企業(yè)性質(zhì)在管理過(guò)程中的作用

張倩 中海油能源發(fā)展股份有限公司配餐服務(wù)分公司

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)異常激勵(lì)，已占有部分獨(dú)享資源、具有優(yōu)勢(shì)背景或處于壟斷地位的企業(yè)都或多或少可以利用其優(yōu)勢(shì)，盡顯商場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其內(nèi)部管理也因其地位呈現(xiàn)出獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)獲得優(yōu)勢(shì)的過(guò)程各不相同，或通過(guò)戰(zhàn)略制勝，或掌握核心技術(shù)，再或者其從其誕生的那一刻即享有不同于其他企業(yè)的先天資源，國(guó)有企業(yè)亦然如此。中國(guó)的企業(yè)形式多種多樣，民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)等等，而國(guó)有企業(yè)在各種企業(yè)性質(zhì)中雖不特殊，但卻因其出資形式，組織結(jié)構(gòu)，管理模式等使其確實(shí)有著不一樣的外部形態(tài)呈現(xiàn)，其管理也展現(xiàn)出獨(dú)特的一面。

國(guó)有企業(yè)是指由國(guó)務(wù)院和地方人民政府分別代表國(guó)家履行出資人職責(zé)而建立的企業(yè)，國(guó)家對(duì)其資本擁有所有權(quán)或控制權(quán)，國(guó)有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式，在具有商業(yè)類(lèi)性質(zhì)的基礎(chǔ)上還兼顧公益類(lèi)、行政性等特點(diǎn)。正因其所具有的雙重屬性，使得國(guó)有企業(yè)在管理上也有著異于其他企業(yè)的獨(dú)特特征，如：組織層級(jí)眾多、企業(yè)文化偏強(qiáng)、戰(zhàn)略目標(biāo)伴隨社會(huì)性等特點(diǎn)，這些特征一方面讓國(guó)有企業(yè)持續(xù)不斷的發(fā)揮著社會(huì)職能，展現(xiàn)其確?；A(chǔ)，穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)為主的作用；另一方面，國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中還是不可或缺的生產(chǎn)商、服務(wù)商，起著和其他企業(yè)相同的服務(wù)于市場(chǎng)客戶(hù)的作用。而在后一個(gè)作用中，國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)給企業(yè)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)機(jī)遇，也存在著諸多限制。

本文以Q 企業(yè)在管理中優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行闡述。Q 企業(yè)為國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，擁有獨(dú)一無(wú)二的資源優(yōu)勢(shì)，以餐飲配套及餐飲原材料供應(yīng)鏈管理為主。企業(yè)成立初期，以較豐富的內(nèi)部客戶(hù)為服務(wù)對(duì)象，隨后逐步擴(kuò)展外部市場(chǎng)，服務(wù)于具有企業(yè)性質(zhì)或行業(yè)外部客戶(hù)，雖仍以?xún)?nèi)部客戶(hù)為主要服務(wù)對(duì)象，但隨著公司發(fā)展及業(yè)務(wù)開(kāi)展，其供應(yīng)商資源、物資資源、倉(cāng)儲(chǔ)能力、服務(wù)能力等均大幅提升。隨后，在內(nèi)部市場(chǎng)穩(wěn)定的情況下，伴隨著國(guó)企“走出去”的思路，對(duì)外開(kāi)拓市場(chǎng)成為企業(yè)的必行之路。就目前市場(chǎng)狀況來(lái)說(shuō)，Q 企業(yè)所進(jìn)行的餐飲配套及供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)形態(tài)類(lèi)似于團(tuán)餐服務(wù)或供應(yīng)鏈一站解決服務(wù)，其市場(chǎng)是具有需求的，自身技術(shù)能力也是可以滿(mǎn)足絕大多數(shù)市場(chǎng)需求的，但由于內(nèi)部機(jī)制、靈活性、資本外力等原因及外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的充分性，使得Q 企業(yè)未能在短時(shí)間內(nèi)將其優(yōu)勢(shì)發(fā)揮，占領(lǐng)更多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。近年索迪斯，愛(ài)瑪客、等團(tuán)餐企業(yè)迅猛發(fā)展，以供應(yīng)鏈管理為主的蜀海、永輝彩食鮮也依托關(guān)聯(lián)市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)軍地位，各家所呈現(xiàn)出的不一樣的創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式、管理方式在市場(chǎng)上取得的成績(jī)和國(guó)有企業(yè)性質(zhì)的Q 公司在發(fā)展開(kāi)拓過(guò)程中的相對(duì)過(guò)緩，讓我們不得不關(guān)注企業(yè)性質(zhì)在管理過(guò)程中制約。

