數(shù)字時代的“高韌性”組織:人單合一

面對“新冠疫情”沖擊，“活下來”成為大家熱議并積極行動的主題。我不由想起法國啟蒙思想家伏爾泰的一句話：“不確定性總是讓人感到不適，但確定性壓根就是一件荒唐的事情”。無論是對于組織，還是個人，通常都能夠認知到這一點，但能夠?qū)Σ淮_定性做出應(yīng)對行動確是很不容易的。因為，我們不經(jīng)意間就會停留在舒適區(qū)，用過往的行為習(xí)慣應(yīng)對變化的環(huán)境，從而在沖擊來臨時喪失主動選擇和行動的權(quán)力，更何況一些沖擊常常是遠超我們預(yù)期的。

當(dāng)下中國企業(yè)正在面對短期和長期變量的雙重沖擊，除了“新冠疫情”帶來的短期沖擊之外，數(shù)字化已是一個不可回避的長期沖擊變量。短期沖擊往往來勢洶洶，大家都看得見，感受更加直接。而長期沖擊往往更具有“溫水煮青蛙”的特點，有感知但無行動，最終結(jié)果往往卻是致命的。目前，長期和短期沖擊更加緊密地交織在一起，我們可以作出的一個判斷：“新冠疫情”短期沖擊會進一步加速企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一長期沖擊進程，未來的沖擊周期會更短，沖擊強度會更高，沖擊范圍會更廣。

面對長短期沖擊的交互作用，挑戰(zhàn)企業(yè)“組織韌性”的現(xiàn)實場景是什么？做出行動反應(yīng)的底層邏輯是什么？從何處切入？又如何推進？這幾個問題，我想接下來進行探討。

四重瓶頸：挑戰(zhàn)“組織韌性”的現(xiàn)實場景

瓶頸一：用戶距離

在“新冠疫情”的沖擊下，很多企業(yè)快速作出應(yīng)變，在線教育、在線診療、智慧社區(qū)店，短視頻電商、智慧稱重，等等一系列數(shù)字化的新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式和新產(chǎn)品層出不窮。比如，很多幼兒在線教育產(chǎn)品，發(fā)揮了家長作為線下教師的職責(zé)，讓家長參與到教育活動中;在智慧社區(qū)店中，購物過程完全由用戶自主完成;在短視頻電商中，用戶不僅是產(chǎn)品的使用者而且還是產(chǎn)品的銷售者，企業(yè)品牌與個人品牌交織在一起。這些變化背后的一個突出特點就是數(shù)字化正在重塑我們的商業(yè)空間。

具體而言，在企業(yè)和用戶之間的空間距離在消失，用戶參與到原本在企業(yè)邊界之內(nèi)的活動，并共同創(chuàng)造價值，而非僅僅是企業(yè)創(chuàng)造價值的接受者。但現(xiàn)實是我們很多企業(yè)并沒有改變原有的“企業(yè)邊界”思維，在變化到來時，還是依然將用戶屏蔽在可以開發(fā)的“資源”的范圍，沒有在企業(yè)和用戶之間建立有效的“連接”。

瓶頸二：內(nèi)部層級距離

在傳統(tǒng)企業(yè)組織中，信息從用戶端導(dǎo)入企業(yè)，自下而上一級一級傳遞，最終由高層作出決策，再將指令一級一級傳遞到前端進行執(zhí)行。面對外部環(huán)境的快速變化，姑且不說在信息傳遞過程中的扭曲和遺漏，從決策速度上講，就很難適應(yīng)不確定性的變化。通常是在行動時，環(huán)境又已經(jīng)發(fā)生了變化，也就是我們看到的組織韌性缺乏的現(xiàn)實場景之一。面對當(dāng)下的長短期沖擊，企業(yè)需要更加快速、精準(zhǔn)地進行決策和資源配置。無疑這一瓶頸大大限制了前方對炮火的呼喚。

瓶頸三：部門距離的瓶頸

“部門墻”是我們在企業(yè)管理多年詬病，但多年沒有解決的一個問題。為什么沒有解決？客觀講，是因為“部門墻”的疾病是一種慢性病，并沒有影響到企業(yè)的生命。但是，放在今天長短期沖擊交互作用的情境下，這一“慢性病”已經(jīng)成為了“急癥”和“重癥”。多年來，我們已經(jīng)習(xí)慣了鐵路警察各管一段這種“段到段”的工作方式，沒有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我們今天所需要，是組織韌性的一個重要體現(xiàn)。

