淺析我國企業(yè)績效考核中存在的問題及對策

王艷

【摘要】績效考核最早起源于英國，我國的績效考核起步于改革開放時期，最初被我國廣東沿海地區(qū)的大型企業(yè)所應用。績效考核的本質(zhì)是一種過程管理1，其最終目的是促進企業(yè)與員工、客戶與供應商的共同成長，從而形成一個良性、共贏的利益共同體，持續(xù)循環(huán)發(fā)展。目前大多數(shù)企業(yè)都在推行績效考核，但真正應用的好的企業(yè)并不多見，基本都存在各種各樣的問題，針對這些問題我們應當研究探索建立一套既具操作性又科學合理的績效考核管理體系，并且能成功地在企業(yè)推行全員績效考核，為企業(yè)的發(fā)展提供制度支持。

【關鍵詞】企業(yè);績效考核;存在的問題;對策

一、引言

隨著人力資源管理替代人事管理，隨著人力資源管理的不斷發(fā)展，績效考核已經(jīng)被作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)。績效考核運用得當，可提高員工的工作熱情，改善員工的工作效率，提升企業(yè)的市場競爭力;反之，則會使員工對企業(yè)績效考核制度反感，工作效率降低，導致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。隨著企業(yè)不斷對績效考核進行探究與實踐，我國企業(yè)管理水平和管理效率都得到了極大的提高，以績效考核為核心的企業(yè)人力資源管理紛紛得到企業(yè)的重視，這也就決定了企業(yè)要針對以往出現(xiàn)的績效考核問題，探究出有針對性的對策，建立一套科學高效的績效考核制度，促使企業(yè)在激烈的市場競爭中占得一席之地。

二、企業(yè)績效考核的定義及作用

有人說，績效考核是一注化學劑，能夠把“死水變成活水，活水變成沸水”。也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，績效好的人為之歡呼，績效差的人為之愁苦。當有這種現(xiàn)象發(fā)生時，績效考核就成了人力資源管理者的頭疼問題。那什么是績效考核呢？績效考核2就是：企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，評估時根據(jù)員工職級的差別，采用不同的考核方法和手段，并運用評估的結(jié)果對員工未來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生證明引導的過程。

雖然很多人對績效考核并沒有一個清晰、系統(tǒng)的概念，但是隨著我們對績效考核的探索與研究，我們認為績效考核在人力資源管理系統(tǒng)工作中所發(fā)揮的作用越來越大。通過總結(jié)，績效考核的作用3主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，績效考核能更加清晰地界定工作內(nèi)容及標準，使員工能更加快速地勝任工作，使組織目標得到更好的實現(xiàn)。

在績效考核的實施過程中，管理者可能會對被考核員工的工作內(nèi)容進行更加清晰的介紹及定義，被考核員工有更多的機會理解自己的工作崗位及工作內(nèi)容，在這過程中，被考核員工會知道什么才是成功的標準，并將在工作中，對照這個標準，提升自己的專業(yè)水平及工作技能，從而更加快速的勝任崗位工作，從而更好的實現(xiàn)組織目標。

第二，績效考核能增加完成工作的動力，增強員工自尊心，有利于形成高效的工作氛圍。

在實施績效考核的過程中，被考核員工會得到更多關于本人績效實施情況的反饋，如果被考核員工知道自己以往的成績得到上級管理者的認可和重視，將大大提高被考核者的工作動力，增強其自尊心，也將大大增加管理者與被考核員工之間的溝通機會，通過溝通，可以增進彼此的了解與協(xié)作，為被考核員工的個人目標與組織目標的達成提供高效的工作氛圍。

第三，績效考核能為員工培訓開發(fā)提供依據(jù)，能強化員工的自我認知及自我開發(fā)，能較大程度上減少員工的不端行為。

通過績效考核可以知道哪些員工需要培訓，需要培訓哪些內(nèi)容，使企業(yè)的培訓需求能清晰明了?？冃Э己诉€能在特定的環(huán)境中，能發(fā)掘員工的長處，提升他們的短處，從而減少不端行為。

第四，績效考核能使管理者對下屬有更深入的了解，使組織更快、更準確地區(qū)分績效良好與績效不佳的員工，為員工獎勵、職位變動、薪酬分配提供依據(jù)，并且在一定程度上減少用工風險。

