國產縫紉機走上國際舞臺

Q：近幾年，杰克縫紉機成功向數字化、信息化、智能化轉型，能否談一談杰克是如何主動擁抱轉型發(fā)展的？

A：上世紀七八十年代，家用縫紉機是每個中國家庭希望擁有的“四大件”之一。臺州作為全國重要的縫紉機生產基地之一，1995年，我們兄弟三人創(chuàng)辦了臺州市飛球縫紉機有限公司——杰克縫紉機的前身。到了1998年，公司年產值超過1000萬元，生產的家用包邊機在質量上已能與“上海貨”比肩。

90年代末，一批勞動密集型產業(yè)遷移至國內，服裝制造業(yè)向集中化、規(guī)?；l(fā)展，工業(yè)縫紉機“擠”掉了不少家用縫紉機的市場份額。是繼續(xù)家庭作坊式經營，還是走現代化企業(yè)發(fā)展道路轉做工業(yè)縫紉機？我們三兄弟和廠里70多名員工一起，開了一個“三天三夜討論會”，決定一要馬上征地、擴建廠房，走規(guī)模經營之路；二要建章立制、轉換機制，走現代化企業(yè)管理之路；三要招募人才、取長補短，走自主品牌創(chuàng)新之路。

到了1999年底，公司銷售額便突破2000萬元。2001年，從“飛球”正式更名為“杰克”，并引入K3財務系統(tǒng)、OA網上辦公系統(tǒng)、PDM軟件、CMS制造集成系統(tǒng)等管理工具，初步設立現代企業(yè)管理體系。2003年，杰克收購上海老字號縫紉機廠，兼并重組老國企江西吉安機床廠，一步一步開展集團化運作，向產業(yè)鏈上游擴張。

同許多行業(yè)一樣，一直以來，日、德、意等外資品牌的縫紉機產品占據高端市場，售價始終是本土品牌的10倍以上。若是本土企業(yè)能在技術創(chuàng)新上有所成，實現對外資產品的部分替代，將收獲一片廣闊藍海。2009年7月，杰克“抄底”了兩家技術領先的德國縫紉裝備公司——奔馬和拓卡，把產業(yè)鏈拓展至縫前。經濟回暖后，國內以及東南亞、中南美等主要服裝產地慕名而來的訂單絡繹不絕，當年12月實現銷售額7000萬元人民幣，手頭訂單排到次年4月份。緊接著，以“革新中小服裝企業(yè)的縫紉技術”為追求，從技術角度解決產品和服務的問題，專攻10個品類、500個型號的縫紉機，站穩(wěn)中小客戶市場。2013年，杰克銷售額實現50%的大幅度增長，遠高于行業(yè)平均水平的15%，國內業(yè)務更是實現了超100%的增幅，進一步穩(wěn)固了冠軍企業(yè)的地位。

2017年1月，杰克在上海證券交易所主板掛牌上市，同年7月，斥資650萬歐元并購襯衫縫制設備頂級品牌——意大利邁卡公司。2018年，杰克贏得了滿堂彩：營業(yè)總收入41.5億元，成為縫紉機銷售額的全球第一，并購了牛仔褲工業(yè)縫紉機領軍企業(yè)——意大利威比瑪、制鞋機械領軍企業(yè)——安徽杰羽制鞋機械科技有限公司，并被工業(yè)和信息化部評為“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”。這一年9月，李克強總理親臨杰克考察，提出“要以技術進步塑造競爭新優(yōu)勢，以創(chuàng)新和品質升級打造行業(yè)‘隱形冠軍’，希望你們在這個行業(yè)打造一艘航空母艦”的更高期望。

Q：公司的發(fā)展壯大和一套完整公正的選人用人機制密不可分，能否分享一下杰克的選人用人秘訣？

A：杰克的成功很大程度上得益于治理上的成功。商業(yè)圈里永遠不乏合伙創(chuàng)業(yè)打拼的兄弟姐妹，創(chuàng)業(yè)初期，所有的內部矛盾會被創(chuàng)業(yè)激情所遮掩，但成家立業(yè)之后的分金銀、論榮辱、排座次，往往會造成家族成員之間的裂隙。

作為家族企業(yè)，一路走來，杰克形成了非常有效的“互補”治理模式：董事長、總經理均為資深職業(yè)經理人，全盤負責日常經營；我們三兄弟不任職高管，但同步深入參與發(fā)展決策。2004年，杰克開始摸索“經理人制度”，將總經理職位“讓賢”給年僅28歲、在公司干了4年的包縫制造中心總監(jiān)郭衛(wèi)星，還將副總經理位子委派給了公司培養(yǎng)的中堅力量。2006年，誠摯聘請國內縫紉機行業(yè)的元老級人物趙新慶，由他擔任杰克股份公司的董事長兼法定代表人，為企業(yè)發(fā)展掌舵。當時，不少人都擔心我們放權“放過了頭”，擔心我們把法人代表都給了“外人”，萬一公司被“卷跑了”怎么辦?？晌矣X得，公司有規(guī)章制度，即使董事長也不可能一權獨大，必須按照制度走。若是按照其他人的邏輯，其實，大股東擔任公司董事長也有風險，大股東有一定的權限可以改變制度，甚至制定對自身有利的制度。

