業(yè)財融合背景下的制造業(yè)企業(yè)價值共創(chuàng)研究

鄭宇祥 焦棟

摘要：本文探討了制造業(yè)企業(yè)在邁向業(yè)財融合中可能面臨的問題與解決措施，分析了業(yè)務與財務之間的關系，嘗試構建業(yè)務與財務的新型關系，助力企業(yè)發(fā)展。旨在為今后的業(yè)財融合發(fā)展提供一些參考。

關鍵詞：業(yè)財融合;全面預算;成本結構;價格彈性

中圖分類號：F406.7 ?文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0055-04

一、業(yè)財融合的相關背景

業(yè)務作為企業(yè)的前端中心直接影響企業(yè)利潤，財務作為企業(yè)的后端中心間接影響企業(yè)經(jīng)營成果。在傳統(tǒng)的業(yè)務為先財務在后的信息傳遞體系中，由于信息的滯后性財務無法為業(yè)務提供企業(yè)資源和財務資金的最優(yōu)化決策建議，無法幫助業(yè)務。業(yè)財融合包括財務的前向融合和業(yè)務的后向融合[1]。它將財務與業(yè)務對等，進行信息共享，通過業(yè)務與財務的相互串聯(lián)，相互交流，相互合作帶動影響企業(yè)的前端與后端，實現(xiàn)財務與業(yè)務的雙核驅動發(fā)展。

二、制造業(yè)企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀與問題

1.認知不全面

由于業(yè)務直接影響企業(yè)利潤，所以很容易形成以業(yè)務為中心的管理誤區(qū)，而盲目以業(yè)務為單中心的管理體系容易導致企業(yè)的風險控制不良。該體系下財務被當作后勤部門，業(yè)務發(fā)生后，最后得知業(yè)務信息的也往往是財務，財務被認為是默默記賬的“工具人”。在575位財務對業(yè)財融合難點的多選調查問卷中，52%選擇了“公司管理層對財務部門的定位不明確，或定位在傳統(tǒng)的會計核算層面”，44.52%選擇了“業(yè)務部門比較強勢，財務部門比較弱勢，業(yè)務部門不理解財務工作”[2]。這兩種選項高居于前兩位，所以認知觀是企業(yè)進行業(yè)財融合的首要難題。而在未來，復雜的遺留系統(tǒng)將不復存在，取而代之的是通過基于云計算的平臺進行報告、計劃、預測和分析，向企業(yè)各決策者提供自助式數(shù)據(jù)。機器學習和機器人系統(tǒng)將自動化執(zhí)行許多日常業(yè)務，將財務團隊從日常工作中解放出來，以人工智能和統(tǒng)計學家、數(shù)據(jù)科學家、行為經(jīng)濟學家甚至人類學家的意見為指導，將75%的時間用于決策支持和預測分析[3]。業(yè)財融合將財務的大局觀與發(fā)展觀，融入到業(yè)務決策與預測分析中，通過積極參與業(yè)務活動，發(fā)掘隱性問題，幫助業(yè)務精確決策，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

2.數(shù)據(jù)口徑不一致

在業(yè)務與財務之間，由于專業(yè)知識的差異性，導致了業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)口徑的不統(tǒng)一。在企業(yè)實際運營過程中可能會存在各部門對物料命名規(guī)則口徑不統(tǒng)一，對于票據(jù)的管理和填寫方式的不規(guī)范，業(yè)務部門對費用支出分類規(guī)則不清晰等情形[4]。傳統(tǒng)管理模式中，財務數(shù)據(jù)一條線，業(yè)務數(shù)據(jù)一條線，統(tǒng)計的口徑和目的往往是不一致的，業(yè)務數(shù)據(jù)不能直接為財務管理所用，而財務數(shù)據(jù)反饋至業(yè)務管理中，因口徑和理解的差異經(jīng)常導致不能被業(yè)務管理所接受[5]。所以信息共享的前提就是要將數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，這將會使財務數(shù)據(jù)不再抽象，讓業(yè)務部門理解數(shù)據(jù)，也使得業(yè)務數(shù)據(jù)更加規(guī)范。數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一使財務部門可以直接使用業(yè)務部門提供的財務數(shù)據(jù)，減少了財務部門分析業(yè)務數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)，財務部門可以更多地投入到業(yè)務分析中，思考可以幫助業(yè)務決策的建議。

3.人才支持不夠

事實上企業(yè)管理層已經(jīng)看到了業(yè)財融合的趨勢，但每一次管理制度調整都面臨著自身弱小與阻力強大的局面。首先需要壯大自身，人事部門配合招募更多擁有業(yè)財融合知識的人才，提供人力支持。

其次是削弱固有制度的阻礙，提供環(huán)境支持。財務部需要擁有良好的財務會計基礎，同時提高管理會計在財務部門與企業(yè)管理之間的參與，建設強有力的管理會計制度。只有在財務會計條理清晰且具有一定管理會計基礎的財務部，業(yè)財融合才具有穩(wěn)定的成長空間，業(yè)財融合人員才能利用專業(yè)知識幫助企業(yè)躍進。

