淺談國際工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理

梁恩妙 王芝福

（中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，浙江 杭州 311122）

0 引言

在國際市場中，集合設(shè)計(jì)、采購和施工為一體的EPC總承包模式一直是國際工程承包市場的主流交付模式[1]。隨著我國走出去戰(zhàn)略的進(jìn)一步深入和“一帶一路”倡議的持續(xù)推進(jìn)，我國承包商在國際業(yè)務(wù)市場占比不斷加大，而EPC 總承包模式也已經(jīng)成為我國對外工程承包商承接國際工程合同的主要形式，大部分對外承包企業(yè)的境外業(yè)務(wù)營收幾乎都來自總承包業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)是EPC 工程的重要組成部分，是總承包項(xiàng)目不可缺少的環(huán)節(jié)，是項(xiàng)目實(shí)施工作開始的第一步，并且貫穿工程建設(shè)全過程，是工程建設(shè)的靈魂[2]。但是在實(shí)際工程實(shí)施過程中，受國內(nèi)設(shè)計(jì)與施工分離建設(shè)體制的約束，承接EPC 項(xiàng)目的總承包商往往將設(shè)計(jì)、采購、施工分別交給不同的實(shí)施單位或部門負(fù)責(zé)，以致EPC 之間相互割裂，無法發(fā)揮設(shè)計(jì)與采購施工一體化的優(yōu)勢。因此，有必要對總承包項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)管理進(jìn)行分析，探索設(shè)計(jì)管理思路，以更好地 發(fā)揮設(shè)計(jì)龍頭作用，推動(dòng)工程承包項(xiàng)目順利履約，提升工程總承包項(xiàng)目的效益。

1 國際工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重要性

在EPC 國際總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)費(fèi)的占比通常不高，往往只占EPC 總包合同的2%～5%，但是設(shè)計(jì)對于工程進(jìn)度、成本、質(zhì)量的影響非常大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于設(shè)計(jì)費(fèi)的占比。有資料數(shù)據(jù)表明，設(shè)計(jì)對于工程成本的影響高達(dá)75%以上[3]。國際EPC 工程項(xiàng)目在工程實(shí)施期間的設(shè)計(jì)一般包括基本設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)2 個(gè)階段。基本設(shè)計(jì)在項(xiàng)目前期概念設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，通過補(bǔ)充勘探對招投標(biāo)階段的技術(shù)方案進(jìn)行系統(tǒng)深化，復(fù)核、確定項(xiàng)目的初步方案，包括確定工程樞紐布置、尺寸、高程以及主要設(shè)備選型參數(shù)等，并以模型試驗(yàn)等形式進(jìn)行驗(yàn)證。詳細(xì)設(shè)計(jì)是指基本設(shè)計(jì)審批通過后開展的詳細(xì)方案設(shè)計(jì)，編制詳細(xì)的設(shè)計(jì)算稿和施工圖紙，最終通過具體的采購和施工實(shí)施。在整個(gè)環(huán)節(jié)中，設(shè)計(jì)與采購、施工密切關(guān)聯(lián)。設(shè)計(jì)方案的選擇、設(shè)備選型等成果直接影響工程造價(jià)，設(shè)計(jì)的周期直接影響項(xiàng)目的關(guān)鍵工期，設(shè)計(jì)方案是否合理、是否具備可施工性直接影響項(xiàng)目的施工組織方案，而設(shè)計(jì)質(zhì)量更是直接關(guān)系到工程的安全性、可靠性和能否通過項(xiàng)目的最終驗(yàn)收的確定性。在國際工程承包項(xiàng)目實(shí)施過程中，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，控制設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)化效應(yīng)，對于提升總承包項(xiàng)目的整體效益非常明顯。

2 國際工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理存在的問題

盡管很多承包商都認(rèn)識到了設(shè)計(jì)管理在總承包項(xiàng)目實(shí)施中的重要性，但是由于種種原因，設(shè)計(jì)往往無法發(fā)揮在總承包項(xiàng)目實(shí)施中的“龍頭”作用，我國對外承包商承建的總承包項(xiàng)目在設(shè)計(jì)管理上還有較大的提升空間。

