EPC總承包工程項目風(fēng)險管理及應(yīng)對措施

郭怡文 陜西省土地工程建設(shè)集團

在傳統(tǒng)的工程項目管理中，風(fēng)險管理意識相對單薄，在具體的管理過程中由于各種因素的影響，會影響項目的正常開展，同時也有可能會造成經(jīng)濟上的損失。當(dāng)前我國對于EPC總承包工程的使用相對廣泛，但相對于發(fā)達國家依然存在一定的問題，因此需要不斷優(yōu)化管理模式，提升風(fēng)險管理水平。

一、EPC總承包項目實施現(xiàn)狀分析

（一）依然沿用DBB模式

部分EPC總承包項目設(shè)計管理工作開展時依然沿襲DBB模式，這種模式下從項目設(shè)計-招投標(biāo)-建設(shè)需要較長的周期，監(jiān)理工程師不容易控制項目周期，造成整個工程建設(shè)中管理與協(xié)調(diào)難度較大。

不控制工程總投資，尤其是在設(shè)計過程中如果不考慮“可施工性”，容易出現(xiàn)設(shè)計變更問題，引發(fā)更多索賠。一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計單位與施工單位之間推諉扯皮，互相推卸責(zé)任。

（二）設(shè)計、施工相分離

設(shè)計施工相分離，造成設(shè)計管理不到位。隨著EPC總承包模式完善，如果依然沿用DBB模式的管理思路，在項目的管理中缺少設(shè)計人員對項目的管理中的工期、質(zhì)量、進度整體把控，中標(biāo)難度將大大增加并對中標(biāo)后的項目管理產(chǎn)生很多不利后果。實際項目管理中，應(yīng)實事求是的按照EPC的管理思路來，加強設(shè)計管理在整個項目管理中的主導(dǎo)地位，讓設(shè)計參與到管理的方方面面。

（三）沿用傳統(tǒng)模式導(dǎo)致未能以設(shè)計為主線做好投資管控的問題

項目初步設(shè)計階段，設(shè)計人員根據(jù)業(yè)主要求設(shè)計與優(yōu)化方案，施工圖設(shè)計階段會弱化限額設(shè)計的作用，直到成本人員告知設(shè)計人員某些方面超出預(yù)期成本，設(shè)計人員才會調(diào)整方案。此外，項目前期階段設(shè)計人員很少參與初始投資成本管理，更別說整個全壽命周期成本控制，設(shè)計人員難以考慮工程后期運維成本。

二、EPC總承包工程項目的風(fēng)險

（一）投標(biāo)風(fēng)險

傳統(tǒng)施工總承包模式下，招標(biāo)單位只是提供相應(yīng)的施工圖紙和工程量的清單要求，投標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)人提供的數(shù)據(jù)信息進行清單報價處理，招標(biāo)人對工程量的清單負(fù)責(zé)，因此相關(guān)的邊界要求非常明確。

但在現(xiàn)代的EPC總承包項目中，建設(shè)單位更多提出的只是功能的要求、技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)以及大致范圍，對于施工的圖紙和工程量難以確定，因此EPC投標(biāo)的工程量難以確定，招標(biāo)人難以對人工費用、設(shè)備費用以及材料的價格費用進行估算，在施工過程中容易受到各種不可控因素的影響，因此承包人難以實現(xiàn)對EPC工程項目的準(zhǔn)確報價。

（二）設(shè)計風(fēng)險

就傳統(tǒng)的管理模式而言，由于設(shè)計導(dǎo)致的錯誤以及成本風(fēng)險等都需要建設(shè)單位承擔(dān)，這樣就會導(dǎo)致參與設(shè)計管理的人員對設(shè)計工作的經(jīng)濟性以及可施工性的管理力度不足，甚至出現(xiàn)惡意增加風(fēng)險的問題。在EPC模式中，上述的風(fēng)險主要是由總承包人承擔(dān)的，因此設(shè)計的風(fēng)險也成為重要的風(fēng)險來源。