在這里，我想舉一個在這次抗擊疫情中的例子——海爾生物，這家在科創(chuàng)板上市的公司從今年1月18日進入武漢金銀潭醫(yī)院，到4月12日千里馳援綏芬河，它們的超低溫冰箱、生物安全柜、試劑冷藏箱等產(chǎn)品，不僅拿下了本次抗疫的絕大部分訂單，而且實現(xiàn)了準(zhǔn)時交付。在鐘南山院士廣州市呼吸疾病研究所，在陳薇院士建立的“高防護級別移動帳篷實驗室”，在武漢火神山醫(yī)院、雷神山醫(yī)院、中部戰(zhàn)區(qū)總醫(yī)院，在全國各地疾控系統(tǒng)的實驗中，都有海爾生物所提供的產(chǎn)品和解決方案的身影。

為什么海爾生物能夠拿到訂單，并準(zhǔn)時交付？呈現(xiàn)出企業(yè)組織的“高韌性”。我們大家都知道，韌性的概念來源于物理學(xué)，在物理世界中表現(xiàn)為對外部沖擊能量的吸收能力。反觀我們企業(yè)組織，就是如何有效吸收外部沖擊，并快速采取有效行動。讓我們看海爾生物是如何采取具體行動的。

首先是需要消除同用戶之間的距離。海爾生物不僅僅停留在以現(xiàn)有產(chǎn)品提供給用戶這個層面，而是進入核心區(qū)，融入到用戶在此次抗疫中的核心工作場景。想用戶之未想，急用戶之所急。根據(jù)用戶場景需求拿出產(chǎn)品和方案。但是對這次疫情而言，最難的就是準(zhǔn)時交付。因為，這不僅需要快速決策，更需要研發(fā)、制造的協(xié)同，需要供應(yīng)鏈和物流的外部協(xié)同，在人流、物流都受到限制的情況下，怎么辦？海爾生物在這次抗疫過程中，運用的是早已習(xí)以為常的“端到端”工作流程，不僅同步并聯(lián)了市場、研發(fā)、制造，快速識別需求，拿出方案，并進行產(chǎn)品實現(xiàn)，同時還同步了供應(yīng)鏈、物流和其他生態(tài)資源，做到內(nèi)部層級之間的零距離、部門之間的零距離、同供應(yīng)鏈零距離。最終，實現(xiàn)準(zhǔn)時交付。

瓶頸四：供應(yīng)鏈距離

實際上，我們在談到組織韌性的時候，不僅僅局限在企業(yè)組織內(nèi)部自己的事情，還涉及到外部的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，以及其他利益相關(guān)者。用時髦的詞來講，就是從產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的角度來思考。我們很多企業(yè)受制于供應(yīng)鏈的約束，復(fù)工后不能復(fù)產(chǎn)，因為復(fù)產(chǎn)不是一家企業(yè)的事情，而是整個供應(yīng)鏈的協(xié)同。我們從海爾生物的例子中就可以看出，供應(yīng)鏈協(xié)同不是被動的等待，而是主動的同步并聯(lián)，這樣才能保證準(zhǔn)時交付。但現(xiàn)實的場景是供應(yīng)鏈通常處于被動響應(yīng)狀態(tài)，是串聯(lián)流程的一個環(huán)節(jié)，而無法做到主動并聯(lián)。

管理學(xué)大師德魯克先生曾說過：“互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)最大的影響就是消除了距離”。從現(xiàn)實場景看，只有主動消除上述談到的四重距離，才能使組織韌性得到提升。但是這四重距離的消除，歸根結(jié)底還需要從企業(yè)管理的底層邏輯上進行深入反思，這將是數(shù)字時代一場繞不過去的管理認知革命。

底層邏輯：人是目的

不變的追求：人

北京有句方言講：“活得猖，不如活得長”。如果說提升組織韌性是為了活下來，那么活得長又是為了什么？我們說，企業(yè)組織根本的追求就是“人”，就是始終以“人”為中心，這應(yīng)該成為思考問題的邏輯起點?？v觀管理學(xué)百年發(fā)展史，每當(dāng)外部環(huán)境產(chǎn)生重大沖擊的時候，人們就會將注意力更多注意到“人”的身上，無論是大蕭條時期的“霍桑實驗”，還是二戰(zhàn)后“人性三劍客”的出現(xiàn)。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一個重要原因就是要重新認識人的本質(zhì)，認識人的角色，激發(fā)人的潛力。

