勘察設計企業(yè)轉型過程中的資金風險管理問題探討

覃士菊

（中南建筑設計院股份有限公司，湖北 武漢 430000）

一、勘察設計企業(yè)轉型過程中的資金管理問題分析

（一）風險意識薄弱，資金內控不到位

傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)的資金管理呈現粗放式的特點。一是企業(yè)沒有真正提高資金風險防范的重視度，資金風險管理意識比較薄弱，對資金預算及監(jiān)管并沒有給予必要的關注。二是企業(yè)業(yè)務模式較為簡單，企業(yè)的績效考核、分包支出、獎金分配主要建立在款項回收的基礎上，資金支付風險較小。三是企業(yè)的分支機構及銀行賬戶數量有限，便于集中管理。而轉型升級成施工總承包企業(yè)后，隨著項目部、分支機構、銀行共管賬戶的增多，給企業(yè)的資金管理帶來了新的考驗。四是企業(yè)資金內控制度不健全或者雖制定了制度但未通過信息化手段對所有項目所有環(huán)節(jié)進行全流程強控制。

（二）融資渠道單一，資金使用效率低

一方面，傳統(tǒng)設計企業(yè)在轉型升級的過程中面臨著資質升級的問題，對企業(yè)的注冊資本金及銀行授信等企業(yè)資信有一定的要求；另一方面，EPC項目具有建設周期長、資金流動量大等特點，承接EPC項目的總承包企業(yè)有時還涉及墊資等問題，傳統(tǒng)設計企業(yè)的營運資金往往無法滿足單一主體承接項目的需求。

傳統(tǒng)的勘察設計企業(yè)相較成熟的建筑工程公司，更多地反映出融資渠道單一、資金使用效率低的問題。一是企業(yè)的融資渠道以債權型融資為主，只能解決企業(yè)的臨時性短期流動資金的不足。二是銀行授信額度較低，總承包企業(yè)往往以聯(lián)合體牽頭人的名義對項目整體開具保函，大型EPC項目可能會需要3000-5000萬元，甚至更高的保函金額，授信額度占用的時間至項目完工或項目完工后一年甚至更長。三是在授信的使用上，企業(yè)幾乎完全以銀行保函為主，銀行承兌匯票和流動資金貸款額度沒有得到利用。四是企業(yè)在發(fā)展的過程中也會因為本身的存貨以及應收賬款過多，造成企業(yè)資金流動比較緩慢以及沉淀過重，直接影響到企業(yè)的盈利和發(fā)展能力。

（三）財務人員管理能力不能適應新業(yè)務模式

總承包業(yè)務相較傳統(tǒng)的設計業(yè)務而言更加復雜，需要更強的資金運營管理能力。

1.項目前期

在項目招投標過程中，受到各種因素的影響，財務人員往往不直接參與到項目預算編制和報價過程中，業(yè)務人員對原料價格上漲、市場利率上升等因素經?？紤]不足。在項目簽約過程中，業(yè)主往往處于強勢地位，在合同結算、違約賠償等方面更有話語權，這對總承包企業(yè)的項目資金運營管理能力提出了更高要求。

2.項目施工過程

（1）企業(yè)與業(yè)主方進行結算

一是單一主體承接項目面臨催款手段有限、回款難等特點。二是部分業(yè)主方，尤其是房地產企業(yè)采用商業(yè)匯票、保理等新型金融工具進行付款，延遲了公司的現金流入，增加了公司的資金成本。三是公司與業(yè)主方的資金結算環(huán)節(jié)多、周期相對較長，結算過程中有一個環(huán)節(jié)出現了問題，便會導致資金流動風險。

（2）企業(yè)與分包商、采購商結算

一是總承包企業(yè)在招標過程中，經常難以把握分包商、采購商財務、生產能力的真實水平，對其財務情況缺乏有效的監(jiān)督，很容易導致分包商資金匱乏等情況的發(fā)生，影響總承包企業(yè)的履約能力。二是對于單一主體承接的項目，材料設備采購款按現行市場結算方式一般需預付40%左右定金，與業(yè)主簽訂的合同無定金或者業(yè)主支付款項不及時，則形成變相墊資，給公司帶來資金壓力。三是對于承接眾多EPC項目的總承包企業(yè)來說，付款會呈現出一定程度的季節(jié)性變化現象，比如中秋節(jié)前、會計年度末、春季前工程款的結算量均大幅提高，使得資金流出較其余月份增長許多，更容易對公司造成短期資金缺口。四是根據國務院發(fā)布的《保障中小企業(yè)款項支付條例》，對于中小企業(yè)款項的支付時間、支付方式等都有了嚴格的規(guī)定和限制，當業(yè)主方未及時支付款項時，企業(yè)仍然承擔著必須向中小企業(yè)支付款項的義務。

二、加強勘察設計企業(yè)轉型過程中資金風險管控的建議

（一）加強業(yè)財融合，強化全員資金風險管控意識

1.重視項目招投標及合同簽訂工作，從源頭控制資金風險

（1）企業(yè)要積極探索創(chuàng)新業(yè)務模式，優(yōu)選項目，有效管控經營風險，從項目源頭控制資金風險。在招投標階段，財務人員應積極參與到項目成本測算及報價工作中，充分考慮融資成本、材料價格的波動及其他不可預見的成本因素。