2.1 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與國際標(biāo)準(zhǔn)未完全接軌

國際工程往往要求采用歐美或其他國際標(biāo)準(zhǔn)，而我國承包商及其設(shè)計(jì)單位熟悉的是中國標(biāo)準(zhǔn)，與歐美標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識、理解和應(yīng)用水平仍然存在一定的差距。在投標(biāo)階段，為了響應(yīng)招標(biāo)文件要求，承包商一般不會(huì)輕易對工程標(biāo)準(zhǔn)提出非常明顯或強(qiáng)烈的改動(dòng)，以免引起業(yè)主的格外關(guān)注甚至招致被廢標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，而是寄希望于通過合同談判和履約實(shí)施來應(yīng)對或解決標(biāo)準(zhǔn)問題。但是在實(shí)踐中，合同談判的結(jié)果往往差強(qiáng)人意。國際項(xiàng)目的業(yè)主一般聘請國際咨詢機(jī)構(gòu)作為其工程師，中西方工程師在文化理念、科學(xué)思維上有很大的差異，他們本身對中國國標(biāo)也不熟悉，因此在合同談判和工程實(shí)踐中很難說服業(yè)主和工程師完全接受中國標(biāo)準(zhǔn)。如果是國際金融機(jī)構(gòu)融資的項(xiàng)目，那么采用國際標(biāo)準(zhǔn)更是成了必備條件，難以更改。由于設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)差異問題常常帶來一系列設(shè)計(jì)圖紙審批拖期、現(xiàn)場實(shí)施困難的問題，因此嚴(yán)重影響項(xiàng)目的工期和成本。不熟悉國內(nèi)外技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)差異已經(jīng)成為承接國際EPC 工程最大的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)[4]，而國內(nèi)外項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)差異導(dǎo)致的設(shè)計(jì)問題也是對EPC 工程實(shí)施產(chǎn)生影響程度最高的設(shè)計(jì)管理問題之一[5]，說明在國際EPC 工程總承包項(xiàng)目履約中，對國際標(biāo)準(zhǔn)的不熟悉是承包商履約的突出問題，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌已是當(dāng)務(wù)之急。

2.2 設(shè)計(jì)與施工主體分離，未形成有機(jī)整體

EPC 工程總承包是結(jié)合設(shè)計(jì)、采購和施工一體化的建設(shè)模式，設(shè)計(jì)與采購，設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)與商務(wù)合同管理都息息相關(guān)、密不可分。但是由于我國一直采用設(shè)計(jì)與施工分離的建設(shè)模式并沿用至今，因此我國承包商缺少設(shè)計(jì)施工一體化的歷練。設(shè)計(jì)單位只負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，對圖紙、數(shù)據(jù)和報(bào)告負(fù)責(zé)，而施工單位習(xí)慣按照圖紙施工，缺乏對專業(yè)技術(shù)的把控和設(shè)計(jì)優(yōu)化能力。在實(shí)施總承包項(xiàng)目時(shí)，設(shè)計(jì)出身的總承包單位雖然具備卓越的工程技術(shù)能力和設(shè)計(jì)管理能力，但是對項(xiàng)目所在國的當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研和施工工藝的了解往往不充分，存在施工組織和現(xiàn)場管理的短板。而施工出身的總承包單位，雖然對于現(xiàn)場安裝、施工具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是對于設(shè)計(jì)方案技術(shù)合理性的把控和設(shè)計(jì)優(yōu)化能力較為欠缺，尤其在涉及多個(gè)專業(yè)、工作面復(fù)雜、的大型綜合性項(xiàng)目實(shí)施中，這一劣勢更為突出。盡管設(shè)計(jì)出身的總承包單位可以把施工部分分包給土建分包商，而施工出身的總承包單位也可以尋找設(shè)計(jì)分包商，但是在總包與分包的關(guān)系下，設(shè)計(jì)和施工方各自利益訴求不一致，考慮的問題角度不一致，實(shí)際很難做到將設(shè)計(jì)與施工有機(jī)結(jié)合，難以發(fā)揮設(shè)計(jì)施工一體化的優(yōu)勢。

2.3 設(shè)計(jì)工期管理不足

隨著國際工程承包項(xiàng)目規(guī)模越來越大，項(xiàng)目復(fù)雜度越來越高，設(shè)計(jì)對總承包項(xiàng)目的工期影響也越來越大。在大部分總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)工作的工期在整個(gè)項(xiàng)目工期中占比不低，并且一般都在直線工期上。根據(jù)筆者經(jīng)歷的幾個(gè)國外電力能源類總承包項(xiàng)目來看，不管是水電項(xiàng)目、風(fēng)電項(xiàng)目還是光伏項(xiàng)目，基本設(shè)計(jì)的工期占比均超過了項(xiàng)目總工期的20%，并且實(shí)際的基本設(shè)計(jì)方案審批完成工期都超出了項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)計(jì)劃的基本設(shè)計(jì)工期，見表1。