在“抗疫”之后，在數(shù)字化浪潮更加澎湃到來的時候，我們需要再一次將注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了雙重角色，既是作為生產(chǎn)者的員工，也是作為消費者的用戶，而且在很多場景下都是處在“產(chǎn)消合一”的狀態(tài)。這就需要我們在組織管理過程中聚焦用戶價值（單），聚焦員工價值（人），并將二者有機統(tǒng)一起來。簡而言之，就是“人單合一”。

活下來的原則：簡單、高效作為用戶的“人”需要的是簡單、高效的價值創(chuàng)造、傳遞和實現(xiàn)，需要的是直擊痛點的產(chǎn)品和服務(wù)的提供。在用戶的認知中，任何復(fù)雜的表達都已成為“無價值”的代名詞。作為員工的“人”需要的是在為用戶創(chuàng)造價值的同時以簡單、高效的原則獲得自身的價值分享。面對不確定性的沖擊，任何紛繁復(fù)雜的管理原則和手段，只會帶來信息識別和傳遞的困難，進而表現(xiàn)為效率和效果上的損失。無疑，聚焦于“人”，以簡單、高效為“不變”原則才是應(yīng)對持續(xù)快速變化的最有效原則。亞馬遜創(chuàng)世人貝索斯在回顧公司成長時，曾感慨“應(yīng)對外界變化最有效的法則就是不變”。事實上，人類需要以簡單來應(yīng)對復(fù)雜，而不是陷入復(fù)雜的漩渦。

活得長的基石：以“人”為中心的機制面對外部環(huán)境的快速變化，一時間“長期主義”成為一個熱詞，似乎堅守長期主義，就能夠活得長。但什么是真正的長期主義呢？一位企業(yè)家曾告訴我，“我們不是長期專注做好某一個產(chǎn)品，而是長期專注做好產(chǎn)品，這就是長期主義”。這一看法是真實的，但其他企業(yè)而言，又是不解渴的。因為，只有找到長期專注“做好”的機制，才是真正理解長期主義的關(guān)鍵所在，這才是“活得長”的基石所在。

首先，就是連接用戶的決策機制。很多時候，活得長的背后未必是總能夠做對決策，而是能夠保持持續(xù)作出決策的能力。而要做到能夠持續(xù)作出決策？關(guān)鍵是能夠獲得來自用戶持續(xù)評價的信息輸入。因為，用戶需求是動態(tài)變化的，只有同用戶有效連接，才能建立決策的閉環(huán)反饋，并基于此形成持續(xù)的決策機制。

其次，就是基于用戶價值分享的激勵機制？道理大家都清楚，長期專注“做好”僅僅依靠企業(yè)家是不夠的，是需要全員共同努力的。在這次“抗疫”過程中，聽到最多的一個詞就是“企業(yè)共同體”。事實上，這不是一件喊喊口號、講講情懷的事情，而是長期實實在在的行動。而行動背后的關(guān)鍵是需要員工能夠清晰地感知到自身所創(chuàng)造的用戶價值，并分享到自身的價值。

切入點：“大戰(zhàn)略”VS“小場景”

“大戰(zhàn)略”的核心要義

“高瞻遠矚”和“好高騖遠”總是同“大戰(zhàn)略”這一概念相伴而生。在數(shù)字時代，外部環(huán)境加速變化。通俗地講，在20世紀(jì)70年代，信息技術(shù)興起的時候，還是“20年河?xùn)|，20年河西”的競爭格局;在20世紀(jì)90年代中期，就成為“10年河?xùn)|，10年河西”了;而如今，已經(jīng)是“3年河?xùn)|，3年河西”了。因此，即使要想做出3-5年“高瞻遠矚”的預(yù)見也是十分困難的。如果僅僅專注“高瞻遠矚”，那么必定是“好高騖遠”的結(jié)局。學(xué)者加迪斯（John Lewis Gaddis）在其著作《論大戰(zhàn)略》中就指出，大戰(zhàn)略的關(guān)鍵是目標(biāo)和能力達成一致，能夠根據(jù)環(huán)境進行快速調(diào)整。實際上，他指出了大戰(zhàn)略的核心要義不只是預(yù)見性目標(biāo)的提出，而更為關(guān)鍵的是根據(jù)環(huán)境變化的快速調(diào)整，在調(diào)整中具備能力。那么又當(dāng)如何做出“快速調(diào)整”呢？