在績效考核的實施過程中我們能提前看到員工哪些行為將產(chǎn)生良好的績效，哪些行為能產(chǎn)生不好的績效，同時能有針對性的對其提供輔導，而不同的績效考核結(jié)果，為員工確定具體的獎勵、職位變動、薪酬分配提供了準確的依據(jù)，也能減少用工風險。

三、我國企業(yè)績效考核中存在的問題分析

我們已經(jīng)認識到了績效考核的重要性，但是我國很多企業(yè)在績效考核中仍存在很多問題，主要有以下問題：

第一， 對考核定位模糊或存在偏差。

考核的定位是績效考核的核心問題，將直接影響到考核的實施。定位的不同將帶來實施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。例如，某公司對于管理人員年初設定的的考核內(nèi)容主要包括三個方面：財務情況、經(jīng)營情況、管理目標的實現(xiàn)?？己朔桨钢忻鞔_說明考核結(jié)果將與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但是最后的結(jié)果總是不了了之，沒有下文。考核定位存在偏差主要體現(xiàn)在片面的看待考核管理目標，通常，大家對考核目的的定位基本局限在年底獎金的分配上，而很少能全面的將其與其他人事決策系統(tǒng)的聯(lián)系起來。

第二， 績效考核指標的設置不科學。

設置什么樣的績效考核指標，是績效考核中一個重要而難以解決的問題。例如，一個公司通常會設置定量指標如經(jīng)營指標完成情況;定性指標如工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜耍軌驈倪@兩方面去考核其實已經(jīng)較好了，但是對于如何科學地確定績效考核指標以及如何讓考核指標具有可操作性，是很多企業(yè)考慮不周全的。定量指標的考核評價通常比較直觀、具體，如可以通過質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本等指標來進行評價，但是對于定性指標，因為考核者容易采用評價性較多的指標進行描述，而不是行為性的描述，故而考核時多依賴評價者的主觀感覺，容易缺乏客觀性。

第三， 績效考核周期設置不合理。

很多企業(yè)通常固定的將考核周期要么設置為年度、半年度、季度或者月度，比如考核目的是為了發(fā)放年度獎金，則將考核周期與獎金分配的周期保持了一致性。其實，考核周期的設置，要與績效考核指標的實際情況相關聯(lián)。比如，對于本月的招聘任務是招聘1個工程師到崗，下月的招聘任務是招聘2個技術員到崗。這類指標屬于任務型指標，可能只需要較短的考核周期，那么我們就應將考核周期設置為月度或者季度，如果設置為半年度或者年度，可能就沒有比較清楚的記錄和印象了。而對于員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜说目己?，則適用于較長的時期內(nèi)進行考核，因為得出該指標的結(jié)果需要較長的時間。

第四， 績效考核主體關系設置不合理。

要想考核有效地進行，考核主體關系的確定也非常重要，但是很多企業(yè)在實施績效考核時，考核主體關系往往設置不合理。通常情況下，績效考核指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效考核指標最有發(fā)言權的主體對該指標進行評價，例如，年度利潤指標的完成情況，應該由財務部門進行評價，而不是其他部門。如果讓不是最有發(fā)言權的主體進行評價，那么結(jié)果可能不太全面。

第五， 績效考核工作缺乏系統(tǒng)性思考。

績效考核要想做好，必須具有系統(tǒng)性思維。必須做好考核期開始時的工作目標與績效指標確認工作、考核期結(jié)束時的結(jié)果反饋工作以及制訂今后績效改進的方案。

四、針對我國企業(yè)績效考核問題的解決對策

針對我國企業(yè)績效考核中普遍存在的問題，我們認為可以通過以下對策進行改進，具體對策如下：

第一，組織高層績效考核啟動會議，獲得高層人員的支持

任何一個企業(yè)在推行全員績效考核時，一要得到公司負責人的強力支持，二要得到公司高層管理人員的高度認同，也就是說開展績效考核之前要進行思想統(tǒng)一。通過組織高層管理人員績效啟動會議，能充分聽取各方意見及建議，為后期開展績效考核奠定思想共識基礎。

