中小企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建步驟解析

吳 濤

（山東?；煞萦邢薰荆綎| 濰坊 262737）

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效管理的潤(rùn)滑劑，是保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基石，也是檢查企業(yè)是否健康運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)。就其范圍而言，可以分為企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效。三者的關(guān)系是密不可分的，員工的發(fā)展一定伴隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展亦能為員工發(fā)展提供更好的平臺(tái)。

在中小企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建中，使用目標(biāo)管理法，或KPI指標(biāo)考核法，主要是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求，部門主管根據(jù)員工所負(fù)責(zé)的工作，將部門的管理目標(biāo)分解并落實(shí)成為個(gè)人目標(biāo)，協(xié)商確定個(gè)人目標(biāo)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，三者的關(guān)系自上而下緊密關(guān)聯(lián)，目標(biāo)管理方法用可觀察、測(cè)量的工作結(jié)果作為員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，并作為對(duì)員工考核、考評(píng)的依據(jù)。

考評(píng)法指通過考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶以及被考評(píng)者本人，按照工作性質(zhì)和一定的規(guī)則，對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行評(píng)價(jià)，并通過反饋程序，達(dá)到強(qiáng)化自我認(rèn)知、修正個(gè)體行為，以提高工作績(jī)效為目的的考評(píng)方法?？荚u(píng)法作為KPI績(jī)效考核的補(bǔ)充，尤其是對(duì)不可量化指標(biāo)的考核，是一種有效的、不可缺失的管理方法。

一、構(gòu)建績(jī)效考核體系的條件分析

構(gòu)建員工績(jī)效考核體系，需要對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，適合的就是合適的，構(gòu)建一套合適的員工績(jī)效考核體系，縱向比較，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，可以應(yīng)用不同成熟的方法和方案，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。橫向?qū)Ρ龋饕遣糠制髽I(yè)需要審視企業(yè)是否處于集團(tuán)公司的不同位置，是否處于股東治理下，具有了績(jī)效考核的頂層設(shè)計(jì)。

本質(zhì)上說，績(jī)效考核體系設(shè)置，實(shí)質(zhì)就是職工薪酬的發(fā)放過程，建立在企業(yè)職工薪酬的基礎(chǔ)上。大部分中小企業(yè)的職工薪金分為兩個(gè)部分，一部分為固定薪酬，包括員工比較穩(wěn)定的基本薪酬和人人有份的間接職工福利；另一部分為浮動(dòng)薪酬，也就是具有變動(dòng)性質(zhì)的激勵(lì)薪酬。從考核范圍來看，薪酬主要是指職工固定部分的工資、浮動(dòng)部分獎(jiǎng)金的發(fā)放?？?jī)效考核的權(quán)重，應(yīng)當(dāng)充分考慮固定薪酬和浮動(dòng)薪酬這二者的比例關(guān)系，使浮動(dòng)部分在適度、充分激勵(lì)的范圍內(nèi)。

根據(jù)單純的業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，固然有著數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和支撐，但在實(shí)際應(yīng)用中，未免受到各種現(xiàn)實(shí)條件的制約，有其有效性，也有其不適應(yīng)性。在實(shí)際應(yīng)用中，既要根據(jù)指標(biāo)條件做出合適的調(diào)節(jié)，又要根據(jù)實(shí)際考核內(nèi)容做出剔除處理。作為一種彌補(bǔ)措施，考評(píng)法根據(jù)人的主觀測(cè)評(píng)，是對(duì)業(yè)績(jī)考核必要的有效補(bǔ)充。

績(jī)效考核是連貫的，沒有一種方法可以在日常工作中應(yīng)用至始終，因此，通過客觀指標(biāo)的實(shí)施以及修正，輔助其他單項(xiàng)的考核和考評(píng)，需要在不同期間持續(xù)改進(jìn)，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

二、績(jī)效考核體系的構(gòu)建步驟

第一步，構(gòu)建員工目標(biāo)管理體系

在頂層設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建、明確員工的激勵(lì)（薪酬）體系，包括了企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面的內(nèi)容。一般來說，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，要從工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間四個(gè)維度來考慮。對(duì)工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)考評(píng)項(xiàng)目指標(biāo)的設(shè)定，則要具體情況具體分析，根據(jù)不同職位和工作內(nèi)容設(shè)定不同的目標(biāo)。