一、管理流程的嚴(yán)苛及冗雜制約企業(yè)創(chuàng)新及思路引入速度

管理制度在管理中起著至關(guān)重要的作用，其作為輔助管理重要手段在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中存在，隨著企業(yè)發(fā)展，越是大型，成熟度高、標(biāo)準(zhǔn)化高的企業(yè)約擁有更趨于全面和完善的管理制度。

由于國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，其在設(shè)立、發(fā)展過(guò)程中所遵循的政策方針與民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)差異較大，如在籌集資金，人員組成等。與此相關(guān)聯(lián)的即內(nèi)部各層級(jí)管理流程所體現(xiàn)出的過(guò)于細(xì)致，乃至冗雜的一面。案例中的企業(yè)在近幾十年的發(fā)展過(guò)程中，不斷積累總結(jié)，在作業(yè)、流程等方面建立極為全面完善的管理制度并逐年更新，涵蓋財(cái)務(wù)、供應(yīng)商、科技等在內(nèi)的僅百余文件，這是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行的保障，更是民營(yíng)企業(yè)管理的天花板。當(dāng)接軌市場(chǎng)常規(guī)餐飲服務(wù)模式，啟動(dòng)投資項(xiàng)目，由于項(xiàng)目金額較大其審批必須嚴(yán)謹(jǐn)，科研報(bào)告，咨詢(xún)公司反饋，資金使用審批批復(fù)都應(yīng)在管控下進(jìn)行，且需嚴(yán)格遵照國(guó)家招標(biāo)法及相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行。但在部分細(xì)節(jié)流程上卻出現(xiàn)制約生產(chǎn)的局面。具體表現(xiàn)在：

其一，部門(mén)內(nèi)部自身制度的嚴(yán)苛，影響整體效率。各類(lèi)項(xiàng)目評(píng)估、預(yù)算申請(qǐng)、盈利分析過(guò)程均屬于正常流程，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)估的確應(yīng)該是全方位的，但其出發(fā)點(diǎn)及落腳點(diǎn)仍應(yīng)是企業(yè)發(fā)展及其戰(zhàn)略布局。但各職能部門(mén)從自身角度對(duì)項(xiàng)目評(píng)估的單一性上成本制約效率的問(wèn)題所在。如：安全部門(mén)對(duì)項(xiàng)目評(píng)估過(guò)程中，看重安全風(fēng)險(xiǎn)最小化及所持有的保守規(guī)避化策略，而忽視或壓制了市場(chǎng)開(kāi)拓的重要性。在此過(guò)程中出現(xiàn)的基于單一部門(mén)的制度限制便成了制約因素。

