如何分析上市公司的管理能力？

人神共奮

能夠影響公司基本面的，有4大因素：行業(yè)空間、競爭格局、商業(yè)模式和管理能力。其中，行業(yè)空間和競爭格局是可量化因素；商業(yè)模式無法量化，但邏輯明確，且可以驗(yàn)證；唯獨(dú)管理能力，既難以量化，驗(yàn)證成本又很高，屬于個性化的因素。

因此，“管理能力”是上市公司基本面研究的難點(diǎn)。

大部分年輕投資者沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣于從消費(fèi)者和底層員工的角度看公司管理，糾結(jié)于激勵政策、員工福利、企業(yè)家人品等表面信息。而且對“好管理”定義模糊，難以從投資者的角度判斷公司的管理能力。

所以，本文將從管理學(xué)的經(jīng)典理論（三大方向：精益生產(chǎn)、組織發(fā)展、戰(zhàn)略管理，本文主要介紹精益生產(chǎn)）出發(fā)，對應(yīng)相關(guān)上市公司管理能力的研究方法，讓“管理小白”對企業(yè)管理有一個初步的印象。

1898年，伯利恒鋼鐵公司聘請了一位叫泰勒的工程師擔(dān)任管理顧問。泰勒上任后，對工人們的勞動習(xí)慣觀察了一段時(shí)間，隨后提出了工廠生產(chǎn)中一系列影響勞動效率的假想因素。

泰勒認(rèn)為，工作中的勞累是影響工作效率的主要因素。而員工工作勞累的原因，一部分是因?yàn)椴磺‘?dāng)?shù)淖藙荩徊糠质枪ぷ髁鞒贪才挪划?dāng)，一部分是勞動時(shí)間和休息時(shí)間搭配問題。

為了驗(yàn)證自己提出的科學(xué)管理方法，泰勒進(jìn)行了管理學(xué)史上最早的試驗(yàn)——搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)。

實(shí)驗(yàn)對照組用傳統(tǒng)的工作方法：雇用日薪1.15美元的工人，標(biāo)準(zhǔn)是每天搬運(yùn)鐵塊12噸，幾次達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)者將被開除。

然后，他從75名工人中隨機(jī)挑了一名叫施密特的工人作為測試者，每天給他1.85美元，讓他執(zhí)行對那一系列因素的改造動作，分析對結(jié)果的影響。

最后，經(jīng)過改進(jìn)的生鐵塊搬運(yùn)工作方法，使大部分工人的工作量在同樣的疲勞度下從12噸提升到了47噸。

泰勒制定了大量生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)，用特殊的時(shí)鐘記錄下完成每一道工序、每一個動作的時(shí)間，研究出了最經(jīng)濟(jì)且生產(chǎn)效率最高的工作方法，并把技術(shù)最好的工人的工作情形拍攝成電影，以供工人學(xué)習(xí)模仿。

泰勒的核心管理思想聚焦流程改造、降本增效、給工人提高薪酬、用做大蛋糕的方法來緩解勞資分配的矛盾。泰勒的科學(xué)管理方法發(fā)展到后來的極致水平，就是豐田的生產(chǎn)方式，即精益生產(chǎn)。

一個很大的工廠，按流程工序分為多個車間，每一個車間的工人都干得熱火朝天。你以為工廠的效益很高，但實(shí)際上卻是原料大量積壓，下游訂單來不及生產(chǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

而每一個車間主任都覺得自己的車間沒有任何問題，總工程師和生產(chǎn)總監(jiān)只知道整個流程理論上應(yīng)該如何運(yùn)作，只有流程管理專家才會告訴你虧損的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”。

生產(chǎn)中的最低效率因素：一個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量取決于效率最低的環(huán)節(jié)，這就是企業(yè)到達(dá)了瓶頸期—上游的半成品堆積在這里，下游卻得不到足夠的來料。

生產(chǎn)中的最高成本因素：一個生產(chǎn)系統(tǒng)的成本取決于效率最高的那個環(huán)節(jié)，因?yàn)樯a(chǎn)效率高就需要更多的原料，而原料采購計(jì)劃都是按比例做的預(yù)算，其他材料也要多采購。