（三）合同風(fēng)險

在EPC工程總承包模式下，總承包商管理的合同非常復(fù)雜，具體包括EPC總承包合同、各種專業(yè)分包合同、材料、設(shè)備采購合同等等，因此在合同的簽訂過程中，容易出現(xiàn)各種合同范圍約定不夠清晰，索賠條款約定不明確的問題，最終導(dǎo)致合同在實施的過程中出現(xiàn)各種爭議問題。

并且就目前國內(nèi)情況而言，對工程合同的管理不夠精細，導(dǎo)致相關(guān)的內(nèi)容在約定方面存在問題，在工作開展落實的過程中容易出現(xiàn)問題。承包人合同管理制度不夠規(guī)范，導(dǎo)致管理水平不足，造成不同的風(fēng)險。加上參與管理工作人員的綜合水平較低，工作的責(zé)任意識較差，因此在合同履行過程中難以保留關(guān)鍵的證據(jù)，或者留下的內(nèi)容不符合法律的要求，難以形成有效的法律效力，這樣就加大了爭議問題的解決難度。

（四）現(xiàn)場管理風(fēng)險

對于工程項目的施工而言，現(xiàn)場管理也是非常重要的一部分內(nèi)容。管理的風(fēng)險主要指的是成本管理、質(zhì)量管理、進度管理、安全、健康和環(huán)境管理過程中的風(fēng)險管理。對于EPC工程總承包項目而言，對承包人的管理能力有著較高的要求，因此需要工程的總承包人具有極強的管理能力和資源整合能力。

當(dāng)前，我國對于EPC工程總承包項目而言，通常有以下三種形式：設(shè)計和施工總包單位組成聯(lián)合體投標(biāo)、設(shè)計單位牽頭、施工總承包單位牽頭。設(shè)計單位、施工總承包單位當(dāng)前依然采用傳統(tǒng)的管理模式，相互之間的交流互動較少，導(dǎo)致出現(xiàn)各自為政、管理經(jīng)驗整合效果不夠明顯的問題。甚至由于長期的工作模式影響，大部分的管理方式難以滿足現(xiàn)代EPC工程項目管理的要求。在項目的管理過程中，對于各個階段的綜合管理能力沒有進行有效統(tǒng)籌，設(shè)計施工表面是一體化的，但在實際的施工過程中依然處于分離狀態(tài)，設(shè)計院在監(jiān)理工作的落實上承擔(dān)一定的作用。完成項目的組織管理能力嚴(yán)重不足，不同單位之間的溝通協(xié)調(diào)能力不足，導(dǎo)致信息共享受限，不利于工作質(zhì)量的提升以及管理水平的提高。甚至由于總承包人管理經(jīng)驗等因素的影響，EPC總承包項目難以高效完成。

（五）建設(shè)單位指令性風(fēng)險

在傳統(tǒng)的施工總承包模式中，建設(shè)單位處于核心的地位，承包人通常會受制于建設(shè)單位。并且承包人在長期的作業(yè)中形成了這種管理思維。在建設(shè)單位發(fā)出指令之后，承包人不會對指令的正確性進行分析，更多的是快速執(zhí)行。由于建設(shè)單位的指令造成風(fēng)險全部由建設(shè)單位承擔(dān)，因此承包人的獨立性更差，難以在工程項目的施工中發(fā)揮自身的價值。

使用現(xiàn)代EPC總承包模式后，不管是建設(shè)單位還是EPC總承包商，都會習(xí)慣將傳統(tǒng)的管理思維帶入到EPC項目中，但在這種模式中，由于建設(shè)單位指令造成的風(fēng)險存在索賠困難的問題，因此風(fēng)險通常是由總承包人承擔(dān)的。因此在建設(shè)單位發(fā)出指令之后，承包人員需要對指令進行分析判斷，在保證能夠滿足安全生產(chǎn)和建設(shè)單位功能性要求的前提下，應(yīng)該及時對建設(shè)單位的錯誤指令進行拒絕并及時反饋，從而有效避免災(zāi)難性安全事故的發(fā)生，更好地保護承包人的利益。