其二，過(guò)程制度更傾向于合規(guī)性管理，而非追求利益。國(guó)有企業(yè)資金的動(dòng)用的確應(yīng)該有極為嚴(yán)格的管理制度所制約。但由于企業(yè)職能分工明確，細(xì)化且專(zhuān)化，采辦類(lèi)工作逐漸實(shí)行共享制度，由統(tǒng)一部門(mén)進(jìn)行管理，這樣極大地使流程一致及標(biāo)準(zhǔn)，但也出現(xiàn)不懂生產(chǎn)，只懂采辦的業(yè)務(wù)行為的產(chǎn)生。采辦部門(mén)由于執(zhí)行其采辦制度，對(duì)流程嚴(yán)控，特別是在采辦方式選擇、供應(yīng)商候選等環(huán)節(jié)將重心僅放在關(guān)注合規(guī)性上，使得在正常采辦環(huán)節(jié)中，要求提供大量說(shuō)明、解釋?zhuān)源_保其部門(mén)進(jìn)行的采辦行為萬(wàn)無(wú)一失，而忽略了生產(chǎn)時(shí)間的緊迫性，特別是在外部疫情、進(jìn)口產(chǎn)品等環(huán)境下，時(shí)間應(yīng)更多的為生產(chǎn)到貨預(yù)留。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)打破低效率現(xiàn)狀需要從摒棄相對(duì)僵化及煩瑣的制度流程開(kāi)始，這里所說(shuō)的摒棄并不是不需要制度和流程，需要摒棄的是過(guò)于煩瑣，重復(fù)的，多層級(jí)的審批管理制度和流程，縮短審批流程，將精力多放置于業(yè)務(wù)層面。管理審批是否到位，并非審核層級(jí)多少所決定，“華盛頓合作定律”闡明了人與人合作過(guò)程中的關(guān)系，并不是人力的簡(jiǎn)單相加，而復(fù)雜和微妙得多，當(dāng)每件事都有多個(gè)人做主時(shí)，每個(gè)人所承擔(dān)的責(zé)任就會(huì)變小，對(duì)事情的判斷也會(huì)變低，管理人數(shù)越多，其每個(gè)人所盡到的管理責(zé)任越小。打破國(guó)企辦事效率低的魔咒很大程度上要從建立國(guó)有企業(yè)現(xiàn)代化管理制度上入手。

二、福利不等于激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展

企業(yè)運(yùn)行離不開(kāi)管理者的職能，更離不開(kāi)各級(jí)員工的執(zhí)行及協(xié)作，而員工對(duì)工作的積極性、進(jìn)取精神、創(chuàng)新意識(shí)、樂(lè)于協(xié)作的氛圍都是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力。絕大多數(shù)員工不可能在沒(méi)有外部驅(qū)動(dòng)的情況下一直保持持續(xù)動(dòng)力。具有效果的激勵(lì)機(jī)制不但可以激發(fā)員工持續(xù)熱情，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀，對(duì)其他員工也同樣有鞭策效果，之所以稱(chēng)之為有效的激勵(lì)方式，是因?yàn)槠溽槍?duì)不同人員、不同情況而有所差異，才使得對(duì)人的效果明顯。作為員工的人是需要一個(gè)明確的目的作為其驅(qū)動(dòng)力的，這種目的性稱(chēng)之為動(dòng)機(jī)，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求這五個(gè)層次需求。每個(gè)層次的需求在得到充分滿(mǎn)足的情況下才會(huì)啟動(dòng)對(duì)下一個(gè)需求的渴望。同時(shí)，五方面的需求分為低層次及高層次兩類(lèi)，低層次的滿(mǎn)足來(lái)源于外部因素，而較高層次的需求則來(lái)源于內(nèi)部因素。作為國(guó)有企業(yè)在員工激勵(lì)過(guò)程中各方面層次的需求必然會(huì)給予大家滿(mǎn)足，但作為滿(mǎn)足需求的激勵(lì)方式卻略顯單一，員工所需的激勵(lì)機(jī)制已不再是單一的薪酬等貨幣或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，而多為追求當(dāng)面鼓勵(lì)、職位晉升、擁有成就感等精神層面的激勵(lì)。

