基于新型采油廠管理模式下的中長期目標成本管理體系建設(shè)

張靚 西北油田分公司采油四廠

一、中長期目標成本管理體系建設(shè)背景

在保障國家能源安全的前提下，“高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展”是分公司長期戰(zhàn)略目標。然而，隨著近年來油價的斷崖式下跌，低油價形成了新常態(tài)，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求，就要走優(yōu)化路、算經(jīng)濟賬，“以效益論英雄”。倒逼油氣田企業(yè)必須將效益最大化、“低成本戰(zhàn)略”作為油氣田開發(fā)指導思想，樹立以效益為中心的發(fā)展理念，轉(zhuǎn)變油藏經(jīng)營管理模式，改革創(chuàng)新，統(tǒng)籌優(yōu)化，建立隨油價波動、效益最優(yōu)為決策目標的產(chǎn)量成本配置新體系。

財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心，為打造世界一流公司提供重要保障和有力支撐，而成本管理又是財務(wù)管理的核心內(nèi)容，更為油田企業(yè)提升核心競爭力，保持可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用。經(jīng)營管理考核也由傳統(tǒng)的年度總操作成本指標考核向中長期平均單位操作成本、單位效益目標考核轉(zhuǎn)變。如何建立對應(yīng)的成本管理機制，避免高風險投入，或使有限的投入產(chǎn)出最大的效益，實現(xiàn)中長期成本管控目標，進而推動油氣資產(chǎn)保值增值，是經(jīng)營管理必須要研究、解決的課題。

二、中長期目標成本管理體系建設(shè)基本內(nèi)涵和做法

（一）基本內(nèi)涵

首先，基于“儲量、產(chǎn)量、投資、成本、效益”關(guān)系，基于中長遠規(guī)劃方案建立增存量一體化測算模型確定中長期成本目標；其次，在中長遠成本目標基礎(chǔ)上，落實分解措施增量安排，確定新井開發(fā)、地面建設(shè)對資產(chǎn)規(guī)模的影響，依據(jù)新模式組織結(jié)果進而確定用工總量和承包規(guī)模并測算經(jīng)營指標，依據(jù)成本習性分解測定年度成本計劃；再次，結(jié)合現(xiàn)有以月到季、以季包年的成本管控模式，通過建立“五到區(qū)塊”的全生命周期評價指標體系用于日常評價，分析對戰(zhàn)略目標的影響，完善、改進后續(xù)計劃，保障年度和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。最后，建立配套財務(wù)績效考核機制，用于價值引領(lǐng)各崗位、支撐團隊、承包商實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期經(jīng)營目標有機融合。

有助于各級生產(chǎn)經(jīng)營決策者明晰當前決策對長遠戰(zhàn)略目標的影響，引導決策者從戰(zhàn)略成本角度出發(fā)和應(yīng)用一體優(yōu)化思維解決產(chǎn)量、成本、效益之間的矛盾，通過立足實際動態(tài)進行經(jīng)營管理、彈性生產(chǎn)經(jīng)營決策，統(tǒng)籌兼顧當期效益與長期發(fā)展質(zhì)量，保障戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）主要做法

1.增存量一體測算優(yōu)化，確保中長期成本目標科學決策

以企業(yè)長期價值戰(zhàn)略目標為導向，以價值創(chuàng)造為核心，理清開發(fā)生產(chǎn)與財務(wù)成本的關(guān)鍵因素，依據(jù)財務(wù)準則增量投資和存量資產(chǎn)納入一套測算優(yōu)化體系，建立測算模型；正向上通過年度滾動預(yù)算測算各項指標，明晰現(xiàn)狀、掌握趨勢，明確價值創(chuàng)造關(guān)鍵點，理清優(yōu)化方向，反向上根據(jù)戰(zhàn)略價值目標進行指標分解，基于規(guī)劃優(yōu)化方法最終優(yōu)化確定階段和年度的各項關(guān)鍵指標。

（1）正向測算明趨勢

利用歷史數(shù)據(jù)通過科學分析，結(jié)合管理部實際，深入分析影響、控制油田效益、效率和效果的投入（投資、成本）與收入情況的關(guān)鍵因素和關(guān)聯(lián)關(guān)系，建立關(guān)鍵指標控制范圍。從當期或長期效益角度，以年度為單位連續(xù)測算各項指標、趨勢，為優(yōu)化指明方向。

（2）反向測算定目標

在正向滾動預(yù)算的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)長期價值戰(zhàn)略目標，進行戰(zhàn)略動因分解，找出關(guān)鍵驅(qū)動因素，確定關(guān)鍵問題，最終通過規(guī)劃優(yōu)化方法，實現(xiàn)單因素變化，多因素分析，最終確定年度提升措施和工作目標，落實責任用于績效考核。

2.效益配產(chǎn)分解，實現(xiàn)中長期目標到年度指標的有效銜接

（1）效益配產(chǎn)定結(jié)構(gòu)、規(guī)模

要實現(xiàn)科學配產(chǎn)、配成本，必須打破以往產(chǎn)量成本配置兩條線的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)榘褌鹘y(tǒng)配產(chǎn)與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，針對單井進行效益評價，最后依據(jù)單井效益評價結(jié)果進行配置優(yōu)化，建立起一套既聯(lián)系生產(chǎn)實際又符合效益決策需求的機制。