（六）政策風(fēng)險

就我國當(dāng)前而言，EPC總承包模式還處于起步階段，因此國家的政策不夠健全，各個地方的政策存在不統(tǒng)一的問題，各地對于建設(shè)工程項目的資質(zhì)要求以及建設(shè)手續(xù)辦理的要求存在差異，這就給EPC承包商帶來了一定的不確定風(fēng)險，由于手續(xù)辦理的流程和時間存在差異，就會給承包商的進度控制帶來一定的風(fēng)險。

三、應(yīng)對EPC總承包模式下工程風(fēng)險的措施

（一）投標(biāo)風(fēng)險的應(yīng)對措施

在EPC投標(biāo)前，承包人需要對招標(biāo)文件進行詳細研究，從而充分了解建設(shè)單位的要求，需要盡可能獲取相關(guān)的資料，并做好現(xiàn)場勘查工作，收集好項目所在地的地質(zhì)地基、水溫氣候、地方政策條件、材料設(shè)備的供應(yīng)條件等數(shù)據(jù)。承包人還需要積極與建設(shè)單位進行溝通，在滿足建設(shè)單位要求的基礎(chǔ)上，做好方案設(shè)計工作，最大程度減少修改次數(shù)，并及時邀請有經(jīng)驗的設(shè)計單位，進行估算和報價處理。

（二）設(shè)計風(fēng)險的應(yīng)對措施

設(shè)計人員要認(rèn)真分析、研讀招標(biāo)文件，將投標(biāo)階段所批復(fù)的設(shè)計工程量作為最高限額，進行施工圖工程量設(shè)計時，并將其科學(xué)分解到對應(yīng)專業(yè)，嚴(yán)格按照招標(biāo)文件所規(guī)定的內(nèi)容展開圖紙設(shè)計，實現(xiàn)源頭控制，確保在整個施工圖設(shè)計過程中始終貫徹限額設(shè)計思想，實現(xiàn)對各工程費用的優(yōu)化，保證投標(biāo)時編制的工作量與實際設(shè)計過程中所產(chǎn)生的工作量控制在合理范圍內(nèi)。

總承包商應(yīng)利用WBS法對設(shè)計費用進行詳細分解，加強對各專業(yè)設(shè)計的管理力度，在進行費用分解時，需按照設(shè)備、人工、材料等內(nèi)容展開詳細分解，但在費用計算方面只考慮工程成本，其他費用不做打算。在各項目費用核算完后，造價工程師需按照設(shè)計圖紙和相關(guān)文件對該項目實際花費進行核算，同時對比限額，確定是否突破以及突破原因，針對其合理性展開分析，在符合合同要求的情況下控制成本。為提升設(shè)計人員限額意識，提升工作熱情，減少不必要的開支和風(fēng)險，總承包商可以設(shè)置一些合適的激勵機制，對因為設(shè)計變化所導(dǎo)致的效益和風(fēng)險進行分擔(dān)，包括參與項目的各承包商、設(shè)計、施工單位等，通過利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的形式，提升限額意識和重視程度。

在工程設(shè)計中，需要避免出現(xiàn)設(shè)計錯誤的情況，在具體的操作時，可以充分利用現(xiàn)代BIM設(shè)計手段，提升圖紙的設(shè)計質(zhì)量，并利用軟件的可修改優(yōu)勢，降低設(shè)計的工程成本。及時做好優(yōu)化設(shè)計工作。在滿足建設(shè)單位招標(biāo)要求的前提下，需要盡量降低設(shè)計的成本，同時提升設(shè)計單位的設(shè)計水平，避免出現(xiàn)二次設(shè)計問題，給工程項目帶來不利影響。需要及時安排經(jīng)驗豐富的現(xiàn)場施工人員參與工程項目的設(shè)計，從而保證設(shè)計的方式符合工程的實際需要，為后期的施工提供便利條件。對于復(fù)雜的施工部分需要在設(shè)計中進行重點突出，從而有效降低施工成本，擴大綜合效益。