究其原因，一方面因?yàn)椴糠炙趪挟?dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)審批要求，國內(nèi)設(shè)計(jì)院完成的設(shè)計(jì)成果，需要在項(xiàng)目所在國進(jìn)行審核認(rèn)證，經(jīng)項(xiàng)目所在國認(rèn)證的工程師或咨詢機(jī)構(gòu)簽章后才能提交審批；而在審核認(rèn)證過程中，由于兩國工程師在文化理念、思維算法上存在較大的差異，往往需要一段時(shí)間的磨合、碰撞和交流，才能達(dá)成一致，大大延長了設(shè)計(jì)審批時(shí)間，直接影響項(xiàng)目工期。另一方面，業(yè)主聘用的工程師在審核總承包商的設(shè)計(jì)成果時(shí)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)思路、文化、習(xí)慣等差異原因，往往會(huì)提出很多設(shè)計(jì)更改意見，大到方案顛覆性的意見，小到文字注釋、符號標(biāo)注的畫法，甚至對同一張圖紙反復(fù)提出修改意見。在這種情況下，往往一張圖紙的審批就需要多個(gè)來回，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目工期。如在表1 中所列的東南亞某水電站設(shè)備成套項(xiàng)目，業(yè)主工程師多次提出審批意見，業(yè)主也經(jīng)常臨時(shí)添加意見，導(dǎo)致圖紙報(bào)批時(shí)一方面需要多頭應(yīng)對，另一方面圖紙審批退回的頻次也大幅增長，一張圖紙往往要經(jīng)歷3 輪以上才能通過審批，拉長了圖紙審批時(shí)間，最終原計(jì)劃7 個(gè)月完成的基本設(shè)計(jì)審批，歷時(shí)12 個(gè)月才完成。盡管最終承包商通過各種趕工方案按時(shí)交付了項(xiàng)目，但是增加了趕工成本，影響了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.4 范圍和需求管理不足

根據(jù)PMBOK 定義，項(xiàng)目范圍管理定義和控制包括在項(xiàng)目內(nèi)的工作，確保項(xiàng)目做且只做所需的全部工作，以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程。只有通過設(shè)計(jì)工作的不斷深入，系統(tǒng)研讀合同和梳理雇主需求，確定邊界和范圍，才能最終在可控范圍內(nèi)交付滿足合同要求的工程。但是在實(shí)際工作中，承包商往往不注重范圍和需求管理，工程邊界接口模糊不清，甚至在工程實(shí)施中不能敏銳地識別范圍和變更索賠機(jī)會(huì)，造成項(xiàng)目成本增加。如在東南亞某水電站設(shè)備成套項(xiàng)目中，在投標(biāo)時(shí)填寫的報(bào)價(jià)表中，供水系統(tǒng)某項(xiàng)分支提供的水泵備品備件以set 作為計(jì)量單位，但是承包商在投標(biāo)文件中并未給出此項(xiàng)的明細(xì)清單，在合同談判時(shí)也沒有進(jìn)行澄清。在實(shí)際發(fā)貨時(shí)，承包商按照國內(nèi)常規(guī)的備件要求，交付了2 臺常規(guī)水泵，但業(yè)主堅(jiān)持既然是單位是set，那就應(yīng)該提供系統(tǒng)中所有型號的水泵，包括幾臺價(jià)值不菲的高揚(yáng)程水泵，這顯然是承包商無法接受的。最終經(jīng)雙方商議以承包商多交付了一些其他備件收尾，但是如果承包商能提前識別范圍，這一問題完全可以避免。

3 國際工程總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理思路

設(shè)計(jì)是EPC 工程總承包的重要組成部分，對項(xiàng)目的順利實(shí)施至關(guān)重要。加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理，根據(jù)合同和雇主需求編制經(jīng)濟(jì)、合理、可行的技術(shù)方案指導(dǎo)工程實(shí)施是控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、降低項(xiàng)目成本最直接、最有效的方法[6]。因此，在承接國際工程總承包項(xiàng)目時(shí)，一定要重視設(shè)計(jì)管理，最大程度地發(fā)揮設(shè)計(jì)對總承包項(xiàng)目的引導(dǎo)作用，進(jìn)一步提升設(shè)計(jì)的價(jià)值。