事實證明，這步棋，我們走對了。將董事長的職能交給職業(yè)經理人，讓杰克的經理人化和制度化程度提升到了新高度，使得我們三兄弟有更多機會站在客觀的立場上看杰克，有更多時間去思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略。趙新慶也為杰克的戰(zhàn)略決策和設計帶來了行業(yè)專家的視角和眼光，在他的帶領下，杰克打造了“快速服務100%”品牌，讓服務為產品代言，確立了“以需求為導向，在應用層面不斷創(chuàng)新”的研發(fā)策略，直擊用戶“痛點”；關注海外并購機會，在技術創(chuàng)新上有所成就，實現對外資產品的部分替代。

Q：作為縫制裝備產業(yè)“領跑員”，您覺得這么多年來杰克問鼎多個“第一”的秘訣是什么？

A：將心比心吧。一直以來，本土縫紉機企業(yè)更注重產品的制造和銷售環(huán)節(jié)，對“昂貴”的售后服務投入很少，也就形成了服務水平低、反應慢的特點。對于服裝企業(yè)來說，若是機器出現故障，停工停產帶來的損失不可小視。

2006年起，杰克便提出將“快速服務100%”作為品牌理念，打破“造產品、賣產品”的行業(yè)固有觀念，將貼近用戶、服務用戶提升到戰(zhàn)略高度，推行“急救服務+主動服務+增值服務”的“3+服務”模式，建立了7×12小時售后呼叫中心，建立零件下單系統(tǒng)，精確到每一款型號產品的每一個部件，方便經銷商購買零部件維修，此外，為讓用戶能夠更加方便地使用杰克產品，還為每一款型號的產品制作了視頻和課件兩種形式的使用、維修教程供用戶下載，盡可能幫助企業(yè)避免停機損失。

不僅僅是“下游”的企業(yè)端，“上游”供應商端的發(fā)展也是我們關注的重點。記得金融危機爆發(fā)那年，縫紉機零部件供應企業(yè)產銷量同比減少約41%，利潤總額下降約66%，裁員比例髙達50%，不少零部件供應商發(fā)展舉步維艱，我們主動調集1億元的資金，提前一個月向供應商支付貨款，幫助減輕供應商因資金鏈緊張帶來的種種問題。經濟回暖后，面對一件難求的零部件市場，令人感動的是，不少供應商堅持優(yōu)先保障我們的訂單，很多出資人不僅親力親為、加班加點，還發(fā)動家人、朋友當起了“臨時工”。供應商杜春輝曾這樣表態(tài)：“感謝杰克在金融危機時不忘我們這些供應商，不但主動、準時付款甚至提前付款，還照舊提供優(yōu)質培訓，現在，我們一定保質保量完成杰克訂單！”我想，這份在困難關頭結下的友誼，才是真正情比金堅。

Q：企業(yè)的發(fā)展，說到底是人的發(fā)展。在繪制好員工發(fā)展“晴雨表”上，杰克黨委是怎么做的？

A：杰克黨支部成立于2000年5月，2005年7月升格為黨委，現有6個黨支部、176名黨員，連續(xù)多年獲評省、市非公企業(yè)黨建示范單位、先進基層黨組織。如果說成立至今，杰克只做了生產和銷售縫紉機這一件事，那么杰克黨委也只做了一件事——危難中顯身手。

這些年來，杰克黨委秉持職工權益至上的原則，參照黨組織建設，建立“政委維權”體系，在公司管理層、生產一線崗位設立大政委、總政委、普通政委，通過在各個崗位設立政委，以點及面，全面服務的形式，充分發(fā)揮黨員先鋒模范作用，切實維護職工的合法權益，使職工留得安心、干得稱心，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展打下堅實基礎。

2008年，全球金融危機來襲，杰克剛有起色的海外市場遭遇了低潮，但仍在危機中把握住機遇，這背后，是杰克政委的有力支持——來自公司管理層、生產一線的黨員政委們連續(xù)幾個月召開數場形勢分析會，為公司發(fā)展把脈。

面對新冠肺炎疫情，杰克黨委喊出“不裁員一人，不拖欠工資”的口號，在6個黨支部、176名黨員的帶領下，團建、培訓、講課……閑著不如學著，全體員工苦練“內功”，不斷提升凝聚力，以更高的積極性帶動產品質量提升。

杰克現已構建以智能縫制設備為主場景、工業(yè)物聯網為基礎，融合大數據、云計算、人工智能等技術的服裝智造工業(yè)互聯網平臺，助力打造數字化服裝工廠。相信不久的將來，任何一個不懂專業(yè)技術的“小白”，都能操作機器生產出一件件定制款衣物。