在目標(biāo)管理的體系下，首先確立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)討論確定主要目標(biāo)和大的操作方向；然后將目標(biāo)劃分到職能部門和主要的管理項(xiàng)目，以主要的業(yè)務(wù)流程為聯(lián)系紐帶，將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，建立部門目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)，通過不斷修正和反饋并逐步細(xì)分，形成一套關(guān)系緊密、相互協(xié)調(diào)的組織體系。這樣在不同的層次上形成“點(diǎn)、線、面”指標(biāo)體系，重要的目標(biāo)作為點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程作為線，部門目標(biāo)作為面，形成了績(jī)效考核的指標(biāo)體系，企業(yè)就可以根據(jù)目標(biāo)完成情況，開展對(duì)各部門的工作評(píng)價(jià)并采取相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)懲制度。

第二步，制定考核標(biāo)準(zhǔn)

確定科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)注意以下三個(gè)問題，一是盡量使用可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)必須明確、具體、清楚，不能含混不清。指標(biāo)不夠明確，考核就沒有了重心，考核的目標(biāo)不夠準(zhǔn)確，就無法將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。員工也就無法明確并集中精力去實(shí)現(xiàn)這些有重復(fù)或缺失的管理目標(biāo)，自然無法提高工作效率，難以提高企業(yè)效益和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖；二是標(biāo)準(zhǔn)要適度。一方面可有一定的難度，另一方面這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)通過能力可以達(dá)到；三是標(biāo)準(zhǔn)要有可變性。在不同的期間，隨著內(nèi)、外部環(huán)境的變化，工作重點(diǎn)的變化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)也要隨之調(diào)整。

績(jī)效考核指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)的制定，要充分征求其他部門以及被考核者的意見和建議，不能只是管理者的單方意愿。不多方面征求意見和建議，會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)確定的參與度不夠，甚至流于形式和積累不必要的矛盾。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，需要不斷改進(jìn)的內(nèi)容，可單獨(dú)制定辦法加強(qiáng)管理，權(quán)重適當(dāng)，以保證這一項(xiàng)目的順利完成。例如，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)可以根據(jù)項(xiàng)目要求，單獨(dú)實(shí)施；影響效益的單一的主要能源消耗指標(biāo)可以單獨(dú)立項(xiàng)考核，以促進(jìn)節(jié)能措施的實(shí)施。

第三步，構(gòu)建輔助考核體系

構(gòu)建輔助考評(píng)體系和專項(xiàng)考核方法，是目標(biāo)管理績(jī)效考核不可缺少的環(huán)節(jié)?？荚u(píng)體系通常使用的方法包括民主評(píng)議法和量表法，即把考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，根據(jù)考核對(duì)象工作完成情況和關(guān)鍵KPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分或評(píng)價(jià)，可劃分為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格等級(jí)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的考核薪酬。在實(shí)際操作過程中，有時(shí)由于考核主體的從眾心理、偏見效應(yīng)，或?qū)Ρ豢荚u(píng)人員工作的不了解等原因，考評(píng)體系存在一定的誤差或錯(cuò)誤，需要在組織考核的過程中盡量規(guī)避。

考評(píng)法作為一種考核的技術(shù)手段和方式，具有一定的合理性，是KPI績(jī)效考核的有效補(bǔ)充。此方法在實(shí)施過程中工作量大，調(diào)動(dòng)考評(píng)人員數(shù)量多，可以在年度、半年期間實(shí)施。頻繁的考評(píng)會(huì)增加考評(píng)人員的隨意性和惰性，考評(píng)的結(jié)果要配合激勵(lì)措施，充分體現(xiàn)這一操作手段的主觀重視程度和激勵(lì)作用。

對(duì)于權(quán)重較高，而又難以橫向?qū)Ρ鹊臉I(yè)績(jī)，可以制定專項(xiàng)考核措施。一方面，能夠突出重點(diǎn)，促進(jìn)措施更好的落實(shí)，使目標(biāo)管理考核達(dá)到全面覆蓋；另一方面，針對(duì)某一領(lǐng)域的專項(xiàng)考核辦法，在年度延續(xù)實(shí)施期間不斷地進(jìn)行修正，對(duì)提高工作效率和效果，具有很大的提升作用。

第四步，薪酬激勵(lì)核算體系

建立激勵(lì)（薪酬）核算體系，要充分考慮企業(yè)、部門、班組（個(gè)人）層次之間的關(guān)系，考慮企業(yè)的生產(chǎn)車間、關(guān)聯(lián)輔助車間之間的關(guān)系，后勤及管理人員與一線職工之間的關(guān)系。明確了員工基本薪酬與激勵(lì)薪酬之后，構(gòu)建薪酬激勵(lì)核算和發(fā)放方法。

