酒店業(yè)存貨內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化措施分析
——以JG酒店為例

金國建

（杭州白馬湖生態(tài)創(chuàng)意城投資開發(fā)有限公司，浙江 杭州 310052）

一、酒店業(yè)存貨內(nèi)部控制概述

存貨的內(nèi)部控制主要是為了維持企業(yè)日常經(jīng)濟活動的正常進行，確保酒店存貨的安全與完整，提高存貨的使用效率而制定的一系列制度以及操作流程，是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。酒店業(yè)存貨在總資產(chǎn)中占據(jù)相當大比重，其內(nèi)部控制是否合理有效直接關(guān)系企業(yè)資產(chǎn)運營效率和成本控制。根據(jù)酒店業(yè)存貨的特點，結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引-存貨》關(guān)于存貨內(nèi)部控制管理的相關(guān)規(guī)定，酒店業(yè)存貨內(nèi)部控制管理主要包括兩個環(huán)節(jié)，即實物流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和價值流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。在實物流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，需要關(guān)注的是存貨從購入到銷售全過程中，實物在進銷存等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制。存貨價值流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制，需要關(guān)注的是產(chǎn)品定位、預算控制、成本核算與分析及資金支出等方面的內(nèi)部控制。

二、JG酒店存貨管理現(xiàn)狀分析

1.JG酒店存貨管理現(xiàn)狀

JG酒店是一家由地方國有企業(yè)投資的、全權(quán)委托給國內(nèi)知名酒店管理公司管理的高端酒店。酒店日常經(jīng)營管理采取“總經(jīng)理負責制”，業(yè)主方不干涉酒店日常經(jīng)營管理。

目前，JG酒店的存貨管理有一套完整的管理體系。在組織機構(gòu)設(shè)置方面，酒店的存貨管理主要由財務(wù)部負責，其下設(shè)出納組、會計組、內(nèi)審組、成本組、采購組5個班組。其中，采購組主要負責采購酒店生產(chǎn)經(jīng)營所需的各項物資；成本組主要負責存貨的出入庫、成本核算等工作。在存貨管理流程方面，酒店設(shè)置了一套管理流程，并制定了相應(yīng)內(nèi)部控制制度。在計劃環(huán)節(jié)，酒店根據(jù)銷售需求按月制定采購計劃，財務(wù)部對采購計劃的合理性進行審核并交采購組執(zhí)行；在采購環(huán)節(jié)，酒店遵循“貨比三家，擇低采購”的原則，對限額以上的采購尋找三個以上的供應(yīng)商進行詢價，找最低報價的供應(yīng)商采購；在收貨環(huán)節(jié)，食材等原材料由使用部門直接派人收貨，財務(wù)部派員工監(jiān)督收貨。其他物資有倉庫進行驗收，驗收合格后辦理入庫手續(xù)；在存貨領(lǐng)用存方面，存貨使用部門根據(jù)需要填寫領(lǐng)用單，倉庫按照符合流程的領(lǐng)用單發(fā)貨，期末財務(wù)部對流動性較大的存貨進行盤點，根據(jù)盤點結(jié)果進行成本核算。

2.存貨相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)分析

存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)營運能力分析的重要指標，它不僅可以用來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)中存貨運營效率，同時它也是對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的補充說明，通過存貨周轉(zhuǎn)率的計算與分析，可以反映公司的資金使用效率。

JG酒店存貨在流動資產(chǎn)中的占比較高，2017-2019年分別為28.86%、32.49%、30.94%，2017-2019年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)分別為1.65次、1.67次、1.62次。

對比行業(yè)平均值可以發(fā)現(xiàn)，近三年JG酒店存貨占流動資產(chǎn)比和存貨周轉(zhuǎn)率遠高于行業(yè)均值。酒店存貨大量積壓，占用大量資金，增加了運營成本和經(jīng)營風險，嚴重影響了酒店的盈利能力并極易引發(fā)經(jīng)營風險，甚至會降低酒店的服務(wù)質(zhì)量和客戶美譽度，成為酒店可持續(xù)發(fā)展的障礙。

