現(xiàn)代財務管理在成本控制中的作用

代夏靜 四川中煙工業(yè)有限責任公司財務管理部

一、現(xiàn)代企業(yè)財務管理工作的轉(zhuǎn)型升級

（一）現(xiàn)代財務管理成本控制目的

財務管理是企業(yè)管理中的核心部分、其傳統(tǒng)職能主要包含報表編制、預算管理、稅收規(guī)劃、資金管理等業(yè)務工作，依托報表數(shù)據(jù)結(jié)果，指導調(diào)節(jié)各業(yè)務環(huán)節(jié)工作關(guān)系、為公司發(fā)展決策提供數(shù)據(jù)基礎。伴隨企業(yè)業(yè)務不斷擴張，內(nèi)部控本降耗需求日益突顯。利用信息化手段、依托大數(shù)據(jù)分析，結(jié)合財務管理制度，倒逼各環(huán)節(jié)控本降耗，確保財務管理效益充分發(fā)揮。促進財務管理由結(jié)果控制向過程控制管理方式的轉(zhuǎn)變，將財務效益管理方法融入過程確保管理目標可控。

（二）現(xiàn)代財務管理成本控制新模式

現(xiàn)代財務管理中強調(diào)各業(yè)務單元的相互關(guān)聯(lián)和數(shù)據(jù)反應的及時性，能夠及時進行底層業(yè)務核算和實時匯總，形成快速響應外部環(huán)境變化的數(shù)據(jù)決策支撐，達到進一步利用財務數(shù)據(jù)進行內(nèi)部挖潛，提升業(yè)務流程中成本控制的及時性和準確性、充分利用精益管理思想，以業(yè)務流程拉動為手段，運用財務管理制度，發(fā)揮預算管理剛性控制的倒逼作用，促進業(yè)務流程不斷改善升級。以信息化、智能化、共享化、財務管理模式達到財務數(shù)據(jù)在成本控制中效益的最大化。

（三）現(xiàn)代財務管理成本控制收益

利用信息化平臺手段、通過實施集約化的數(shù)據(jù)共享，提升成本分析及控制中的準確性和針對性，能夠有效的降低到各級財務人員的勞動強度，縮短財務管理成本控制中等待分析時間，將成本控制改善機會前移，減少周期性數(shù)據(jù)統(tǒng)計，周期性改善的等待。同時充分發(fā)揮成本控制的預警作用，減少突發(fā)性的事務性支出，避免企業(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流風險，為企業(yè)年度資金使用規(guī)劃提供有力保障。

二、傳統(tǒng)企業(yè)財務管理中成本控制的問題

（一）各業(yè)務環(huán)節(jié)獨立進行成本控制存在部分沖突情況

傳統(tǒng)財務管控中成本控制多采用各業(yè)務單元，單指標控制，指標制定缺少關(guān)聯(lián)性，存在單一指標改善與關(guān)聯(lián)性指標沖突的情況，缺少業(yè)務流程的全局性控制，容易造成的部分指標改善、部分指標惡化，整體財務成本上升的情況。同時對業(yè)務流程中各環(huán)節(jié)的成本控制貢獻度缺少針對性分析和合理運用，形成事倍功半的效果。

（二）財務成本控制數(shù)據(jù)存在滯后性情況

傳統(tǒng)財務管理成本控制中采用單業(yè)務模塊獨立核算模式，往往需要單一業(yè)務單元核算完成后進行數(shù)據(jù)匯總、傳入下一環(huán)節(jié)進行核算，客觀造成數(shù)據(jù)核算時效性差。同時普遍存在周期化核算，核算數(shù)據(jù)及時性不足，往往是問題暴露一定時間后周期性核算完成后才發(fā)現(xiàn)，造成數(shù)據(jù)效益未能最大化加以利用的情況。滯后的成本核算數(shù)據(jù)在公司制定短期及長期決策時容易造成財務管理抗風險能力降低。

（三）預算對成本控制約束性不足的情況

傳統(tǒng)財務管理中實施的全面預算管理與成本控制往往存在沖突，由于成本數(shù)據(jù)的滯后及成本控制問題分析針對性、及時性不足，造成年度或季度的預算制定存在預見性不足的情況，各預算指標存在執(zhí)行進度差別較大的情況。同時由于生產(chǎn)活動中的重要性，迫使預算指標多次修改和調(diào)整。為企業(yè)年度資金使用規(guī)劃及保障合理現(xiàn)金流帶來巨大沖擊。