（三）合同風(fēng)險的應(yīng)對措施

合同的條款內(nèi)容對于承包人而言非常重要，EPC工程總承包的合同約定是日后處理糾紛的重要依據(jù)。因此承包人在合同的談判、簽訂以及后期的履行過程中，需要充分做好市場調(diào)查研究工作，結(jié)合施工現(xiàn)場情況，準(zhǔn)確理解招標(biāo)文件要求，針對合同的重點內(nèi)容進行商談，重視法律專業(yè)人員和工程造價人員的參與，從而進一步提升合同的公正性和平等性。

在項目的實施過程中，需要對項目管理人員進行交底，并根據(jù)施工的具體情況和合同的具體規(guī)定對相關(guān)的管理人員進行培訓(xùn)，提升管理人員的合同意識。在工作的落實過程中，需要重點保存與合同有關(guān)的相關(guān)資料，為后期的索賠和糾紛解決提供準(zhǔn)確有效的依據(jù)。

（四）管理風(fēng)險的應(yīng)對措施

對于EPC工程總承包模式而言，本質(zhì)在于將設(shè)計與施工進行綜合，對此為了充分發(fā)揮這種模式的優(yōu)勢，需要重視提升自身的管理能力。

具體需要具備以下幾個方面的能力：滿足工程總承包業(yè)務(wù)要求的人力資源，強大的施工圖紙設(shè)計能力，強大的資源整合能力，強大的工程總承包組織協(xié)調(diào)能力，完善的項目管理組織體系，明確公司與外部及公司內(nèi)部各個部門的溝通協(xié)調(diào)程序，強有力的技術(shù)保證能力和技術(shù)支持能力，完善的采購建設(shè)材料、設(shè)備的組織能力和渠道等。因此，相關(guān)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該重視不斷學(xué)習(xí)國外的先進管理經(jīng)驗和設(shè)計經(jīng)驗，重視新型人才的培訓(xùn)工作，建立健全組織機構(gòu)，明確管理責(zé)任，有效降低管理風(fēng)險，擴大效益。

（五）建設(shè)單位指令風(fēng)險的應(yīng)對措施

在EPC總承包模式下，工程總承包人在整個項目建設(shè)的過程中占據(jù)核心地位，主導(dǎo)工作的開展。因此建設(shè)單位的指令被承包人采納后，會直接對后期的施工造成影響。在這種模式下，承包人需要重視對建設(shè)單位指令正確性的分析和評估，具體需要遵循以下原則：

第一，指令改變的設(shè)計是否會滿足招標(biāo)文件的要求，如果改變之后，造成的成本和工期問題是否應(yīng)該由建設(shè)單位承擔(dān)；第二，指令是否會給工程項目造成安全和質(zhì)量隱患，是否會影響施工的總體進度；第三，指令是否會影響合同的正常履行；第四，指令是否符合現(xiàn)代法律法規(guī)的要求。承包人在進行指令判斷之后，可以對不合理的指令進行拒絕，并表明原因，從而降低指令風(fēng)險，發(fā)揮承包人的作用。

（六）政策風(fēng)險的應(yīng)對措施

對于承包人而言，在參與工程投標(biāo)前，應(yīng)該充分理解當(dāng)?shù)氐恼?，并合理評估地方政策對工程承包人的影響，制定投標(biāo)方案需要充分考慮當(dāng)?shù)氐母鞣N影響因素，并結(jié)合建設(shè)單位的工程需要制定相應(yīng)的方案，從而有效避免由于當(dāng)?shù)氐恼邔こ淌┕ぴ斐韶?fù)面影響。

四、結(jié)語

綜上所述，EPC總承包工程施工項目相對于傳統(tǒng)的工程管理模式更能滿足現(xiàn)代工程的需要。但在具體的實施過程中需要全面分析風(fēng)險來源，并客觀認(rèn)識我國與發(fā)達國家的差距，從而不斷創(chuàng)新優(yōu)化管理模式，采取有效措施規(guī)避風(fēng)險，全面展現(xiàn)EPC總承包模式的優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更大的綜合效益。