回頭客逆勢(shì)增長(zhǎng)的秘密

文 | 許戰(zhàn)海

中國(guó)圍棋講究“勢(shì)”，每步棋既關(guān)乎當(dāng)下，也決定著未來(lái)結(jié)果。這個(gè)棋道，“逆行者”回頭客做到了。

后疫情時(shí)代內(nèi)需不振，許多企業(yè)渠道斷裂、產(chǎn)品單一或老化，在戰(zhàn)略方向上亟須解困。

在這樣的大環(huán)境下，一位“逆行者”卻格外引人注目：回頭客食品集團(tuán)在新定位理論的助力之下，僅用兩年時(shí)間，成功打造出4 個(gè)銷售額過(guò)億的單品，其中一個(gè)單品銷售額超過(guò)6 億元?；仡^客憑什么實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)？我認(rèn)為，這主要得益于回頭客做對(duì)了以下兩件事。

用共性和特性兩個(gè)維度，完成新品打造和專業(yè)子品牌構(gòu)建

任何時(shí)候，產(chǎn)品都是品牌的基礎(chǔ)，在我創(chuàng)立的新定位理論中，產(chǎn)品在13個(gè)七寸中位居第一七寸。

與回頭客建立合作關(guān)系后，我對(duì)回頭客旗下幾乎所有的產(chǎn)品打磨和升級(jí)都做了精確的戰(zhàn)略定位與落地指導(dǎo)。

銅鑼燒曾是回頭客的招牌產(chǎn)品，后來(lái)成為一個(gè)品類。我判斷，如果不進(jìn)行升級(jí)和場(chǎng)景、人群的重新聚焦，產(chǎn)品或品牌將趨于老化。于是，銅鑼燒重新定位“孩子們的早餐”這一場(chǎng)景，其品牌形象也得以全面升級(jí)。經(jīng)過(guò)上述改造之后，全新的銅鑼燒重新出發(fā)，收獲“第二春”。

在蛋糕這一賽道，我說(shuō)服一向低調(diào)的董事長(zhǎng)黃福陽(yáng)，打造出一個(gè)年輕、陽(yáng)光、自信的“蛋糕君”，牢牢把握“創(chuàng)始人七寸”。

在兒童烘焙這個(gè)細(xì)分賽道上，我參與了手撕棒和甜甜圈的策劃過(guò)程，并為其命名小芙樂(lè)。在吐司賽道上，我從共性、特定兩個(gè)維度進(jìn)行考量，明確了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)要素，并為子品牌起名“黑豪”。這是一個(gè)專注吐司的子品牌，旗下夾餡吐司和堅(jiān)果大列巴吐司組成“黑白雙煞”。目前，黑豪成為吐司品類勢(shì)不可擋的后起之秀。

盡管上述三個(gè)單品已經(jīng)成為銷量過(guò)億的大單品，但截至目前，回頭客旗下最為耀眼的“新星”還是卡儂尼。

2014年，華夫餅這一新品類開(kāi)始快速增長(zhǎng)，最初，市面上流行的是方形產(chǎn)品。此后，在華夫餅流行的大趨勢(shì)之下，出現(xiàn)了一個(gè)重要的小趨勢(shì)：繼方形華夫餅之后，新一代圓形華夫餅出現(xiàn)熱銷跡象。

我預(yù)感到，圓形華夫?qū)仡^客是一個(gè)巨大的戰(zhàn)略機(jī)遇，為此，我提出了三大建議：其一，圓形華夫餅很有希望成為爆款，建議回頭客投入足夠的資源，將其作為戰(zhàn)略級(jí)新品傾力打造。其二，將產(chǎn)品命名為“卡儂尼”，打造華夫餅專家形象，跳出“××格”的同質(zhì)化思維。其三，采取逐漸過(guò)渡的方式，推出圓形華夫餅的同時(shí)，不放棄原有方形華夫餅。

回頭客全部接受了上述建議，集中資源將新一代卡儂尼華夫餅落地。2019年3月17日，全新的圓形華夫餅正式推出后，在成都春糖、天津秋糖、濟(jì)南秋糖等展會(huì)上皆受到經(jīng)銷商的熱烈追捧，如今其銷售收入已超6億元。特別值得一提的是，由于過(guò)渡措施得當(dāng)，圓形華夫餅的熱銷不僅沒(méi)有侵蝕原有方形華夫餅的空間，反而帶動(dòng)了其增長(zhǎng)，可謂皆大歡喜。

華夫餅市場(chǎng)取得掌控地位后，黃福陽(yáng)董事長(zhǎng)愿意選擇主動(dòng)拉升價(jià)格，意在容納競(jìng)爭(zhēng)，共同做大品類，回頭客為中國(guó)企業(yè)奉獻(xiàn)了教科書(shū)式的競(jìng)爭(zhēng)操作。這與新定位理論歷來(lái)主張的“競(jìng)爭(zhēng)不是為了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是為了吸收對(duì)手的勢(shì)能，增強(qiáng)戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)”觀點(diǎn)不謀而合。

老定位理論通常建議企業(yè)“砍、砍、砍”。是否要砍，要視情況而定。很多時(shí)候，只有充分利用企業(yè)已經(jīng)取得的成果和資源，才能獲得更大的成功。洽洽小黃袋和中國(guó)李寧的成功印證了這一點(diǎn)。

建立 “產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌”品牌模型

兩年來(lái)，回頭客所取得的最重要的階段性成果，是建立了更加適應(yīng)當(dāng)下以及未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的“產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌”的模型，該品牌模型對(duì)于回頭客具有以下意義：

