淺談如何把阿米巴管理模式應用于人力資源管理

王進平，趙淑林，王淑華

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

1 引言

進入二十一世紀以來，企業(yè)之間的競爭日益激烈，特別是企業(yè)人力資源更是成為競爭的焦點，如何提升國有企業(yè)人力資源管理水平，留住人才，并發(fā)揮人力資源管理效能，是國有企業(yè)急需研究解決的課題。企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須充分發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能滿足目前企業(yè)的需要，阿米巴管理模式成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，以其靈活的管理方式，高效的管理效率成功的應用于各大企業(yè)。阿米巴經(jīng)營模式的導入和落地是一項系統(tǒng)工程，做為集團公司在阿米巴經(jīng)營的推行過程中不能急于求成，而應立足于從整體上進行戰(zhàn)略規(guī)劃，再制定詳細推進計劃，為阿米巴管理模式在集團公司人力資源應用中“開花結(jié)果”指明方向，并分步實施、有序推進。

2 當前經(jīng)濟環(huán)境下集團人力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn)

當前集團所處的環(huán)境正在從以前相對穩(wěn)定的靜態(tài)環(huán)境轉(zhuǎn)向日益復雜多變和充滿不確定性的動態(tài)環(huán)境，環(huán)境的復雜多變加劇了企業(yè)之間的競爭，對企業(yè)中的人力資源管理工作也提出了新的要求。而集團公司目前的人力資源管理部分采用的依然是傳統(tǒng)的人力資源管理模式，這種模式是在相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略長期不變的情況下，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和運營模式而確定和實施的，包括人力資源規(guī)劃的制定、人員的選、用、育、留等，都是依賴于固定的模式、組織、規(guī)章制度進行的統(tǒng)一管理，側(cè)重于用人做事。而在不確定的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境變得復雜多變，人員的流動性加強，企業(yè)面臨人才短缺、人才流失的危機，如何把人力資源規(guī)劃納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何進行薪酬管理、績效管理等相關的人力資源管理職能，這一切都將變得復雜和難以確定，傳統(tǒng)人力資源管理工作中以工作任務為核心的管理模式越來越不適應當今企業(yè)快速發(fā)展的需要。

人力資源管理阿米巴模式的提出，迎合了這一需要，它強調(diào)“以人為本”、以人的個性化管理為核心，對人力資源的管理隨時間、外部環(huán)境變化而變化。這種反應敏捷、靈活多變的柔性化管理模式，適應了當前經(jīng)濟環(huán)境的需要，是對傳統(tǒng)人力資源管理理念的一種提升，是人本管理的一種實踐形式。三、人力資源管理與阿米巴哲學理念的結(jié)合

（1）結(jié)合阿米巴哲學理念對人力資源管理工作的影響

“阿米巴管理模式”是一場全方位、多維度、深層次的人力資源革命，與集團公司人力資源部深化三項制度改革的總體思路不謀而合，是從戰(zhàn)略規(guī)劃到到業(yè)務流程，從管理模式到運行機制，從營銷模式到客戶拓展，從財務預算到財務核算，從組織架構到崗位設置，從權限下放到權責管控，從勞動用工到團隊管理，從考核激勵和薪酬分配，無論是理念意識層面，還是具體執(zhí)行操作層面，都緊扣集團公司“提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級”攻堅行動目標任務。持續(xù)推進“阿米巴管理模式”，進一步完善契約化管理拓展職業(yè)經(jīng)理人范圍，加快干部人事制度改革，落實人才建企重點項目，為公司堅決打贏“提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級”攻堅戰(zhàn)發(fā)揮重要的支撐保障。

（2）結(jié)合“阿米巴管理模式”的導入，促使組織管控方式調(diào)整或授權

“阿米巴管理模式”的導入是集團走向扁平化管理不可逆轉(zhuǎn)的方向，由基本經(jīng)營單元組成的扁平化組織架構呼之欲出，重點是在企業(yè)內(nèi)部設立了許多個阿米巴的小組織，劃小了核算單元，每個阿米巴組織都有一個“巴長”，權力和責任同時下放給每一個單元。以市場需求、基層需求為導向，對業(yè)務單元、利潤單元、產(chǎn)品線給予充分的授權，讓其成為組織運作的主體，這樣一方面細化了企業(yè)的管理，同時以各個阿米巴的領導為核心，通過責權利的下放，基層經(jīng)營單元將在這場變革中獲得更大的自主權。讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。