這才是工廠虧損的真正原因。

豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎也在自己的工廠發(fā)現(xiàn)了這個問題，所以他對下屬說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?/p>

于是，其員工大野耐一設(shè)計(jì)出了一套新的方法來解決“過量生產(chǎn)造成的庫存”問題。

大野耐一發(fā)明了一個叫“看板”的設(shè)備，以前是上一道工序生產(chǎn)多少，下一道工序跟著生產(chǎn)多少，而現(xiàn)在是下一道工序根據(jù)自己需要加工的產(chǎn)品量，預(yù)先寫在“看板”上，要求前一道工序根據(jù)需求制造零件。

一個小小的看板，讓生產(chǎn)流程從“由前到后”的“推動式生產(chǎn)”變成“由后到前”的“拉動式生產(chǎn)”，解決了過量生產(chǎn)的浪費(fèi)問題。

這就是科學(xué)管理與傳統(tǒng)管理的區(qū)別，如果只是憑著經(jīng)驗(yàn)主義，廠長大概率會在全廠職工大會上重申生產(chǎn)效率的問題，并要求每一個車間之間加強(qiáng)溝通，或只改造現(xiàn)有生產(chǎn)資料的傳遞方式，出了問題卻無法從制度上徹底解決。

不過，看板解決了“過量生產(chǎn)”，實(shí)際上是讓高效率環(huán)節(jié)向低效率環(huán)節(jié)看齊，讓瓶頸不但決定產(chǎn)量，還決定成本。然而，看板雖然“降本”了，卻沒有“增效”。

于是，大野耐一相繼設(shè)計(jì)出“自働化（不是自動化）”“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”“三現(xiàn)主義”“5W法”“A3報(bào)告”“多能工”等一系列方法，最后形成了整套“豐田生產(chǎn)方式”。

豐田憑著精益化管理的成本優(yōu)勢，以高性價(jià)比的汽車席卷美國市場，不僅成為當(dāng)時(shí)全球第一大車企，還成為了日本制造的代言人。

根據(jù)上述案例，我們會發(fā)現(xiàn)，“管理”是一個非常個體化的因素。豐田生產(chǎn)方法是公開的制度與流程，美國各大車企學(xué)了幾年，最終卻以失敗告終。因?yàn)樨S田生產(chǎn)方法建立在日本企業(yè)獨(dú)有的“終身雇傭制”之上，而美國人缺少“企業(yè)與員工之間的相互責(zé)任”的文化環(huán)境，無法照搬豐田的生產(chǎn)方法。

管理的這種千人千面的特點(diǎn)，也為外部的基本面研究者造成了很大的阻礙。同時(shí)，“精益生產(chǎn)”沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，那我們?nèi)绾闻袛嗾l的管理水平高呢？

基于上面說的精細(xì)化管理的一些特點(diǎn)，研究管理有2個基本的理念：

1. 企業(yè)一切無法解釋的成功或失敗的因素，都可以歸結(jié)為管理因素。

衡量生產(chǎn)管理的重要指標(biāo)是成本，但搞清楚一家企業(yè)“為什么成本低”，比“成本低”本身更重要。

可以解釋低成本的因素很多，其中“上游資源”“一體化”屬于商業(yè)模式范疇，與管理能力無關(guān)；“技術(shù)研發(fā)能力”與生產(chǎn)管理的關(guān)系也很小；“規(guī)模效應(yīng)”在規(guī)模形成之后，同樣與生產(chǎn)管理的關(guān)系不大。如果把幾個主要的非管理因素排除，剩下無法解釋的“低成本”，就是管理能力。

當(dāng)一家公司看上去沒有什么壁壘，產(chǎn)品與技術(shù)也差不多，但卻做到行業(yè)最低，這就提醒我們，需要多多考慮經(jīng)營管理的因素。