第1步：確定各區(qū)塊的新、老、措產(chǎn)量及工作量最大潛力。

第2步：測算各區(qū)塊成本效益，結(jié)合效益目標約束，確定經(jīng)濟產(chǎn)量。

第3步：以開發(fā)、儲量目標為約束，確定各區(qū)塊年度非經(jīng)濟產(chǎn)量。

第4步：差異部分，進行資源配置統(tǒng)籌優(yōu)化，確定最終年度指標及工作計劃。

（2）成本優(yōu)化定各級責任指標、效益

首先，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點確定成本分類；區(qū)分成本習性，將操作成本分為內(nèi)部管理費、生產(chǎn)維護費、生產(chǎn)運行費、增量作業(yè)費，運用零基預(yù)算方法進行測算。

其次，根據(jù)業(yè)務(wù)特點合理確定成本測算方法；在費用測算時，綜合運用客觀動因法、技術(shù)測定法、制度規(guī)范法、歷史水平法，上述方法的準確程度從前到后依次降低。

3.全生命周期評價，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與短期目標的統(tǒng)籌平衡

以目標責任成本管理為主線、以持續(xù)改善成本、提高資源配置效率和提升長期效益為目標，根據(jù)成本風險收益的不同情況分油藏、分層次、分成本責任中心而進行全方位目標控制的管理方法。

以效益為導向，以市場為主體，打造區(qū)塊全生命周期目標管理體系，通過全生命周期期間的資源優(yōu)化，以最低的資本投入和作業(yè)費用，實現(xiàn)油田長期開發(fā)效益的最大化。

（1）戰(zhàn)略對策到區(qū)塊，分類施策，確保中長期目標不跑偏

根據(jù)不同油藏所處階段及當前實際效益狀況，根據(jù)總體戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略對策，最終落實到單井，進行分類施策。

（2）日常分析到單井，及時改進，確保年度指標全落實

依據(jù)區(qū)塊決策目標，通過日常運行跟蹤分析，建立相應(yīng)評價圖版，用于快速改進，應(yīng)用評價分析成果，指定參考基準，對指標現(xiàn)狀和趨勢用圖版進行分區(qū)、分類。

4.財務(wù)績效考核，實現(xiàn)價值導向、激發(fā)市場活力

（1）對內(nèi)結(jié)合管理機制落實到崗，實現(xiàn)價值導向

根據(jù)技術(shù)是龍頭，生產(chǎn)是核心，綜合是支撐的職責特點，以中心為單元，將成本責任壓實至崗位，根據(jù)成本習性以及成本消耗所追求的價值目標為導向，明確成本績效考核方向。

（2）對外結(jié)合戰(zhàn)略目標分類考核，激發(fā)市場活力

隨著承包商能力的不同，以及戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要，實現(xiàn)分類考核，分類引導不同層次承包商不斷改進自身管理技術(shù)水平，良性促進，最后實現(xiàn)引導承包商要質(zhì)量，要服務(wù)的效益運行模式。

三、典型性和推廣性

（一）典型性

在低油價成為新常態(tài)的形勢下，保持油氣田有質(zhì)量、有效益的長效發(fā)展是企業(yè)經(jīng)營者的長期戰(zhàn)略任務(wù)。目前，基層油氣生產(chǎn)單位主要還是以產(chǎn)量目標，年度成本控制等短期目標為抓手進行經(jīng)營管理控制，即無法很好的與自身實際生產(chǎn)狀況相結(jié)合，制定長期戰(zhàn)略成本控制目標，也無法在日常生活中圍繞戰(zhàn)略目標因地制宜的采取相關(guān)措施保障目標達成。

四廠結(jié)合自身實際生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，從分公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，應(yīng)用相關(guān)測算模型科學制定中長期成本控制目標，通過圍繞目標進行階段分解、年度優(yōu)化、日常跟蹤、事后考核一系列工具、機制統(tǒng)籌平衡產(chǎn)量和儲量、成本和效益、短期和長期之間的矛盾，保障高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標的達成，具備迫切的現(xiàn)實需要和典型性，可為其他油氣田生產(chǎn)單位借鑒參考和應(yīng)用。

（二）推廣性

1.決策者的思想轉(zhuǎn)變是前提

各級決策者的思想轉(zhuǎn)變，提升了全局意識，由業(yè)務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值引領(lǐng)。

2.執(zhí)行過程業(yè)財融合是保障

加強業(yè)財融合，財務(wù)主管部門通過多輪次、多類型、多角度的培訓或論壇活動，提升財務(wù)人員管理會計水平，推進業(yè)財融合，促使財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員成為“合作伙伴”，互相學習，共同提高。

3.建立科學測算模型是基礎(chǔ)

從戰(zhàn)略目標出發(fā)，找準了“SEC儲量”這個銜接“業(yè)務(wù)”與“財務(wù)”、投資與成本、產(chǎn)量與儲量、當期與長期效益的“抓手”，建立了科學測算模型。試點先行，及時反饋優(yōu)化模型和運行機制。

從當期指標出發(fā)，根據(jù)新型采油廠經(jīng)營管理的實際情況，劃分業(yè)務(wù)類型，建立了科學的成本測算模型，采取多種方法實現(xiàn)業(yè)務(wù)到成本投入的測算優(yōu)化。