（四）傳統(tǒng)財務成本控制中信息化、智能化程度不足

傳統(tǒng)財務管理中信息化及自動化程度不足、相關(guān)成本控制數(shù)據(jù)需要人工進行關(guān)聯(lián)、缺乏成本控制的預見性。缺少智能化的預警提示信息，并且相關(guān)財務成本控制數(shù)據(jù)對外界環(huán)境變化響應不足，造成成本控制決策體系容易出現(xiàn)波動。傳統(tǒng)財務信息系統(tǒng)員工工作強度大。出錯風險相對較高的情況。錯誤的成本控制數(shù)據(jù)對后續(xù)決策及分析造成較大干擾。

三、完善成本控制措施及對策

（一）以全流程控制為目的、統(tǒng)籌進行成本控制

現(xiàn)代財務管理成本控制強調(diào)全局性管控，建立以業(yè)務流程為關(guān)注重點的分析控制機制，即關(guān)注單一業(yè)務模塊數(shù)據(jù)分析也注重全局性關(guān)數(shù)據(jù)分析，通過內(nèi)部數(shù)據(jù)智能化關(guān)聯(lián)分析，在全局思維下充分評估各業(yè)務流程成本控制的有效性及效費比，選擇貢獻程度大、改善效果明顯的業(yè)務流程進行重點關(guān)注和改善實施。達到全面平衡，重點突出、效益凸顯作用。

（二）實施財務成本數(shù)據(jù)實時自動測算

充分利用信息化、智能化平臺推進財務核算自動進行，將以前月度核算數(shù)據(jù)分解到每日進行計算、既能提高成本數(shù)據(jù)的及時性，又能便于異常數(shù)據(jù)核查的及時發(fā)現(xiàn)、達到有效減輕的信息系統(tǒng)月度集中核算的系統(tǒng)負擔。同時利用智能報銷系統(tǒng)，將管理制度要求信息化植入系統(tǒng)，實現(xiàn)剛性控制，降低費用報銷人員對票據(jù)真?zhèn)涡詫徍说呢攧诊L險和同一事件的重復簽字審批，達到財務風險可控、流程簡化提高效率的目的，進而促進多業(yè)務成本控制的準確性。

（三）提升預算管理對成本控制的約束性

實施全面預算管理，借助預算管理系統(tǒng)實施動態(tài)監(jiān)控。對各項預算使用執(zhí)行情況進行預警控制，及時傳遞預算執(zhí)行預警信息，將成本控制風險前置管控，同時以預算分析管理及時解決的成本控制執(zhí)行中暴露的問題，進行系統(tǒng)化的梳理和改善。監(jiān)控全業(yè)務流程預算使用情況，根據(jù)各項業(yè)務預算執(zhí)行情況進行公司內(nèi)部成本預算指標的動態(tài)調(diào)節(jié)，避免出現(xiàn)預算執(zhí)行兩極分化情況，為企業(yè)年度資金合理調(diào)配提供保障。

（四）完善成本控制管理制度體系建設

通過完善成本控制管理制度施行領(lǐng)導負責制，避免成本控制數(shù)據(jù)停留在統(tǒng)計結(jié)果上，利用制度壓實各業(yè)務環(huán)節(jié)成本分析控制責任，督促各業(yè)務部分進行自我業(yè)務流程改善，將成本控制壓力分解落實到業(yè)務環(huán)節(jié)。確保成本控制落實到點，通過成本控制管理制度建立合理有效的成本控制考核導向，突出成本控制雙向考核激勵機制對過程成本控制工作的引導作用。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)以智能化、信息化為基礎，運用精益管理思維，將財務管理中成本控制融入到業(yè)務流程進行過程控制管理，消除過程等待和不增值的業(yè)務流程，在保證財務管理風險可控的前提下，強調(diào)數(shù)據(jù)是及時性與準確性，為過程成本控制提供充足數(shù)據(jù)支撐，通過實施上述改善能極大的提高企業(yè)財務管理中成本控制能力，為企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理轉(zhuǎn)型提供有益幫助。