由于企業(yè)性質(zhì)的原因，早期企業(yè)中很大部分員工來(lái)源于崗位傳承，員工對(duì)工作崗位依賴(lài)性極大。隨著舊體制員工的老齡化并逐步退出決策崗位，年輕新員工的不斷加入，激勵(lì)機(jī)制的作用開(kāi)始提升。原有的激勵(lì)模式并不能激發(fā)新員工的工作熱情，年輕員工對(duì)激勵(lì)方式的需求已逐漸轉(zhuǎn)移至對(duì)工作認(rèn)可度、對(duì)更高職位、對(duì)成就感的追逐。對(duì)比現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制過(guò)于陳舊，特別是通過(guò)崗位晉升所進(jìn)行的激勵(lì)，還仍有論資排輩的現(xiàn)象存在。即便給予崗位晉升的激勵(lì)，也受到逐級(jí)提升、或激勵(lì)機(jī)制周期過(guò)長(zhǎng)的現(xiàn)象存在，極大的消減了員工工作積極性，也無(wú)法體現(xiàn)激勵(lì)模式應(yīng)有的作用。

對(duì)于上述問(wèn)題的出現(xiàn)不可否認(rèn)是國(guó)有企業(yè)狀態(tài)下人才培養(yǎng)和激勵(lì)過(guò)程中的常見(jiàn)現(xiàn)象。企業(yè)要改變現(xiàn)有激勵(lì)問(wèn)題，首先要從制度入手，建立健全績(jī)效考核，形成客觀、合理并具有一定比例量化的考核標(biāo)準(zhǔn)；其次，在評(píng)價(jià)過(guò)程中務(wù)必堅(jiān)持反饋原則，對(duì)員工行為中積極消極面都進(jìn)行反饋，以促進(jìn)改進(jìn)；最后，對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中設(shè)定得分層級(jí)，并適當(dāng)拉大檔次，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。這樣的績(jī)效考核才有助于激勵(lì)的執(zhí)行，激勵(lì)才具有客觀基礎(chǔ)。這樣的績(jī)效考核設(shè)定也是符合“目標(biāo)設(shè)置理論”的核心思想的。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)考核中更高級(jí)別目標(biāo)時(shí)，即可基于更高的職位設(shè)定更高的目標(biāo)，其更高目標(biāo)即代表著對(duì)員工能力的認(rèn)可，員工也會(huì)因承擔(dān)更高的責(zé)任或工作擁有責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求理論中尊重、自我實(shí)現(xiàn)這些更高級(jí)別的需求。

三、戰(zhàn)略更新，建立更加適用于外部市場(chǎng)的戰(zhàn)略定位

企業(yè)的戰(zhàn)略定位往往和企業(yè)通過(guò)自身優(yōu)劣勢(shì)分析而得來(lái)的，只有有效的戰(zhàn)略才能給企業(yè)帶來(lái)高的績(jī)效和收益。戰(zhàn)略管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)及決定性因素，不但發(fā)揮著企業(yè)績(jī)效指引的作用，更對(duì)組織形式、員工協(xié)調(diào)等起到?jīng)Q定作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法有很多種，通常采用的SWOT 分析法，這也是多數(shù)企業(yè)所采取的方式之一，但國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略制定不僅取決于上述因素，還受到國(guó)家政策，社會(huì)職能等因素的影響。部分國(guó)有企業(yè)其實(shí)掌握很多絕對(duì)性資源，如通信、鐵路、石油等行業(yè)，因此不可否認(rèn)的成為具有資源，且具有實(shí)力的公司。隨著國(guó)企“走出去”的戰(zhàn)略及近年國(guó)有企業(yè)不斷改制，在對(duì)外發(fā)展的力度上不斷加大并采取對(duì)標(biāo)、接軌等措施，企業(yè)也展現(xiàn)出異常空前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從自身業(yè)務(wù)出發(fā)，借助國(guó)企背書(shū)及獨(dú)有優(yōu)勢(shì)力求突破市場(chǎng)瓶頸。