3.1 加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)管理

在投標(biāo)階段，承包商就應(yīng)該根據(jù)招標(biāo)文件的要求進(jìn)行相應(yīng)的投標(biāo)方案設(shè)計(jì)，并按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)考慮投標(biāo)價(jià)格。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，嚴(yán)格按照合同要求的技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。部分承包商在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，忽略了標(biāo)準(zhǔn)問題或者直接采用中國標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，或者期望采用部分國際標(biāo)準(zhǔn)、部分中國標(biāo)準(zhǔn)含糊過關(guān)，最終往往導(dǎo)致審批時(shí)無法過關(guān)，或者因?yàn)槟骋粡垐D紙始終無法通過而造成工期延誤，帶來了不少問題。作為參與國際工程建設(shè)的國內(nèi)設(shè)計(jì)單位，應(yīng)熟悉掌握國際標(biāo)準(zhǔn)，做好國際標(biāo)準(zhǔn)和國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的對比分析，學(xué)習(xí)國際標(biāo)準(zhǔn)思維，盡可能采用容易被業(yè)主工程師認(rèn)可的算稿，而不是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來佐證設(shè)計(jì)合理性，將大大縮短設(shè)計(jì)方案和圖紙的審批周期。

表1 計(jì)劃基本設(shè)計(jì)工期和實(shí)際基本設(shè)計(jì)工期對比表

我國是基建大國，已經(jīng)完成了相當(dāng)多的世界一流工程，我國的工程標(biāo)準(zhǔn)體系正在日趨完善。在有條件的情況下，我們也應(yīng)找準(zhǔn)契機(jī)，積極做好標(biāo)準(zhǔn)宣傳，爭取在國際工程中采用中國標(biāo)準(zhǔn)，在中方提供資金的國際總承包項(xiàng)目中，積極推動(dòng)中國標(biāo)準(zhǔn)走出去。

3.2 推進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密聯(lián)合

受設(shè)計(jì)與施工分離的建設(shè)體制限制，過去十幾年我國的對外總承包商以大型施工企業(yè)為主。這兩年，隨著設(shè)計(jì)院的轉(zhuǎn)型改革，從事國際總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)院也逐漸增加。盡管如此，設(shè)計(jì)企業(yè)和施工企業(yè)各自的短板仍然非常明顯，而且短期內(nèi)，設(shè)計(jì)企業(yè)很難完全掌控施工資源，施工企業(yè)也很難建立完善的設(shè)計(jì)體系。但在國際市場，一方面，不管資金需求如何，含設(shè)計(jì)、采購、施工在內(nèi)的總承包建設(shè)模式仍然是主流；另一方面，很多來自歐美、日韓的國際承包商大多數(shù)具備綜合設(shè)計(jì)、施工能力，具有很強(qiáng)的競爭力。隨著現(xiàn)在國際工程項(xiàng)目規(guī)模越來越大，綜合性、復(fù)雜度越來越高，承包商之間的競爭不再是單一的價(jià)格比較，更是外展到項(xiàng)目融資、設(shè)計(jì)、智能化、管理、運(yùn)營等綜合集成能力的競爭[7]。我國對外承包商要在國際市場上取得更好的成績，就需要進(jìn)一步提升總承包履約能力，發(fā)揮設(shè)計(jì)和施工的整合優(yōu)勢，從而更好的降低成本，提升質(zhì)量，控制風(fēng)險(xiǎn)，提高綜合服務(wù)能力和競爭力。由設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)以緊密聯(lián)營的方式組建聯(lián)營體參與國際項(xiàng)目競標(biāo)和履約無疑是適應(yīng)目前國際市場競標(biāo)需要并快速提升總承包競爭力的最優(yōu)選擇之一。在緊密聯(lián)營體的運(yùn)作中，設(shè)計(jì)院和施工企業(yè)應(yīng)以開放的心態(tài)，以公開、公平的方式制定聯(lián)營體內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，發(fā)揮設(shè)計(jì)施工一體化優(yōu)勢，爭取緊密聯(lián)營體的利益最大化。