接著是決策支持。對于業(yè)財融合的主要對象業(yè)務部門來說，由于業(yè)務部門工作性質、工作內容、工作方法各有不同，對跨部門工作要求并不完全理解和配合，導致會計管理工作難以全面展開，很難給出企業(yè)最優(yōu)的決策參考[6]。所以需要管理層在業(yè)財融合的推行中做出強有力的決策支持，以支持性決策換收益性決策，即業(yè)財融合幫助企業(yè)做出利益最大化決策。

三、財務融入業(yè)務創(chuàng)造企業(yè)價值

1.業(yè)財融合推動全面預算管理

預算是業(yè)務開展的前提，也是財務關注的對象，所以必然是業(yè)財融合的重要工作方向。預算的失調直接導致成本費用的增加，將減少企業(yè)利潤。根據(jù)安陽鋼鐵2017年～2019年度的利潤表顯示管理費用分別為731330886.56元，830033984.13元，936621263.85元，呈上漲趨勢;根據(jù)成本分析表得知制造費用分別為689452412.56元，701724884.85元，727877470.93元，呈上漲趨勢。根據(jù)2018年和2019年度財務分析報告顯示銷售毛利率由12.64%降到9.84%，銷售凈利率由5.61%降到0.8%，投入資本回報率由8.37 %降到1.01%。所以可以判斷安陽鋼鐵的預算管理沒有有效地幫助企業(yè)控制成本費用，導致了利潤損失。

業(yè)財融合下的全面預算管理將有效地幫助業(yè)務進行管理控制，首先通過以下三點協(xié)助業(yè)務完成預算編制。一是設定預算目標。圍繞企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略和當下生產(chǎn)經(jīng)營實際設定預算目標。二是安排預算流程。借助信息化技術手段對預算內組織結構實施整合，剔除所有冗余環(huán)節(jié)，提高業(yè)財一體化預算管理系統(tǒng)的編制水平和運行效率。三是引入按需定制新模式。有效破解企業(yè)集團多樣化預算編制難題，不同單位、不同業(yè)務采用各具特點、靈活多樣的預算模型，確保預算編制適切適宜、可靠務實[7]。預算的合理編制就是全面預算管理成功一半的標志，剩下在于預算執(zhí)行與評價。全面預算管理的靈活性在于編制方法的多樣性，固定預算法，彈性預法算，增量預算法，零基預算法，定期預算法，滾動預算法，根據(jù)業(yè)務內容的不同靈活運用預算編制方法，利用其優(yōu)點在預算的執(zhí)行階段進行適當?shù)恼{整。對于預算評價來說，業(yè)財融合下的全面預算最大的特點就是能夠把企業(yè)經(jīng)營業(yè)務與財務預算管理深度貫穿融合，形成貫通串聯(lián)企業(yè)戰(zhàn)略導向、預算編制執(zhí)行與績效考核實施三位一體的全面綜合管控。在此過程中，以業(yè)務為驅動、以結果為導向的預算評價成為整個預算流程承上啟下的關鍵環(huán)節(jié)，能夠充分調動和發(fā)揮各預算主體的主觀能動性和進取精神[7]。全面預算作為管理工具，它是以數(shù)據(jù)的方式反映短期經(jīng)營決策下的計劃，它的預算靈活性可以對決策進行整體協(xié)調，它的多部門協(xié)調性又可以使業(yè)務與財務向統(tǒng)一的方向發(fā)展，它增強了業(yè)務對問題的容錯度和業(yè)財融合下企業(yè)前端與后端的緊密度，提高了管理效率，最終提高利潤。

2.業(yè)財融合動態(tài)調整成本結構

業(yè)財融合利用成本性態(tài)的動態(tài)轉換，調整成本結構，影響利潤。成本按照成本形態(tài)分為變動成本與固定成本，業(yè)財融合通過調整成本性態(tài)影響經(jīng)營杠桿導致不同的經(jīng)營結果。

制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務較為固定，生產(chǎn)穩(wěn)定且基本為核心業(yè)務。為了生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，設備自動化程度較高，固定成本較高。由于核心生產(chǎn)主要依靠設備完成，所需人工數(shù)量較少，且產(chǎn)品原材料大部分屬于自制原材料，所以直接人工，直接材料等變動成本較低。這種模式下固定成本較高，保本點銷量較高，前期產(chǎn)品的利潤用于填補固定成本。而一旦超過保本點，由于變動成本較低，之后的銷量將帶來更多的利潤。這就是固定成本較高下的經(jīng)營杠桿放大效應。這種模式的優(yōu)點在于，銷量超過保本點后將帶來額外收益。就單位產(chǎn)品分析，超過保本點后的銷量越多，固定成本分攤越少，利潤就越多。缺點在于風險較高，若銷量不足以到達保本點，則面臨虧損，對銷售形成的壓力較大。通常企業(yè)發(fā)現(xiàn)接連幾個月銷量都無法達到保本點的要求時就將下達虧損產(chǎn)品停產(chǎn)的決策。

