企業(yè)人力資源管理者應(yīng)具備的專業(yè)素養(yǎng)

張永振

（淮南礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司地質(zhì)勘探工程分公司人力資源部，安徽 淮南 232052）

一、前言

從歷史沿革來看，人力資源管理出現(xiàn)的時(shí)間不長，其最早見于20世紀(jì)70年代末，并且隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)人力資源管理理論才得到了廣泛的應(yīng)用。起初，負(fù)責(zé)企業(yè)人與人、人與事、人與組織關(guān)系的工作稱為人事管理，雖然在工業(yè)社會中發(fā)揮了重要的作用，但是，企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理以人為中心的理念逐步增強(qiáng)，人力資源管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位、人力的管理理念、管理的著力點(diǎn)、管理的思想、績效評價(jià)等與傳統(tǒng)人事管理有了質(zhì)的區(qū)別。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的普及以及市場競爭壓力的增加，人力資源管理除了完成傳統(tǒng)人事管理的基本職能外，還需要肩負(fù)起管理的職能，例如，把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧?；提高員工的工作績效；在企業(yè)建立良好的勞資關(guān)系；為企業(yè)管理者出謀劃策等?；谌肆Y源管理職能的擴(kuò)展，從業(yè)人員只有具備了相應(yīng)的專業(yè)素養(yǎng)，才能更好地肩負(fù)相應(yīng)的職責(zé)，才能幫助企業(yè)順利完成員工的招募與選拔、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等工作。為便于論述，下文主要就從意識和知識兩個(gè)角度做出分析。

二、人力資源管理者應(yīng)具備的專業(yè)素養(yǎng)

1.意識

意識是行為的先導(dǎo)，只有意識到一個(gè)事情的重要性，才能想方設(shè)法地去完成。所以，人力資源管理者要充分地認(rèn)識人才對企業(yè)的重要性，在日常的管理中要遵循以人為本的原則，將員工視為企業(yè)寶貴的資源；對員工而言，除了觀念的重視外，還應(yīng)該以意識來引導(dǎo)行為，將其重視度落實(shí)到具體的行為上，從而提高自身對人力資源管理的認(rèn)同感，增強(qiáng)自身對企業(yè)的忠誠度和滿意度；對企業(yè)而言，人力資源管理者則需要意識到“三個(gè)機(jī)制”的重要性，即用人機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，并通過將其與企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。具體而言，人力資源管理者應(yīng)具備的意識主要分為以下幾個(gè)方面。

（1）責(zé)任意識

每個(gè)企業(yè)都渴望員工是責(zé)任意識強(qiáng)的人，因?yàn)樨?zé)任意識與做事的成功率、價(jià)值創(chuàng)造力有著極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。簡單來看，責(zé)任意識是人對其做出的承擔(dān)或允諾所持有的態(tài)度及行為努力的傾向與強(qiáng)度，對人力資源管理這項(xiàng)工作而言，從業(yè)人員高標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)是負(fù)有責(zé)任意識的必要條件。雖然責(zé)任意識可以被后天培養(yǎng)出來，但其往往會受到諸多外在因素的影響，例如，工作結(jié)構(gòu)、企業(yè)員工、企業(yè)考核和獎(jiǎng)勵(lì)、企業(yè)文化等，并且這些外在因素短時(shí)間內(nèi)沒有辦法得到改善，如果僅僅是意氣用事，工作沒有責(zé)任感，那么工作積極性和滿意度自然不高。為此，人力資源管理者要從自身做起，通過克服自身的惰性、自私、粗心、拖延、逃避等缺點(diǎn)，從而建立起堅(jiān)不可摧的精神堡壘。在日常的人力資源管理工作中，做到恪守原則、勤奮努力，只有這樣才能以自身的優(yōu)秀品質(zhì)、工作態(tài)度、工作熱情感染和影響其他員工。

（2）公道正派意識

公道正派意識是人力資源管理者自身意識中極為重要的組成部分，只有公道正派的選人用人，才能充分體現(xiàn)人力資源管理的價(jià)值。在選人方面，所謂知人善用，“知”即如何得知誰是真正的人才，如何正確評價(jià)人才對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用?？梢哉f，選人的過程其實(shí)就是考察和了解人才的過程，公道正派的選人就是為企業(yè)把好選人的這一關(guān)。例如，企業(yè)的發(fā)展需要多樣化人才的支持，但基于一個(gè)人時(shí)間和精力的限制，全能型人才比較少見，即便發(fā)現(xiàn)這類人才，企業(yè)引入人才的成本也比較高。為此，對于一般崗位而言，可以退而求其次地選擇具有一技之長的專業(yè)型人才，只要保證特長和崗位相符就行。但是知人和選人是一個(gè)長期的過程，特別是在細(xì)致的考察過程中，往往會發(fā)現(xiàn)一個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)并存，長短處同在，比如性格內(nèi)向的人可能不善言辭，才華不容易被發(fā)現(xiàn)；語言談吐不凡之人，也有可能是紙上談兵。所以，公道正派的選人就要秉承客觀、公正的態(tài)度，以企業(yè)實(shí)際需求出發(fā)，針對特定人群進(jìn)行了解、篩選、敲定，避免個(gè)人主觀情緒影響判斷力，更不能以學(xué)歷、年齡、資歷、履歷作為衡量一個(gè)人能力高低的唯一標(biāo)準(zhǔn)，盡可能地以他人的長處彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展所需。