2. 管理不是護(hù)城河，因?yàn)楣芾硎且幌盗械墓_方法。但管理往往是形成護(hù)城河的原因。

比如，規(guī)模在某些行業(yè)是護(hù)城河，但一家企業(yè)的規(guī)模最初是如何形成的呢？

中國的生產(chǎn)型企業(yè)，往往是早期抓住某一個需求爆發(fā)的機(jī)遇，或依賴一個大客戶在行業(yè)站穩(wěn)腳跟。但再往后，想要繼續(xù)增長，成為行業(yè)頭部企業(yè)，就要在激烈的競爭中獲得成本優(yōu)勢，并擁有科學(xué)的生產(chǎn)流程管理。而這一類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往其本人就熟悉生產(chǎn)的每一道工序，并始終在思考提高效率的方法。

比如，福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺，他為了找到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，在生產(chǎn)線上的每一道工序都仔細(xì)觀察了10多天，并算出它們的成品率，了解每個工位的需求和每個人的職責(zé)。根據(jù)3個月深入采集記錄的數(shù)據(jù)匯總計(jì)算，每1m2的夾層玻璃單耗應(yīng)為2.26m2，比原來管理層們認(rèn)識的世界最好的生產(chǎn)水平少了0.6m2。

這一精益化生產(chǎn)的階段通常是在企業(yè)上市之前，但卻成為企業(yè)抹不去的基因。所以，一切有成本優(yōu)勢的企業(yè)，都值得我們仔細(xì)分析其低成本的管理原因，思考其延續(xù)性。

再比如，反壟斷之前的美團(tuán)，在北方地區(qū)對餓了么有壓倒性優(yōu)勢，其核心原因就是規(guī)?！谝粋€城市中，用戶用餓了么在附近3公里找到了10個商家，而在美團(tuán)找到了50個商家，用戶如果在餓了么的10個商家中選不到想要的，就得選5公里以外的。所以美團(tuán)送一單可能只要2～3公里，而餓了么可能需要跑5公里，于是在用戶看來，餓了么慢，美團(tuán)快。

這就是美團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，但其規(guī)模是如何形成的？

這就要看美團(tuán)的“管理能力”。美團(tuán)對餐飲商家的理解，以及地推的精細(xì)化經(jīng)驗(yàn)更強(qiáng)，可以用較低成本快速開拓市場，所以能后發(fā)先至。

而形成護(hù)城河的原因，通常也是加深護(hù)城河的途徑。所以，在反壟斷的高壓下，美團(tuán)是否有能力維護(hù)自己在強(qiáng)勢地區(qū)的壓倒性規(guī)模優(yōu)勢，管理因素又重新變得重要起來。

從這2個基本理念看，精細(xì)化管理能力，需要深入經(jīng)營的細(xì)節(jié)進(jìn)行觀察求證，不像“行業(yè)空間、競爭格局和商業(yè)模式”等因素可以從一些間接資料來進(jìn)行研究，其研究難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他基本面因素的研究。

所以，研究生產(chǎn)管理需要科學(xué)的方法和實(shí)證精神，正確的調(diào)研方法必不可少。

有一個流傳很久的段子，某飲料生產(chǎn)線上有時(shí)會出現(xiàn)空瓶，原因是設(shè)備故障導(dǎo)致的灌裝失誤。為了檢出這些次品，外國工程師準(zhǔn)備做一個檢測設(shè)備，預(yù)計(jì)投入幾百萬元，中國工程師聽了之后，只用了100元就解決了問題。中國工程師的方法是：買一臺大功率的電風(fēng)扇放在流水線上，只要是空瓶就會被吹走。

這是一個典型的“中國式小聰明的敘事模式”，混合著“反智主義”“實(shí)用主義”和“特事特辦”的精神。

與此相反的是“制度主義”，空瓶問題可以用電風(fēng)扇來解決，但新的品質(zhì)問題還是要通過質(zhì)檢程序發(fā)現(xiàn)問題，所以檢測設(shè)備才有價(jià)值。

小企業(yè)認(rèn)為，生存都成了問題，制度漏洞還是等企業(yè)做大了再去解決。

但制度主義者認(rèn)為，凡事不忘初心，如果不想著從制度上解決問題，只想走捷徑，最終的結(jié)果可能是“補(bǔ)丁”越打越多，成本反而越來越高。

總而言之，管理是一個因人而異、因時(shí)而變的因素。所謂護(hù)城河、確定性、人才梯隊(duì)、經(jīng)營優(yōu)勢都是結(jié)果，而管理才是一切形成的原因。