第二，聘請績效咨詢專家進行培訓，制定符合企業(yè)的績效考核體系

我們常說：“外來的和尚好念經(jīng)”?？冃Э己藢嵤┻^程中，有許多操作技能，例如，如何建立合理的績效考核體系，如何制定科學有效的績效考核制度，如何進行系統(tǒng)性績效考核，如何定位績效考核，如何設置考核周期，如何設定合理的績效指標和標準，如何進行工作數(shù)據(jù)記錄，如何對數(shù)據(jù)進行評分，如何進行績效溝通等。如果績效考核組織者不能掌握這些技能，就難以保證他們會正確運用績效考核這個管理工具，績效考核的目的及效果也難以達到。績效考核的技巧，不僅績效組織者要掌握，有些管理人員和被考核員工都需要掌握，所以借助外部力量的支援，能起到事半功陪的效果。

第三，召開績效考核動員大會，讓績效考核深入人心

績效考核高層會議后，在推動全員績效考核前，還必須召開績效考核動員大會，貫徹落實高層績效考核會議精神，借助外部咨詢專家的考核精髓，在全員績效考核動員大會上組織全員學習績效考核的相關文件，對考核范圍、內(nèi)容、方式、標準、程序等進行詳細解讀學習，并提出相關工作要求。同時，要營造高昂的士氣，讓績效考核深入人心，讓員工認同績效考核體系及具體的考核方案。

第四，按制度實施績效考核，做好績效考核全流程的系統(tǒng)性管理

績效考核是一個持續(xù)的過程，一個完整系統(tǒng)的績效考核流程主要包括以下六個環(huán)節(jié)：

（一）梳理清楚前提條件，即在實施績效考核之前，我們要對組織的戰(zhàn)略目標了解清楚，對被考核崗位了解清楚。只有了解及確定了整個組織的目標，我們才能對目標進行層層分解。只有了解清楚各個被考核的崗位，我們才能清楚各崗位的職責、各崗位需要具備什么知識、技能和能力。總之，只有了解清楚組織的目標才能進行有效分解，才能讓被考核者做出積極的貢獻助力組織目標的實現(xiàn)，只有了解清楚各個崗位，才能制定清晰的績效衡量標準。

（二）制定績效考核計劃，即績效考核實施應該有計劃，計劃包括結(jié)果和行為兩個方面的計劃。其中結(jié)果方面要包括被考核人員應當負責的主要工作范疇、需要達到的具體目標等，行為方面就要包括各種勝任能力。

（三）遵照制度實施考核，即被考核員工要努力達成績效考核目標，并且與考核者保持暢通的交流，考核人員需要適時給予績效反饋與指導，定期收集和分享績效信息，雙方還要隨時記錄相關數(shù)據(jù)，為績效考核評價及審議做好準備。

（四）進行績效考核評價，即被考核者與考核者要共同完成評價過程，考核者與被考核者都要填寫評價表單信息， 這樣的好處是能提高雙方對于績效考核的滿意度，在結(jié)果的溝通中能更加順暢。

（五）根據(jù)評價做出審議，即需要考核者與被考核者面對面坐下來，共同對績效結(jié)果進行審議，這是一個正式的績效反饋環(huán)節(jié)，在此之前，還需要對被考核者提供一些績效反饋的培訓，讓整個過程能更加順暢。

（六）績效計劃更新續(xù)訂，即績效考核的最后一個階段。這個過程從本質(zhì)上來說，與績效計劃是完全相同的一個環(huán)節(jié)，但是，兩者也有區(qū)別，績效計劃的更新與續(xù)訂要運用在前面其他幾個階段中發(fā)現(xiàn)的問題以及獲得的信息，為下一個績效考核階段提供參考信息與決策建議。

結(jié)束語

績效考核不是簡單的打分與評價，而是企業(yè)績效管理過程的一種手段，也是一項管理技術，是人、事、錢三者既相互關聯(lián)，又相互依存的關系。每一個管理者，每一個人力資源管理工作的人，都應該不斷研究績效考核，都應該研究適合本單位的績效考核手段，都應該針對以往出現(xiàn)的問題，找出合理的對策去降低企業(yè)成本，挖掘員工的潛能，從而提高工作效益。

【參考文獻】

《老HRD手把手教你做績效考核》，馬同華，2016年1月第1版，002～003頁。

2 《老HRD手把手教你做績效考核》，馬同華，2016年1月第1版，003頁。

3 《績效管理》，赫爾曼·阿吉斯著，劉昕等譯，2013年10月第1版，8頁。