在用人方面，明代歸有光曾說過，“任之不以其宜，則無以使之效其用”。如果對人才的任用不恰當(dāng)，則無法發(fā)揮出人才應(yīng)有的作用，可見，知人善用，貴在如何用人。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，人才是企業(yè)最為寶貴的資源，更是企業(yè)保持長盛不衰的奧秘。其實(shí)，公道正派的用人，就是在使用和調(diào)配人才之前，要充分考慮人才的具體情況，比如特長、性格、偏好等，只有盡可能地把工作需要與專長結(jié)合統(tǒng)一起來，讓有才能的人做他最適合做、最愿意做的事情，這樣才能最大程度地發(fā)揮人才應(yīng)有的作用。例如，在工作中要堅(jiān)決避免以一己之私和個(gè)人好惡來用人，對于有干勁、有想法、有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，要大膽推薦，促使其才能得到挖掘和發(fā)揮；反之，如果人力資源管理者只是任人唯親，只喜歡順從的員工而不愛聽逆耳之言，那么就難以為企業(yè)選拔真正的人才。

（3）敬業(yè)奉獻(xiàn)意識

一個(gè)企業(yè)的興衰榮辱靠的是每位員工的忠誠度和奉獻(xiàn)精神，特別是在精細(xì)化分工的當(dāng)下，只有企業(yè)具備了良好發(fā)展勢頭，才能為員工提供更加良好的發(fā)展平臺，才能讓員工有更高的個(gè)人收入，可以說企業(yè)與員工是唇亡齒寒的關(guān)系。人力資源管理者作為企業(yè)的中高層管理人員，其自身的一言一行均會對員工產(chǎn)生直接的影響，所以，要想員工具備敬業(yè)奉獻(xiàn)的意識，人力資源管理者首先需要以身作則，發(fā)揮出帶頭示范作用。例如，人力資源管理者要在平時(shí)的工作中，注意發(fā)揚(yáng)愛崗敬業(yè)、熱愛人事等諸多優(yōu)質(zhì)風(fēng)格，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度參與人才的選拔與管理，最好是在新入職員工培訓(xùn)時(shí)，就要以甘為人梯的博大胸懷潛移默化地影響新員工，讓員工可以時(shí)刻將企業(yè)利益和集體利益放在首位；反之，如果人力資源管理者自身存在玩忽職守、消極怠工的情況，那又應(yīng)該以怎樣的面目去面對基層員工呢。

2.知識

從上文的定義可以發(fā)現(xiàn)，人力資源管理是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。所以，人力資源管理看似僅限于人事管理這一主要工作，但其實(shí)則涉及了企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，單純就模塊劃分角度來看，就可以細(xì)分為人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理六大模塊，并且各個(gè)模塊中又富含有諸多專業(yè)知識和管理技巧。

以績效管理中的激勵(lì)機(jī)制這一細(xì)分知識點(diǎn)來看，激勵(lì)是通過行為規(guī)范和懲罰性措施來實(shí)現(xiàn)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范員工行為的方式，從而達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然激勵(lì)措施和員工行為是宏觀可見的，但其作用機(jī)理卻涉及了社會學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)等方面的知識，所以需要人力資源管理者加強(qiáng)學(xué)習(xí)，熟知和預(yù)見不同激勵(lì)措施所能帶來的結(jié)果。以馬斯洛需求層次理論為例，該理論將人的需求由低到高大致分為了5層，即生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為人的需求是存在多樣化特點(diǎn)的，并存在一定的規(guī)律。當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫綕M足時(shí)，高層次需求才會出現(xiàn)，當(dāng)多層次需要均未得到滿足時(shí)，人會優(yōu)先考慮滿足低層次需要。了解和學(xué)習(xí)到這種規(guī)律后，人力資源管理者才能更加游刃有余地制定激勵(lì)措施，例如，針對基層員工，談理想報(bào)復(fù)這種畫大餅式的激勵(lì)措施往往沒有直接加薪來得實(shí)在，因?yàn)?，大部分基層員工的薪酬待遇有限，其需求可能集中于生理需要、安全需要這兩個(gè)層面，可觀的加薪能極大程度地激發(fā)員工工作的積極性和主動性；而對于中高層管理人員，因?yàn)槠湟呀?jīng)具備了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以這部分人員的需要可能集中于歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要這三個(gè)層面，單純的加薪受制于邊際收益遞減，取得的效果往往不大，而且單純的加薪也很有可能給企業(yè)帶來嚴(yán)重的成本負(fù)擔(dān)，所以針對中高層管理人員，最佳的激勵(lì)措施大多為精神層面，例如，對于其能力，工作付出，公司地位的肯定，靈活的工作時(shí)間，更多的授權(quán)等，都可以取得事半功倍的激勵(lì)效果。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)的人力資源治理的總趨勢是以人為本，本著認(rèn)識人、尊重人、開發(fā)人、鼓舞人的觀念，把人看成是一種重要資源。所以，人力資源管理者是否具備了過硬的專業(yè)素養(yǎng)，不僅直接關(guān)系到了選人、育人、用人、留人工作的開展效果，而且事關(guān)企業(yè)的興衰成敗。