集團企業(yè)實施財務集中管理的利弊分析

王秀淼

（河北省國富農(nóng)業(yè)投資集團有限公司，河北 石家莊 050020）

財務集中管理指的是通過現(xiàn)代網(wǎng)絡技術的運用，將財務數(shù)據(jù)信息共享體制構建起來，集團總部集中管理和整合內部財務資源，這樣不僅企業(yè)運營效率可以得到提高，財務決策風險也可以得到防范。但在集中財務管理運行中，也暴露出一定的不足，威脅到集團企業(yè)的健康發(fā)展。因此，集團企業(yè)需對財務集中管理的優(yōu)勢和弊端充分明確，及時制定完善的優(yōu)化方案。

一、集團企業(yè)實施財務集中管理的優(yōu)勢

1.資金運作得到規(guī)范

集團企業(yè)具有較大的經(jīng)營規(guī)模和十分復雜的內部管理鏈。在傳統(tǒng)分散管理模式下，集團成員公司的存款資金分別放置于數(shù)個銀行賬戶中，部分子公司產(chǎn)生資金需求后，需實施貸款活動，這樣將會顯著降低集團資金的使用率，難以高效監(jiān)管和控制資金流動情況，威脅到集團企業(yè)的健康發(fā)展。通過財務集中管理模式的構建，能夠統(tǒng)籌規(guī)范資金管理活動，有效集聚各個子公司的資金。當某一個子公司產(chǎn)生資金需求后，集團企業(yè)可以快速下?lián)苜Y金，這樣不僅資金使用效率得到提高，還可充分滿足各個子公司的資金需求，促使資金規(guī)模效應得到發(fā)揮。

2.財務管理成本得到降低

過去集團企業(yè)的各個子公司都需要對財務、會計、出納等崗位分別設置，不僅財務管理效率低下，還會產(chǎn)生大量的財務管理成本。而財務集中管理實施中，集團企業(yè)全面整合各個子公司、經(jīng)營單元的財務管理活動，財務人員得到精簡，崗位數(shù)量得到減少，這樣集團企業(yè)財務管理方面的成本投入能夠有效降低，同時，財務管理效率也可得到提升。

3.價值最大化目標得以實現(xiàn)

在傳統(tǒng)分散管理模式下，集團總部的管控作用遭到弱化，子公司在追逐局部利益的過程中，可能會損害到集團企業(yè)的整體利益，不僅影響到集團企業(yè)整體發(fā)展目標的實現(xiàn)，還會降低集團內部凝聚力。而在財務集中管理過程中，集團企業(yè)結合總體發(fā)展戰(zhàn)略，全面規(guī)范、約束財務管理活動的實施，向集團企業(yè)核心競爭力提升領域內集中運用內部各項財務資源，這樣可以更加高效地實現(xiàn)集團企業(yè)戰(zhàn)略目標，最大程度上擴大企業(yè)的價值。

4.財務核算質量得到提升

在分散管理模式下，集團子公司具有差異化的核算標準，影響到業(yè)績考核工作的順利實施。同時，子公司財務人員的素質能力具有較大差異，財務核算質量參差不齊，難以充分保障財務會計信息的準確性和真實性。而通過財務集中管理模式的構建，集團總部對財務核算進行統(tǒng)一，財務報告的編制格式、方法等得到規(guī)范，會計核算準確性得到提升，收入利潤虛報、會計事實造價等不良現(xiàn)象的發(fā)生率顯著降低。

二、集團企業(yè)實施財務集中管理的劣勢

1.審批流程冗長

集團總部集中管控子公司的財務事項后，存在著較為復雜的審批流程和程序。部分子公司在經(jīng)營發(fā)展過程中，自主性遭到丟失，需向集團總部匯報、請示大大小小的事項，辦事效率顯著降低，集團總部的管理負擔也大幅度提升[1]。

2.資金周轉與結算受到影響

財務集中管理將資金作為主要管控對象，各子公司只有較少的賬務資金，再加上審批流程冗雜因素的影響，難以按時結算部分款項，這樣公司的信譽和形象將會受到影響，阻礙到子公司經(jīng)營活動的順利實施，導致子公司的積極性大打折扣。同時，由于集團總部集中管理子公司的資金，子公司賬戶資金只能夠維持數(shù)天的正常運營。若產(chǎn)生大額資金需求，需將申請報告提交給集團總部，只有集團總部向子公司賬戶劃撥資金。這樣子公司難以對自有賬戶資金存量有效控制，容易因外界環(huán)境因素而帶來經(jīng)營風險。如某一階段內原材料價格出現(xiàn)上漲現(xiàn)象，如果子公司于規(guī)定時間內不能夠向供應商賬戶劃撥資金，材料成本將會顯著提高。

3.預算與實際不符

一些集團企業(yè)所制定的預算目標，并不符合子公司的實際情況，導致預算目標的作用得不到有效發(fā)揮。比如，集團總部將利潤目標確定下來后，向子公司強行分配利潤目標。不同子公司具有差異化的發(fā)展狀況，面臨著不同的市場環(huán)境，導致一些子公司的利潤目標難以順利完成，顯著影響到子公司的積極性，預算的價值與意義也將會丟失[2]。