例如，一家化工企業(yè)，職工500人，分為綜合部、財(cái)務(wù)部、設(shè)備部、生產(chǎn)運(yùn)行部，一線生產(chǎn)車間分為一車間、二車間、三車間；輔助車間有電儀車間、維修車間、原料供應(yīng)車間。職工薪酬（工資、績(jī)效工資部分）總額，除去固定工資部分，即為參與激勵(lì)考核的績(jī)效獎(jiǎng)金部分。其中工齡、加班、計(jì)件、夜班費(fèi)等，劃為固定工資部分，則“考核績(jī)效工資=職工薪酬總額-固定工資”。

①根據(jù)企業(yè)職工代表大會(huì)等確定的崗位工資，以崗點(diǎn)（或稱為績(jī)效系數(shù)工資）的形式表示，可計(jì)算：?jiǎn)挝粛忺c(diǎn)工資=績(jī)效工資總額/總崗點(diǎn)數(shù)。

例如，績(jī)效工資總額100萬元，人均崗點(diǎn)2500點(diǎn)*人數(shù)300人=總崗點(diǎn)數(shù)125萬點(diǎn)，則單位崗點(diǎn)工資=100萬元/125萬點(diǎn)=0.8元/崗點(diǎn)。采用崗點(diǎn)工資的好處是可以提前計(jì)算績(jī)效考核結(jié)果，具有時(shí)效性和便捷性，當(dāng)確定工資總額數(shù)據(jù)以后，即可計(jì)算績(jī)效工資數(shù)額。

②大部分企業(yè)實(shí)施千分制或百分制考核，這種以考核分?jǐn)?shù)計(jì)算部門及個(gè)人考核結(jié)果的方法，根據(jù)部門考核得分和部門應(yīng)得崗點(diǎn)數(shù)，計(jì)算獲得實(shí)得崗點(diǎn)，可以應(yīng)用在職工薪酬的發(fā)放過程中。

部門實(shí)得崗點(diǎn)＝部門考核得分*部門應(yīng)得崗點(diǎn)*總崗點(diǎn)/∑（部門得分*部門應(yīng)得崗點(diǎn)）

③部門點(diǎn)值＝部門績(jī)效崗薪/應(yīng)得崗點(diǎn)

部門績(jī)效崗薪＝平均點(diǎn)值*部門實(shí)得崗點(diǎn)

個(gè)人應(yīng)發(fā)工資額＝固定工資部分+個(gè)人崗點(diǎn)*部門點(diǎn)值+其他考核

在確定崗點(diǎn)應(yīng)薪酬的同時(shí)，以下幾個(gè)方面需要提前確定：后勤崗位與一線崗位的崗點(diǎn)及崗點(diǎn)比例；一線崗位與輔助崗位崗點(diǎn)比例；中層領(lǐng)導(dǎo)干部是否參與崗點(diǎn)設(shè)計(jì)，以及中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核與部門績(jī)效的關(guān)系。在確立以上關(guān)系的基礎(chǔ)上，自下而上，完善廠級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)三級(jí)考核體系，將考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的薪酬，完成了職工薪酬的核算。

三、考核結(jié)果的反饋與合理利用

績(jī)效考核具體實(shí)施完成后，進(jìn)入考核結(jié)果的反饋與合理利用階段。在實(shí)際工作中，反饋和利用往往做得不夠，甚至成為矛盾的激發(fā)點(diǎn)和工作的“絆腳石”，很多企業(yè)脫離實(shí)際情況，建立了復(fù)雜繁瑣的規(guī)章制度和考察體系，以至于在實(shí)施過程中出現(xiàn)了形式化，目標(biāo)完成的滿意度與員工的實(shí)際薪酬關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核及考評(píng)無法順利推進(jìn)，達(dá)不到預(yù)期結(jié)果；員工缺乏了積極性，失去了績(jī)效考核的真實(shí)意義。

管理者對(duì)員工勞動(dòng)成果的付出，對(duì)其完成工作的支持和肯定，有時(shí)并不只是簡(jiǎn)單的薪資鼓勵(lì)，而要在營(yíng)造積極向上企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)員工的歸屬感的榮譽(yù)感。

考核結(jié)果的合理利用是績(jī)效考核的最后一個(gè)階段，將大量的考核信息、資料進(jìn)行匯總整理分析，輔助完成年終評(píng)選等活動(dòng)，合理運(yùn)用到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，這也是績(jī)效考核工作的歸宿。