（3）結(jié)合“阿米巴管理模式”的導入，建設學習型組織，構建高質(zhì)量人力資源保障體系

通過“阿米巴管理模式”的導入，多種途徑深化改革，持續(xù)提高勞動生產(chǎn)率，重建創(chuàng)新機制和創(chuàng)新模式，將深化改革、可持續(xù)發(fā)展的著力點和切入點聚焦到技術進步上，認真落實集團公司培訓計劃，注重學習吸收“阿米巴管理模式”先進企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方法，提高技術人員創(chuàng)新能力、管理人員決策和執(zhí)行能力及生產(chǎn)人員崗位操作技能。提升自身能力，打造學習型組織生態(tài)。構建以市場需求為導向自下而上的拉動式管理，主動做事的文化氛圍，人員的選拔標準注重經(jīng)營意識、主動意識、利潤意識、成本意識、創(chuàng)新意識、競爭意識等；更關注人員的工作業(yè)績、能力提升情況；方式上以內(nèi)部競聘為主并廣開渠道通過多種途徑獲取合適的人員；人員可以自由流動，能進能出，倡導積極向上、奮發(fā)努力、平等自由的企業(yè)文化。

（4）結(jié)合阿米巴管理模式導入促進了人力資源信息化平臺的建設

建設完善的信息化系統(tǒng)平臺，通過信息化加快對市場需求和用戶要求的響應速度及經(jīng)營體之間、員工之間和員工與外部客戶之間的信息溝通效率，保證經(jīng)營體能夠快速撲捉、把握和滿足市場需求從而更好的經(jīng)營。

（5）結(jié)合“阿米巴管理模式”，促進用人制度改革

以市場化為導向，以效率效益為核心，深化集團管理體制改革，進一步轉(zhuǎn)變職能、簡政放權、強化單位經(jīng)營管理主體責任，明確人力資管理自主權根據(jù)集團部“五定五管”的職能定位，按照轉(zhuǎn)變職能、簡政放權、權責對等要求，明確單位機構調(diào)整自主權。深化人事制度改革，推行職業(yè)經(jīng)理人制度。建立覆蓋全員的職位管理體系，健全員工職業(yè)發(fā)展通道。完善各類人員能進能出、職位能上能下，收入能增能減的市場化運行機制，促進人力資本要素流動，進一步激發(fā)員工活力和創(chuàng)造力，提高勞動生產(chǎn)率和核心競爭力。

4 阿米巴模式在人力資源管理中的具體應用

（1）阿米巴模式在績效方面的應用：

從現(xiàn)實狀況看，國有企業(yè)在分配制度上還存在一定的平均主義，雖然并制定了一系列相應的制度或方案。但因種種原因，但在執(zhí)行過程中，往往形成顧此失彼，難以調(diào)動全體職工的積極性。通過推行“人力資源阿米巴管理模式”完善了績效工資調(diào)整掛鉤機制，持續(xù)提高員工收入水平。堅持效益效率導向原則，進一步完善工資總額增長與經(jīng)濟效益增長、員工平均工資增長與勞動生產(chǎn)率提高相適應的工資效益聯(lián)動機制，在確保完成利潤目標的前提下，結(jié)合單位功能性質(zhì)，分類調(diào)整績效工資標準，根據(jù)提質(zhì)增效目標完成情況對員工進行階段性獎勵。推行“人力資源阿米巴模式管理”能夠根據(jù)員工的精神需求和物質(zhì)需求，制定出一套合理的報酬體系。建立了市場化機制相適應的薪酬分配體系，推行 “以利潤為中心”成本收益分配的多元化激勵機制和考核辦法。貫徹“人人入市”的經(jīng)營思想，完善多元激勵機制。

（2）通過“阿米巴管理模式”的實踐，調(diào)整優(yōu)化崗位設置，單位主要從工作特點、能力要求、重要技術與創(chuàng)新等方面，進行業(yè)務梳理與優(yōu)化整合，按照“職能明確、職責權利一致、崗位職責明晰、責任落實到位、提高管理效能”的原則。規(guī)范修訂《部門職能說明書》和《崗位職責說明書》，進一步明確主體責任，推進各項業(yè)務、管理職能深度融合，拓寬崗位職責，規(guī)范業(yè)務流程。