真真切切“小場景”的生命力

進行“快速調(diào)整”的基礎(chǔ)是能夠從真實的“小場景”開始。從“小場景”出發(fā)，我們才能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織資源和能力短板，并進行快速的調(diào)整和在場景中的驗證，這樣的持續(xù)迭代，就是“小場景”生生不息的生命力?！靶鼍啊敝袧饪s了人、產(chǎn)品、服務(wù)、時間、空間等維度，是用戶價值真實的實驗室，只有抓住“小場景”，我們在提升組織韌性時，才能夠找到“正確的事”，才能快速地進行改進，才能持續(xù)地做好正確的事。

比如，在這次“抗疫”過程中，海爾生物就是從“小場景”切入，迅速創(chuàng)新迭代了物聯(lián)網(wǎng)生物安全場景方案，包括樣本采集與轉(zhuǎn)運、處理與檢測、樣本保存與應(yīng)用、實驗室檢測與培養(yǎng)、消毒與滅菌和疫苗接種安全等生物安全全流程，實現(xiàn)人員、樣本和環(huán)境的生物安全。

“小場景”的持續(xù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

小米可以說是智能家居行業(yè)的一匹黑馬，“小場景”讓用戶家里在不經(jīng)意間就多了幾件小米的產(chǎn)品。比如說，進被窩前忘了書桌上的臺燈沒關(guān)，尤其在南方冬天沒有暖氣，大冬天爬出去關(guān)燈非常痛苦，這是一個真真切切的場景，很簡單，“智能插座+手機”一鍵解決。這樣的“小場景”還有水氣報警、防盜、田螺姑娘打掃衛(wèi)生，等等。就企業(yè)而言，在這些“小場景”的背后是在產(chǎn)品規(guī)劃、云平臺支撐等組織能力方面的持續(xù)快速調(diào)整和積累。同時，伴隨著這些“小場景”的不斷疊加和迭代，最終實現(xiàn)數(shù)字時代的智能家居物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，也就是加迪斯所講的，在目標(biāo)和能力上達成一致。

再架構(gòu)：“彈性體”VS“無機料”

組織中的兩種要素

從材料學(xué)的角度，一個材料往往既需要有“韌性”，又需要有“剛性”。比如，在工程塑料中，我們可以通過添加“彈性體”來提高韌性，通過增加“無機料”來提高剛性，最終通過“韌性”和“剛性”的完美結(jié)合，以適應(yīng)不同的應(yīng)用環(huán)境。反觀企業(yè)組織，也應(yīng)該是“韌性”和“剛性”的有機結(jié)合。我們前面提到的四個組織瓶頸，往往都是出現(xiàn)在傳統(tǒng)的科層組織之中?？茖咏M織以其精準(zhǔn)、高效、紀(jì)律性的特點，能夠很好的適應(yīng)蒸汽機和電力時代的經(jīng)濟環(huán)境要求，充分發(fā)揮其大規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢為用戶創(chuàng)造價值。但是，面對數(shù)字時代的到來，它就更多表現(xiàn)為“剛性”有余，而“韌性”不足了。因此，我們企業(yè)組織需要再架構(gòu)來提高“韌性”。

“小微”+“平臺”的再架構(gòu)

為什么在這里我們強調(diào)再架構(gòu)？實際上，并不是完全摧毀原有的組織結(jié)構(gòu)，而是要對原有組織結(jié)構(gòu)進行改造。首先，對已有的“剛性”部分進行改造，增加其共享屬性，保留其能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的特點，這一部分以平臺的方式來呈現(xiàn)。

其次，設(shè)立具有“彈性體”特點的“小微”。這些“小微”直接同用戶連接和交互，在“小微”中有市場、研發(fā)和制造人員，他們可以獨立在前端作戰(zhàn)，并對后方資源進行配置，是快速度滿足用戶需求直接責(zé)任者。此時，平臺的功能就是對“小微”前端作戰(zhàn)的資源支撐，“小微”倒逼平臺資源和能力的提升。如果平臺不能夠提供相應(yīng)資源，那么“小微”就可以從外部引入。這時平臺如果想要存在，就必須不斷豐富資源，提升能力，以增強自身的互補性。實際上，組織的“高韌性”就是在這樣一個“倒逼”和“改善”的過程中得到提高的。但前提需要組織的再架構(gòu)。

注：本文是國家社科基金重點項目《信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)驅(qū)動中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型路徑研究》（16AZD005）的階段成果。

本文責(zé)任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

王欽：中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟研究所研究員，中國社會科學(xué)院管理科學(xué)與創(chuàng)新發(fā)展研究中心副主任