實(shí)際來(lái)看，有些國(guó)有企業(yè)的這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并未做足準(zhǔn)備，在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下對(duì)外經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較少，開(kāi)放度和包容度不夠，對(duì)市場(chǎng)內(nèi)已有的規(guī)則接受度較差，各種制度的無(wú)法突破等都制約了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)有企業(yè)雖內(nèi)部行動(dòng)和思維一致性較高，但有脫離市場(chǎng)獨(dú)自運(yùn)轉(zhuǎn)的生態(tài)圈。以Q企業(yè)建立中央廚房為例，國(guó)內(nèi)中央廚房的興起大約出現(xiàn)在2010 年，其極大的減少了現(xiàn)場(chǎng)切配出現(xiàn)的人工分散、產(chǎn)品不統(tǒng)一、效率低等問(wèn)題，對(duì)集中采購(gòu)原材料形成的成本降低等都有明顯優(yōu)勢(shì)。國(guó)有企業(yè)通過(guò)建立中央廚房來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目的，不失為一個(gè)好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，但其忽視了自身的特點(diǎn)。如：內(nèi)部客戶(hù)需求是無(wú)法完成滿(mǎn)產(chǎn)，造成生產(chǎn)線(xiàn)的浪費(fèi)，形成閑置資產(chǎn)或更高的成本產(chǎn)生。外部市場(chǎng)的進(jìn)入，是與市場(chǎng)真正對(duì)話(huà)的開(kāi)始，根據(jù)馬太效應(yīng)，只有面對(duì)強(qiáng)者，才有激發(fā)自身潛能的可能，過(guò)于循規(guī)蹈矩甚至閉門(mén)造車(chē)是不能給企業(yè)帶來(lái)源源不斷的生機(jī)。

在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)國(guó)有企業(yè)確實(shí)受內(nèi)部大環(huán)境影響，在內(nèi)部市場(chǎng)充足的情況下安逸生存，若想擴(kuò)大價(jià)值，必定要逐步過(guò)渡到主動(dòng)適應(yīng)上。在此背景下，企業(yè)更應(yīng)借此機(jī)會(huì)擴(kuò)大市場(chǎng)銷(xiāo)售，從而消耗產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。企業(yè)戰(zhàn)略通常分為三類(lèi)，成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和更新戰(zhàn)略，Q 公司多采取的戰(zhàn)略是穩(wěn)定與更新相結(jié)合的戰(zhàn)略模式，這種模式下企業(yè)不但要以新的生產(chǎn)服務(wù)模式提升現(xiàn)有服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更要通過(guò)新的生產(chǎn)服務(wù)模式創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值，在提升內(nèi)部客戶(hù)體驗(yàn)，降低成本同時(shí)，更加關(guān)注外部市場(chǎng)開(kāi)拓，利用產(chǎn)能、設(shè)備資源，將戰(zhàn)略定位于外部市場(chǎng)。建立中央廚房是作為外部市場(chǎng)開(kāi)拓的基礎(chǔ)，而不是盲目跟風(fēng)卻不能發(fā)揮作用的產(chǎn)物。

在國(guó)有企業(yè)性質(zhì)下，企業(yè)即享受著其得天獨(dú)厚的資源，又不可避免的伴隨著歷史的、體制的、政策的等不同問(wèn)題，近年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，國(guó)有企業(yè)只有通過(guò)自身的改革才能使自身得到復(fù)蘇、增速。2013 年國(guó)家主席習(xí)近平提出建設(shè)“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21 世紀(jì)海上絲綢之路”的倡議，為國(guó)企進(jìn)一步“走出去”提供了前所未有的契機(jī)，國(guó)企的“走出去”不僅是宏偉的大產(chǎn)業(yè)跨出國(guó)門(mén)，也包含企業(yè)從家門(mén)、行業(yè)門(mén)檻的“走出去”。這就要求企業(yè)從績(jī)效、流程、制度等各環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，提升包容度、靈活度，減少刻板復(fù)雜的行事作風(fēng)，盡可能與市場(chǎng)接軌，利用自身優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓外部市場(chǎng)并為自身注入新的活力。