加，世界的變化會更加快速，復(fù)雜項目將會越來越多。我們談?wù)撨@些話題，可能并沒有完全提供應(yīng)對復(fù)雜性的有效答案，而是提供了一些思考的方向。

何清華：物理學(xué)家霍金曾經(jīng)說過，21世紀(jì)將是復(fù)雜性的世紀(jì)。我們只是對復(fù)雜性認(rèn)知和復(fù)雜性應(yīng)對做了一些交流。在實踐過程中，復(fù)雜性應(yīng)對也許很艱難，但復(fù)雜性也可能促使項目管理團隊去進行創(chuàng)造性思考。從這個角度來說，我覺得對復(fù)雜性的探究也是非常有意義的。

丁榮貴：好的，謝謝何教授和我們的分享。P

【后記】

何清華教授和他所在的同濟大學(xué)團隊在項目復(fù)雜性管理的理論研究方面取得了豐碩成果。尤其可貴的是，他們深入實踐，開展了很多大型或超大型復(fù)雜項目的管理或咨詢工作，是我國高校中將項目管理理論和實踐融合得最好的團隊之一。真知灼見來自知與行的碰撞融合，本期與何教授的對話印證了這一點。