由此可見，JG酒店雖然制定了存貨內(nèi)部控制制度和控制流程，但其存貨管理效率低下。

三、酒店存貨內(nèi)部控制存在的問題

1.存貨內(nèi)部控制環(huán)境不成熟

與大多數(shù)企業(yè)一樣，JG酒店經(jīng)營管理理念沿襲陳舊的企業(yè)文化，對內(nèi)部控制的重要性缺乏認識，管理層不清楚內(nèi)控制度的內(nèi)涵，日常內(nèi)控管理也只是把精力放在直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益的銷售環(huán)節(jié)，忽略了存貨環(huán)節(jié)的內(nèi)控管理，導致存貨內(nèi)控制度“形備而實不至”，內(nèi)控理念并沒有深入人心，無法貫穿酒店的日常經(jīng)濟活動。另外，酒店在經(jīng)營管理模式和組織機構(gòu)設(shè)置方面也存在局限性。日常經(jīng)營管理模式采用總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理權(quán)限過大，沒有設(shè)置相應(yīng)的牽制部門；存貨管理部門存在一人兼數(shù)職，部分崗位設(shè)置存在違反不相容職務(wù)相分離的原則，重要崗位輪崗不及時。

2.存貨風險管理意識薄弱

企業(yè)日常經(jīng)營都會面臨各種各樣的風險，樹立應(yīng)有的風險意識是企業(yè)風險管理的基本要求。但是JG酒店在存貨管理方面缺乏風險意識，管理層把風險評估工作的主要精力放在了直接創(chuàng)造利潤的銷售上，日常工作中只評估銷售環(huán)節(jié)的風險，甚至認為對二線部門的存貨管理部門的風險評估工作是毫無意義的。開業(yè)初期，管理層對經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)變所產(chǎn)生的風險認識不足，對市場的估計過于樂觀，盲目擴張，大量購入“參鮑翅”等貴重食材，導致庫房貴重食材流動緩慢，占用大量流動資金。

3.存貨內(nèi)部控制活動不規(guī)范

在采購活動中，經(jīng)辦部門未能真正領(lǐng)會“貨比三家”采購方案的實質(zhì)，只考慮價格因素，而忽視了供應(yīng)商資質(zhì)、售后服務(wù)等價格以外的因素。因此，“貨比三家”的采購方案并沒有為酒店成本控制產(chǎn)生實質(zhì)的影響。在入庫環(huán)節(jié)，收貨員工工作責任心不強，未能嚴格遵照使用部門的情況需求驗收入庫，因稱重環(huán)節(jié)工作繁瑣，常常敷衍了事，產(chǎn)生大量不必要的浪費。盤點作為存貨內(nèi)控活動的最后環(huán)節(jié)，JG酒店卻常常盤點流于形式，盤點活動并沒有達到預期目標。尤其是對存貨流動頻繁的 “二級庫”管理一直處于一個“邊緣化”狀態(tài)，盤點活動沒有實質(zhì)性地開展過，導致有“二級庫”的部門存貨成本核算不及時，資料不完整，無法做到“賬賬相符、賬證相符、賬實相符”。

4.信息與溝通渠道不通暢

JG酒店未能建立有效的信息與溝通機制，部分信息傳遞渠道失效，財務(wù)系統(tǒng)中的“進銷存”管理模塊長期處于癱瘓狀態(tài)，部分存貨管理通過手工賬完成。成本管理只限于會計核算，缺少必要的數(shù)據(jù)分析（如參與成本分析報告、存貨分析報告等）。由此導致酒店在存貨內(nèi)部控制活動中的信息與溝通效率低下，也是存貨內(nèi)控活動無法有效開展的重要原因。

5.內(nèi)部監(jiān)督制度不完善

內(nèi)部控制的有效性依賴于完善的監(jiān)督機制，但 JG酒店在內(nèi)部控制活動中，內(nèi)部監(jiān)督并未執(zhí)行到位。酒店采用“總經(jīng)理負責制”的經(jīng)營模式，酒店一切經(jīng)營性事務(wù)總經(jīng)理均有決定權(quán)，對涉及“三重一大”事項沒有進行集體決策，對總經(jīng)理缺乏相應(yīng)的監(jiān)督機制。酒店沒有專門的內(nèi)部審計部門，業(yè)主方因其為全權(quán)委托模式也未進行過多地監(jiān)督。監(jiān)督的缺失逐漸暴露出酒店越來越多的弊端和局限性。

