洞察之眼

艾德·卡特姆（皮克斯動畫工作室聯(lián)合創(chuàng)始人）：復(fù)盤會開誠布公才有效

成功的復(fù)盤會可以啟發(fā)大家提出一些對未來的項(xiàng)目有益的問題，雖然不能保證一定會找到正確答案，但如果我們能鼓勵大家擬定有前瞻性的問題，就等于搶占了先機(jī)。但是，絕大多數(shù)人對此有所抗拒。我想和大家分享一些技巧，幫助管理者們最大限度地發(fā)揮復(fù)盤會議的作用。

首先，確保會議形式的多種多樣。從定義上來看，復(fù)盤會是圍繞大家學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)而展開的，因此，如果會議形式一成不變，那么大家所討論的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)就不會有太大變動，收效也非常有限。即使某一種形式的會議效果可圈可點(diǎn)，但如果大家對下一次會議有所防備，也就知道如何回避核心問題了。所以，可以把事后復(fù)盤會改為事中檢討會，或是將事后復(fù)盤會的討論范圍縮小到特定的議題上。

另外，無論管理者如何費(fèi)力督促，員工們還是會害怕這種公開進(jìn)行的批評和反思。有一個技巧可以緩解大家對批評的恐懼，就是讓與會的每一個人列出兩份清單，第一份寫上5 件他們最愿意繼續(xù)做的事，另一份寫上5件他們最不愿意做的事。當(dāng)人們在積極和消極兩方面找到平衡時，會更容易敞開心扉，而一個好的管理者能從旁幫助大家找到這種平衡。

最后一點(diǎn)，不要忘了把數(shù)據(jù)資料利用起來。我們公司是一家創(chuàng)意企業(yè)，因此人們可能會覺得我們的工作是無法衡量或加以分析的，但事實(shí)并非如此。我們的許多活動是可以量化的，如工作進(jìn)展的速度、返工的概率、項(xiàng)目實(shí)際所需的時間與估測的時間之比，諸如此類，我們都會認(rèn)真記錄。與道聽途說相比，大家在處理那些從數(shù)據(jù)記錄中總結(jié)出的問題時會更加客觀一些。

小林一雅（小林制藥董事長）：最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力

關(guān)于經(jīng)營是什么，雖然我沒有能力像那些名留青史的企業(yè)家那樣把自己的思想凝結(jié)在詞句中，但關(guān)于“怎樣才能做好經(jīng)營”這個問題，我可以自豪地說，我有著不輸于任何人的深入思考和持續(xù)努力。

不管多小的事情，都要把它當(dāng)作問題看待，然后切實(shí)地解決每一個問題，并為此發(fā)揮創(chuàng)造力，這就是“經(jīng)營”。如果連小事（工作）都處理不好，那么更別說能夠做成大事（經(jīng)營）。以上就是我個人對于“何為經(jīng)營”的思考。

那么，該如何將我個人的這套哲學(xué)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐呢？大致可以概括為以下四條。

做一個言出必行的人。一件事情，自己做過之后再要求下屬去做；不制定無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，看清自己的能力與當(dāng)時的形勢，做自己力所能及的事情；不承諾自己做不到的事情，說了就一定要做到，然后讓員工也努力做到。

要時常設(shè)想最壞情況的發(fā)生。狀況良好的情況下，當(dāng)然沒有什么問題。但是，狀況糟糕的情況下，能否打破局面就取決于經(jīng)營者的能力。只有時常設(shè)想最壞情況的發(fā)生，思想上有所準(zhǔn)備，才能很好地應(yīng)對，才能開辟出新的道路。

以每個人都能理解的方式經(jīng)營。最重要的就是要追求“簡單易懂”，真正優(yōu)秀的東西往往是簡單的，只有以此為目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)真正的經(jīng)營。

要先厘清問題再做出決定。通過可視化管理讓問題變得清晰，只有弄清楚問題，才能做出正確的決定。

人們常說“凡事徹底”，的確是這樣。人并非從一開始就能做成大事，只有把一件件小事做好，久而久之才能做出重大決定，自己的地位自然也會相應(yīng)地提升。經(jīng)營者在處理諸如公司并購或撤出業(yè)務(wù)等重大問題時，能否獨(dú)立做出正確的決定，取決于平時是否踏踏實(shí)實(shí)地處理小問題。