1.幫助回頭客走出迷茫期，找到戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)持續(xù)追擊的方向。烘焙行業(yè)20年來(lái)品類演化的過(guò)程，顯示了以下重要?dú)v史經(jīng)驗(yàn)：抓住1～2個(gè)新品類機(jī)會(huì)并成為老大，可以成為品牌企業(yè)；抓住3～4個(gè)新品類的機(jī)會(huì)，企業(yè)可以成為中間型企業(yè)(銷售規(guī)模分布在10億元到幾十億元)；抓住5～6個(gè)新品類的機(jī)會(huì)，往往可以成為百億級(jí)企業(yè)。

企業(yè)要想持續(xù)獲得成功，必須朝著開(kāi)辟新品類的方向分化持續(xù)追擊，并在新品類贏得流量入口和認(rèn)知入口的戰(zhàn)爭(zhēng)。依托產(chǎn)品構(gòu)建了六個(gè)子品牌后，回頭客未來(lái)將在華夫餅（卡儂尼）、手撕棒+甜甜圈（小芙樂(lè)）、牛角包（安吻）、吐司（黑豪）等細(xì)分品類上持續(xù)追擊，這樣一來(lái)，回頭客的戰(zhàn)略方向陡然清晰。

與此同時(shí)，回頭客母品牌迭代升級(jí)的進(jìn)程也從未停止?！盎仡^客·烘焙大師·專注烘焙鮮制造（MR·HTK）”的產(chǎn)業(yè)品牌定位和全新的視覺(jué)系統(tǒng)大大提升了品牌的大牌感和國(guó)際感，回頭客的產(chǎn)業(yè)形象也實(shí)現(xiàn)了全面升級(jí)。

中國(guó)圍棋講究“勢(shì)”，講的是每步棋既關(guān)乎當(dāng)下，也決定著未來(lái)結(jié)果。回頭客重塑品牌模型后，如同在棋盤上形成了“大模樣”，良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)為未來(lái)“中盤廝殺”奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使回頭客離百億目標(biāo)也更近一步。

2.進(jìn)入新品類時(shí)，母品牌可以為子品牌賦能；將產(chǎn)品打造成大單品，又可以增強(qiáng)母品牌的勢(shì)能?？陀^而言，回頭客在華夫餅、手撕棒、蛋糕等賽道之后，能夠迅速站穩(wěn)腳跟，取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，回頭客母品牌的賦能功不可沒(méi)?；仡^客母品牌的強(qiáng)大勢(shì)能使得子品牌在面對(duì)一些綜合實(shí)力較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者品類的品類限定品牌具備了某種降維打擊的能力，更容易取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3.母品牌可以通過(guò)推出新的子品牌，抓住新品類的趨勢(shì)，迎合年輕消費(fèi)者的需求，實(shí)現(xiàn)品牌年輕化。該模型可以在滿足消費(fèi)者多元化、多層次需求的同時(shí)，很大程度地減少或者避免認(rèn)知沖突或損耗。長(zhǎng)期以來(lái)，規(guī)模以上食品企業(yè)通常采用單一品牌+產(chǎn)品的品牌模型。比較極端的情況是，雅克V9旗下曾經(jīng)有800多個(gè)產(chǎn)品。再比如，面包行業(yè)的桃李。

這種品牌模型存在兩個(gè)劣勢(shì)：其一，在消費(fèi)者認(rèn)知容量有限的情況下，母品牌承載了太多產(chǎn)品，品牌和產(chǎn)品之間因“超載”無(wú)法實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同。其二，母品牌直接鏈接大量產(chǎn)品的方式，在面對(duì)品牌老化問(wèn)題時(shí)往往缺少辦法。在單一品牌+產(chǎn)品的方式下，消費(fèi)者對(duì)某個(gè)品牌的認(rèn)知，可能停留在其某一款招牌產(chǎn)品上，比如，消費(fèi)者對(duì)達(dá)利的印象可能更多建立在法式小面包或者蛋黃派這兩個(gè)品類上。當(dāng)認(rèn)知產(chǎn)生了錨定，品牌就很難在新的細(xì)分品類贏得年輕消費(fèi)者的認(rèn)知。

4.可以更靈活地從時(shí)空的角度把握競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，而不必?fù)?dān)心造成認(rèn)知沖突。采用“產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌”模型之后，母品牌和子品牌之間既可以在需要時(shí)聯(lián)通，相互支持和賦能，也可以在彼此需要獨(dú)立時(shí)，壘起“防火墻”，避免彼此產(chǎn)生負(fù)面影響。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握節(jié)奏很重要，我們常常需要階段性地以市場(chǎng)占有率為目的，實(shí)施極致性價(jià)比戰(zhàn)略。但同時(shí)，又不希望對(duì)母品牌的既有心智定位產(chǎn)生負(fù)面沖擊。

回頭客在卡儂尼的兩個(gè)階段（先采用極致性價(jià)比獲取流量，再拉升價(jià)格容納競(jìng)爭(zhēng)，共同做大品類）就很好地掌握了節(jié)奏，同時(shí)，也不必?fù)?dān)心品牌過(guò)度向下延伸可能引發(fā)的消費(fèi)者認(rèn)知沖突問(wèn)題。

相比之下，采用單一品牌模型的派克就沒(méi)有那么幸運(yùn)了，某任CEO迫于業(yè)績(jī)壓力，力推中低端產(chǎn)品，由此帶來(lái)了品牌向下過(guò)度延伸的情況，新產(chǎn)品的定位與消費(fèi)者對(duì)派克“筆中奢侈品”原有認(rèn)知之間產(chǎn)生了沖突，造成整個(gè)產(chǎn)品體系的銷量下滑。如果派克采用產(chǎn)業(yè)品牌+專業(yè)子品牌模型（姑且不討論這樣的做法否是符合“五大協(xié)同”原則），也許會(huì)在很大程度上避免此類問(wèn)題的發(fā)生。