四、優(yōu)化酒店存貨內(nèi)部控制的措施

1.轉(zhuǎn)變管理理念，營造良好的內(nèi)控氛圍

內(nèi)部控制應(yīng)貫穿于企業(yè)經(jīng)濟活動的全過程，其有效實施需要每個員工的參與。因此，要將內(nèi)控管理制度真正落地，首先管理層要起好帶頭作用，重視企業(yè)文化建設(shè)，建立健全內(nèi)控管理制度。其次是要提高全體員工的內(nèi)控意識，酒店應(yīng)在日常的培訓中增加與內(nèi)控有關(guān)的內(nèi)容，定期開展職工交流會等活動，提高員工的內(nèi)控意識，讓每個員工都參與到酒店的內(nèi)控建設(shè)中來。

2.提高風險管理意識，建立存貨風險評估機制

每個企業(yè)都要面臨來自內(nèi)外部的各類風險，且無法規(guī)避，只能將其控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)。應(yīng)建立有效的存貨風險評估和處理機制，實時監(jiān)控酒店的日常經(jīng)營活動，當出現(xiàn)重大風險時，管理層能及時識別風險并制定有效的應(yīng)急預案，提高抵抗風險的能力。同時，酒店還可以委托專業(yè)機構(gòu)，適時對其進行風險分析，幫助酒店及時規(guī)避存貨管理中存在的風險，避免給企業(yè)造成更大的損失。

3.確保存貨內(nèi)部控制活動有效執(zhí)行

為確保存貨內(nèi)部控制活動的有效執(zhí)行，酒店應(yīng)優(yōu)化存貨管理各環(huán)節(jié)的流程。在采購環(huán)節(jié)，酒店應(yīng)編制合理可行的采購計劃，采購數(shù)量、品種應(yīng)符合酒店的市場定位，避免物料、食材等出現(xiàn)滯壓，加快存貨周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率；完善供應(yīng)商評估、準入和退出機制，確定合格供應(yīng)商清單，與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，對供應(yīng)商提供的貨物和服務(wù)進行實時管理和綜合評價，根據(jù)評價結(jié)果對供應(yīng)商進行合理選擇和調(diào)整，達到降低采購成本、提高服務(wù)質(zhì)量的目的。在存貨管理環(huán)節(jié)，應(yīng)當建立存貨管理制度，規(guī)范存貨驗收程序和方法，對入庫的質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)規(guī)格等方面進行查驗，驗收無誤方可入庫；應(yīng)當建立存貨盤點清查制度，結(jié)合酒店實際情況確定盤點周期、盤點流程，盤點結(jié)果應(yīng)形成書面報告，做到“賬賬相符、賬證相符、賬實相符”。

4.構(gòu)建高度融合的信息化溝通渠道

酒店應(yīng)引入適合其自身實際情況的信息化手段提高存貨管理水平。一方面，應(yīng)充分利用信息化技術(shù)來代替人工的常規(guī)性核算工作，使有效的人力資源更多地投入到財務(wù)分析和監(jiān)督工作中去。另一方面，應(yīng)充分利用管理公司存貨集采信息共享平臺，及時了解市場行情，尋找優(yōu)質(zhì)可靠的供應(yīng)商，降低采購成本，提高存貨質(zhì)量。進銷存管理系統(tǒng)還應(yīng)與酒店的財務(wù)核算系統(tǒng)、前臺賬務(wù)系統(tǒng)、內(nèi)部審計系統(tǒng)等內(nèi)部管理系統(tǒng)高度融合，進一步提高整個酒店的信息化管理水平。

5.完善存貨內(nèi)部控制監(jiān)督機制

完善內(nèi)部控制監(jiān)督機制是提高公司存貨水平的有力保障。JG酒店應(yīng)該嚴格依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》有關(guān)存貨管理的規(guī)定，加強存貨內(nèi)部控制監(jiān)督機制的建立和完善。酒店應(yīng)設(shè)立獨立的內(nèi)審部門，建立內(nèi)部約束機制，部門崗位設(shè)置符合不相容職務(wù)相分離的原則，實行重要崗位輪換制度。同時，改變經(jīng)營管理模式，用行政管理委員會集體決策制度代替總經(jīng)理負責制，限制總經(jīng)理的權(quán)限。另外，酒店還可以聘請第三方審計機構(gòu)定期對其內(nèi)部控制實施情況進行審計，保證酒店內(nèi)部控制機制的有效運行。