（2）在合同簽訂階段，財務人員應參與到合同評審環(huán)節(jié)中，嚴守合同收款方式及付款條件的談判底線，識別與業(yè)主簽訂合同的法律漏洞。同時，還應設法在合同中設置保護性條款，對合同的付款進度、結算方式、發(fā)票開具、稅務籌劃以及違約賠償方式等提出意見，爭取對企業(yè)有利的條款。

（3）企業(yè)要建立嚴格的信用管理體系。在投標前對客戶資信狀況進行摸查，加強對客戶履約能力及償付能力評估；對于已執(zhí)行的合同，要加強對客戶資信的持續(xù)跟蹤分析，減少因甲方變更、破產、經營困難等原因形成的壞賬損失。

2.加強應收賬款的管理，防范資金回收風險

（1）企業(yè)應通過提高應收賬款的信息化管理水平，建立一套與企業(yè)運營匹配的應收賬款監(jiān)控體系，及時、準確、完整地反映應收賬款信息。

（2）企業(yè)應全面篩查合同履約狀況，對已結算或已竣工未結算合同的占用資金，應指定具體催收責任人，設定催收時限，并定期通報催收進展情況，采取各種可能的措施，確保催收目標的實現。

（3）企業(yè)對“已生成多年的壞賬，經多次清欠無結果的或債務單位故意拖欠款項的”，應采取必要的法律措施；對于追回、扣押、查封或勝訴實物資產，要加快處置變現，降低賠付損失，確保資金盡快回籠。

（4）企業(yè)應重視保證金清收管理工作，利用信息化手段跟蹤保證金回款進度，對于逾期未歸還的保證金在內部核算利潤時計算占用資金的利息費用。

3.精細項目成本控制，加強EPC項目采購、分包資金的支付管理

（1）企業(yè)在與分包商簽訂分包合同時，付款條件應與施工進度及主合同付款進度相匹配，減少總承包企業(yè)墊支分包款；主合同采用承兌匯票形式收款的，其對外新簽的所有分包合同支出原則上應采用承兌匯票付款；對于因小規(guī)模納稅人等導致的稅差也應在合同中明確要求下游方進行補償。

（2）企業(yè)應重視設備、材料等存貨管理。要根據項目施工進度合理安排采購訂單，選擇最優(yōu)的供貨方案，按照到貨進度確定采購款的支付進度，并預留一定的質量保證金。

（3）加強與中小企業(yè)支付結算的管理。一是在合作商選擇方面主動辨別其是否為中小企業(yè)，對比分析中小企業(yè)與大型企業(yè)優(yōu)劣；二是在合同簽訂時積極主動與合作商協(xié)商合同條款，尤其對付款方式中包含非現金支付條款加以明確；三是在合同具體執(zhí)行過程中應及時、合理地履行付款義務，避免遭受民事及行政處罰。

（二）多元籌集工程項目資金，降低資金成本

1.強化與銀行間的交流合作，增加銀行授信額度

企業(yè)應關注期末財務報表相關財務指標，如營運資金、資產負債率、速動比率、凈資產收益率、資本結構等，加強與多家銀行間的交流合作，進一步增加銀行授信額度。

2.在資金不足的情況下，加強新型金融工具的使用

一是使用保函、保證保險等形式代替保證金的支出。二是當出現資金缺口時，通過適當的負債彌補資金。短期的流動資金不足可以考慮票據貼現和銀行流動資金貸款，當根據現金流預測將出現長期資金不足時，需要分析現金凈流出金額最突出的是哪些項目，考慮對這些項目進行專項融資。

3.加強股權融資，從根本上解決資金不足的問題

一是轉型階段少分配現金股利，或采用發(fā)放股票股利等形式代替，增加原始積累，增強投資能力。二是考慮發(fā)永續(xù)債和引入戰(zhàn)略投資者注入資本金。

（三）對資金使用進行整體規(guī)劃，加強資金集中管理

1.強化預算管理，無預算不支出

一是要根據工程的實際情況進行資金的預算，預算要保證準確合理。對項目資金收付要進行科學的分析，避免不必要的資金浪費，增加資金使用的實際價值。二是資金管控的過程要透明、規(guī)范、流程合理。制定相應的資金使用制度，并嚴格按照制度執(zhí)行，從申請到審批到使用到核查都應當監(jiān)督到位。三是進行嚴格的內部控制，統(tǒng)籌好內外部資金的使用。對于項目墊資需求、資金計劃等要層層審核，嚴格管控。

2.加強資金集中管理，最大程度保證資金的安全性

一是企業(yè)應根據實際情況，加強年度資金預算的編制和審核，建立資金計劃旬報、月報制度，降低項目資金使用的風險。二是資金使用要根據計劃和預算進行有效的控制，盡量控制在計劃之內，從整體上進行把握，做到早發(fā)現問題，早解決。三是建立、完善資金結算制度，實施資金的集中管理，充分發(fā)揮資金池作用，利用資金的規(guī)模效應，及時調劑余缺，節(jié)約融資成本。

3.運用信息化平臺，提高資金管理效率，強化內部控制效果

一是對于分支機構賬戶及共管賬戶等未納入資金集中管理的賬戶，通過信息化管理系統(tǒng)建立臺賬，便于開立、監(jiān)控及注銷管理。二是進一步強化向業(yè)務前端的延伸與融合，并做好流程再造和優(yōu)化，梳理、識別出資金風險關鍵點、做好控制要點及注意事項智能化提醒等，如項目實際成本支出與項目預算和項目回款的銜接及預警控制、員工差旅、招待等費用日常報銷標準等。