4.結算手續(xù)滯后

財務集中管理模式下，集團總部會在很大程度上影響到子公司日常業(yè)務的開展。比如，固定資產(chǎn)購置之前，需將年度購買計劃上報給集團總部。通過審批后，履行公開招標程序，上報招標實施細節(jié)，確認過后方可實施購買程序。完成購買環(huán)節(jié)后，集團總部需進行驗收和報批，方可以入賬。由于集團總部的事務繁雜，子公司固定資產(chǎn)經(jīng)過較長時間的使用后，可能還缺乏完善的驗收入賬手續(xù)。

三、集團企業(yè)實施財務集中管理的對策

1.明確總部與子公司的權責

在財務集中管理模式構建過程中，首先，集團企業(yè)需加大宣傳教育力度，引導子公司、職能部門等能夠對財務集中管理的優(yōu)勢充分認識，給予足夠的配合與支持。其次，要大力融合信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)，提高總部與子公司之間的信息溝通效率，避免因溝通問題而導致各類問題的出現(xiàn)。同時，要定期總結信息溝通機制的運行成效，查找、反思信息交流中出現(xiàn)的問題，及時制定針對性的方案，向各個子公司下發(fā)，督促子公司與職能部門進行改進和完善。通過信息傳遞機制的優(yōu)化，能夠動態(tài)、全面地監(jiān)控子公司的業(yè)務運營情況。最后，要合理劃分集團總部與子公司的權責，將子公司獨立核算職能、獨立賬戶等保留下來，促使其生產(chǎn)經(jīng)營活動的獨立實施需求得到滿足。要協(xié)調、科學處理集中管理與分散經(jīng)營之間的關系，合理確定集團總部的管理權限，避免子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動受到影響。此外，要協(xié)調處理監(jiān)督與服務之間的關系，在全面監(jiān)控子公司生產(chǎn)經(jīng)營過程的基礎上，切實服務于子公司的健康發(fā)展。面對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營需求，需將特事特辦原則貫徹下去。在制定部分預測難度較大的指標時，需將彈性空間預留出來，這樣可結合子公司的實際狀況，及時進行調整和優(yōu)化[3]。

2.完善全面預算管理體系

集團公司需深入調研、掌握、預測子公司的發(fā)展情況，將預算指標體系完善構建起來，且對覆蓋所有子公司的經(jīng)營預算目標合理制定。年度預算指標需與子公司的實際狀況相符合，且進行適當調整，以便充分調動子公司的積極性。在對子公司的考核過程中，則需將激勵作為主要考核原則。若受外部不可控因素而導致預算超額現(xiàn)象發(fā)生，集團總部需對預算目標及時調整，盡量符合實際情況，這樣預算的價值和意義方可以得到發(fā)揮。

3.完善內部控制制度

集團企業(yè)的良性、穩(wěn)定運行會受內部控制的直接影響。若缺乏完善的內部控制體系，財務集中管理可能會形式化嚴重，為促使控制指標得到完成，子公司制作一些虛假的資料，集團總部職能部門不能夠嚴格審查控制指標的真實情況。也可能由于集權化趨勢明顯，子公司的負責人責任意識缺乏，向集團公司匯報大大小小的事項，導致集團總部的工作量顯著增大。針對這種情況，需通過內部控制制度的完善構建，對責任部門、崗位的工作范圍明確界定，促使各項經(jīng)營活動得到有序開展。比如，針對資金使用管理，可將此類管理制度制定出來，對資金使用、審批等流程、權限等進行規(guī)范。針對固定資產(chǎn)管理，可將固定資產(chǎn)管理制度完善構建起來，促使資產(chǎn)管理過程得到規(guī)范[4]。

4.加強財務人員隊伍建設

在財務集中管理全面推行之后，將會顯著減少會計核算方面的工作量，財務工作內容發(fā)生重大變化，財務分析將會成為財務人員工作的重點。因此，為促進財務人員的職能轉換，企業(yè)需做好培訓工作，綜合運用集中培訓、線上培訓等手段，幫助財務人員對財會政策、前沿知識、專業(yè)技能等深入學習，促使財務人員的綜合素質與能力得到提高，適應工作內容的變化趨勢。同時，要結合財務崗位的工作目標，構建科學的考核體系，考核結果直接影響到財務人員的薪資待遇水平，以此調動財務人員的主動性、積極性，主動轉變角色定位，增強學習意識和創(chuàng)新意識。

四、結語

綜上所述，財務集中管理有助于集團企業(yè)財務管控效率的提升，但也會導致一系列問題的發(fā)生。因此，集團企業(yè)需全面看待和認知財務集中管理，科學制定構建方案，在發(fā)揮財務集中管理優(yōu)勢的基礎上，有效規(guī)避潛在的問題和弊端，促使集團企業(yè)的財務管理水平得到提高。