（3）通過“阿米巴管理模式”的導入優(yōu)化人員組織架構，強化人力資源體系。采取并崗、兼崗、撤崗等手段，擴展崗位的工作內(nèi)容和職責，達到減員增效的目的。通過內(nèi)部調(diào)整與新員工配置，合理搭配，加快復合型人才隊伍建設工作嚴格勞動管理，盤活用好現(xiàn)有人力資源，不斷優(yōu)化人力資源結(jié)構。制定一二三線員工優(yōu)化配置，精干一線崗位勞動用工配置。生產(chǎn)單位內(nèi)部可根據(jù)職工年齡、崗位操作年限等現(xiàn)狀，對一線工作年限較長、年齡較大的職工予以調(diào)換輔助性崗位，合理流動的有效措施，充分發(fā)揮老職工經(jīng)驗優(yōu)勢，解決設備維檢修結(jié)構性缺員問題。建立工程技術人員合理有序流動機制，結(jié)合各單位生產(chǎn)任務變化和新業(yè)務、新項目用工需求，合理補充新員工隊伍。

（4）通過“阿米巴管理模式”的實踐，加大培訓開發(fā)力度，不斷提升員工職業(yè)能力。大力開展學習型組織建設，倡導“知識＋經(jīng)驗＋技能”式的崗位成才培養(yǎng)模式。全面提高員工隊伍素質(zhì)，集團在尊重人的獨立性和個性基礎上，加大對人才的培養(yǎng)，積極培訓教育和開發(fā)員工的潛能，使其潛能得到最大的發(fā)揮。最為重要的一點就是在職工群眾中開展技能素質(zhì)提升工作，通過打造技能階梯動態(tài)升級機制，在職工隊伍中形成文化知識、業(yè)務技能、技術水平的高低，直接在分配上的體現(xiàn)，引導職工重視技術、知識、文化，不斷提升職工隊伍的建設。這種阿米巴模式的培養(yǎng)和開發(fā)人才資源，能夠讓企業(yè)找到適合自己企業(yè)的人才，也能夠讓企業(yè)內(nèi)部的人才得到最大發(fā)揮。營造“人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的氛圍，可以使人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本。

（5）通過推行阿米巴管理模式，優(yōu)化了企業(yè)基層班組設置，規(guī)范了班組考核分配管理等措施。充分結(jié)合“阿米巴”經(jīng)營模式，制定和完善班組管理的各項制度，將安全、生產(chǎn)、成本、標準化等工作與值班人員、責任區(qū)負責人、兼職安全員、班組作業(yè)人員的月績效進行掛鉤，同步獎勵和處罰，激發(fā)員工主動性，推進了班組精細化管理，加強了基層民主建設，減少中間溝通環(huán)間，打通原來生產(chǎn)組織中協(xié)調(diào)不暢的最終環(huán)節(jié)，消除交叉重復職能配置、明晰管理界面，強化了班組先算后干的經(jīng)營理念。

（6）通過推行阿米巴經(jīng)營模式促進生產(chǎn)操作層確定量化指標：根據(jù)各工種崗位工作性質(zhì)，將崗位作業(yè)內(nèi)容按最為主要的進行分類立項，每項作業(yè)又細分為若干作業(yè)環(huán)節(jié)，通過對每項作業(yè)環(huán)節(jié)工作量的統(tǒng)計核算，即可反映出崗位作業(yè)人員的全部工作量。在此基礎上又細化指標并明確核算方法，并對量化指標和細化指標進行詳細說明。依據(jù)作業(yè)難度、環(huán)境、作業(yè)區(qū)段的長短、現(xiàn)場情況和辛苦程度、作業(yè)量、操心程度、業(yè)務技能高低等影響因素確定每個細化指標的績效系數(shù)，此項作業(yè)真正體現(xiàn)量化指標的精確和適用。極大的調(diào)動了企業(yè)職工的積極性，使企業(yè)職工真正感受到“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的績效分配發(fā)揮的作用。

5 結(jié)論

在構建人力資源阿米巴管理模式的過程中，我們提倡企業(yè)推行人力資源管理與阿米巴模式深度結(jié)合的柔性化，并不是對現(xiàn)有管理的全盤否定，是在現(xiàn)有管理的基礎上對管理思想和方法的完善。在企業(yè)的人力資源管理中增加阿米巴模式的管理， 樹立“以人為本”的人力資源管理念和“以規(guī)章制度為本”的剛性管理互為補充，剛?cè)岵拍苷嬲龅揭磺幸匀藶槌霭l(fā)點，企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭。人力是資源而不是成本，必須把“以人為本”的思想切實運用于實際工作中，改變傳統(tǒng)的以事為中心的方法和觀念，注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，始終將人放在核心的位置，追求人的全面發(fā)展，以便充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進企業(yè)的和諧健康發(fā)展。