3.3 加強(qiáng)設(shè)計(jì)溝通管理

海外項(xiàng)目設(shè)計(jì)，最難也最重要的就是溝通。不管是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，設(shè)計(jì)方與總承包方、設(shè)計(jì)方與施工方、設(shè)計(jì)方與采購部門、設(shè)計(jì)方與商務(wù)部門的交流，還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部，總承包單位與業(yè)主及其工程師、與當(dāng)?shù)卣块T以及與項(xiàng)目所在地社區(qū)的交流，都需要在項(xiàng)目履約中格外關(guān)注。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，應(yīng)成立清晰的項(xiàng)目組織架構(gòu)，明確設(shè)計(jì)的責(zé)任和要求，確定設(shè)計(jì)方案從初稿到定稿、從提交到審批的流程，做好跟蹤記錄，責(zé)任落實(shí)到人。重視并加強(qiáng)項(xiàng)目內(nèi)部的接口管理，總承包項(xiàng)目中的接口管理具有多樣化、動(dòng)態(tài)化、持續(xù)化的特點(diǎn)[8]，需要有合理、高效的協(xié)同工作機(jī)制，促進(jìn)設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與施工的銜接。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部，應(yīng)要求主要技術(shù)人員具備基本的語言交流功底，理解中國工程師和歐美或項(xiàng)目所在國當(dāng)?shù)貥I(yè)主工程師的文化和思維差異，積極主動(dòng)與業(yè)主工程師進(jìn)行交流。當(dāng)然，要注意，在和業(yè)主及其工程師溝通事項(xiàng)之前，應(yīng)做好充分的準(zhǔn)備，包括資料的準(zhǔn)備和溝通方案策劃，有條件的話，盡可能在正式的溝通會(huì)議前先和業(yè)主工程師進(jìn)行非正式交流，并取得對方一定程度的理解。在技術(shù)方案和圖紙審核的關(guān)鍵階段，采取設(shè)計(jì)前移，與業(yè)主咨詢方各個(gè)專業(yè)工程師進(jìn)行面對面的直接溝通。必要時(shí)，可以聘請具備歐美背景的國際咨詢單位，協(xié)助參與審批交流，提高設(shè)計(jì)審批效率。在合同談判時(shí)，也要積極爭取對承包商有利的設(shè)計(jì)審批合同條款，例如盡可能縮短業(yè)主及其工程師審核的時(shí)間，爭取對提出設(shè)計(jì)審批意見的頻次進(jìn)行規(guī)定，要求業(yè)主工程師盡量一次性提出對同一張圖紙或同一份文件的所有修改意見，爭取通過合同談判為項(xiàng)目開工后設(shè)計(jì)審批的順利通過創(chuàng)造條件。

3.4 深刻理解設(shè)計(jì)與商務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系

在EPC 工程總承包項(xiàng)目中，承包商承擔(dān)的是設(shè)計(jì)、采購、施工一體化工作，承擔(dān)著工程項(xiàng)目的全部建設(shè)責(zé)任，這個(gè)與國內(nèi)設(shè)計(jì)和施工分離機(jī)制模式下形成的責(zé)任完全不同。在此特點(diǎn)下，設(shè)計(jì)單位不再是單純的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只負(fù)責(zé)出圖出報(bào)告就行，而應(yīng)該從承包商的角度去認(rèn)識、解決設(shè)計(jì)出現(xiàn)的問題。工程實(shí)踐中，大量與設(shè)計(jì)關(guān)聯(lián)的問題是商務(wù)問題。因此，在國際工程承包項(xiàng)目中，總承包商應(yīng)重視設(shè)計(jì)的商務(wù)管理，深刻理解設(shè)計(jì)與商務(wù)、設(shè)計(jì)與采購、設(shè)計(jì)與合同條款的內(nèi)在聯(lián)系；工程技術(shù)人員在熟知技術(shù)規(guī)范和技術(shù)要求的同時(shí)，也要樹立敏銳的商務(wù)合同意識，做好設(shè)計(jì)邊界和需求管理，熟悉總承包合同商務(wù)條款，尤其是與設(shè)計(jì)相關(guān)的商務(wù)條款，如工程師的權(quán)限、設(shè)計(jì)審批的要求、變更程序、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。尤其是涉及業(yè)主和工程師提出的修改意見和新的要求，要確認(rèn)是否包含在工程范圍內(nèi)，是否和合同要求一致。在發(fā)現(xiàn)存在變更可能性時(shí)，應(yīng)及時(shí)和項(xiàng)目部商務(wù)合同經(jīng)理溝通，尋求項(xiàng)目部的支持，提前做好應(yīng)對措施。

4 結(jié)語

設(shè)計(jì)管理是國際EPC 總承包項(xiàng)目管理的重要組成部分，承包商也越來越認(rèn)識到設(shè)計(jì)管理的必要性和重要性。由于國際市場競爭越來越激烈，重視設(shè)計(jì)管理，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)管理的作用，是打造工程價(jià)值鏈、提升核心競爭力的有效手段之一。