但業(yè)財融合下生產(chǎn)環(huán)節(jié)的業(yè)財融合人員將分析虧損產(chǎn)品的貢獻邊際，依據(jù)產(chǎn)品貢獻邊際與生產(chǎn)能力轉移的機會成本進行比較。若前者大于后者，則虧損產(chǎn)品繼續(xù)生產(chǎn)，以分攤固定成本。若前者小于后者，則輔助決策立刻停產(chǎn)，將生產(chǎn)能力轉移，進行其他產(chǎn)品的生產(chǎn)。若按之前盲目停產(chǎn)，則固定成本無法攤銷，帶給企業(yè)更大的虧損。

制造業(yè)企業(yè)也會生產(chǎn)一些保本點銷量較少，風險較小用以拓展新業(yè)務途徑的試制產(chǎn)品。就單位產(chǎn)品成本分析，由于初步試制生產(chǎn)所以租賃或購買二手設備可能性較大，固定成本較低。鑒于設備的價格較低所以自動化水平不高，就需要更多的人工進行組裝。由于是試制生產(chǎn)，原材料大多屬于外購原材料，所以直接人工、直接材料等變動成本較高。這僅需要較少的銷量就可以到達保本點，但由于變動成本高，毛利低，所以利潤不高。這種初步生產(chǎn)模式的優(yōu)點在于靈活多變，保本點銷量低，風險小，不易虧損。缺點在于，產(chǎn)品的毛利較少，無法獲得額外收益。

在業(yè)財融合下，業(yè)財融合人員根據(jù)業(yè)務發(fā)展的情況與業(yè)務戰(zhàn)略需求，通過調整變動成本與固定成本的比例，從而調整經(jīng)營杠桿系數(shù)，達到企業(yè)最優(yōu)決策的目的。以疫情期間的醫(yī)療產(chǎn)品制造企業(yè)新華醫(yī)療為例。對其2020年Q1季度的資產(chǎn)負債表發(fā)現(xiàn)，在建工程由去年419968032.83元提升至432423438.09元，表明該企業(yè)想要通過自建固定資產(chǎn)，提高固定成本，而通過利潤表發(fā)現(xiàn)受疫情影響與去年Q1季度的營業(yè)收入與營業(yè)成本相比，今年分別下降303182780.5元與302178582.21元，同比下降14.96%與15.16%。但銷售毛利顯示由21.84%增長至23.01%，在固定成本與銷售毛利增加的情況下，企業(yè)控制減少變動成本，從而放大經(jīng)營杠桿，使企業(yè)在疫情期間的防疫產(chǎn)品與消毒滅菌產(chǎn)品等醫(yī)療產(chǎn)品帶來額外收益。

若企業(yè)開發(fā)一種具有核心競爭力的產(chǎn)品，又對預估銷量有信心，想要獲得更多的利潤。則需要同新華醫(yī)療一樣提高固定成本比例，放大經(jīng)營杠桿，業(yè)財融合人員將建議升級換代自動化程度更高的設備，加大研發(fā)投入，提高資本密集度。一方面促進設備更新，帶動技術投入，提高競爭力，另一方面給予業(yè)務想要獲取更多利潤的決策支持。若企業(yè)發(fā)生重大問題，未來打算降低風險，改變成靈活多變，小本經(jīng)營的模式?；蛘呤瞧髽I(yè)初入非傳統(tǒng)業(yè)務的行業(yè)，打算推出一款新產(chǎn)品。則業(yè)財融合人員將建議業(yè)務進行設備租賃，廠房租賃，分出部分業(yè)務給外包。這種調整下產(chǎn)品變動成本提升，經(jīng)營杠桿系數(shù)較小，風險較小，保證了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，滿足了企業(yè)小本經(jīng)營的戰(zhàn)略訴求。

當企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略方向時，業(yè)財融合人員通過自身的業(yè)務知識與觀察，利用財務可行性分析計算出該業(yè)務最佳的固定成本與變動成本的比例。通過將固定成本轉化為變動成本或半變動成本，增強業(yè)務成本結構的彈性，隨市場變化調整經(jīng)營杠桿系數(shù)，輔助業(yè)務做出最優(yōu)決策，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

3.業(yè)財融合輔助售價決策助力營銷決策

營銷決策是企業(yè)的重要決策，而產(chǎn)品售價決策是營銷決策中的核心決策。制造業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的定價為完全成本加成定價法，它計算簡易，資料數(shù)據(jù)容易獲取，但卻是一個以生產(chǎn)者為中心的定價方法。營銷最后面對的是消費者，這種方法忽略了產(chǎn)品需求彈性的變化，無法適用于不同的產(chǎn)品在不同時期時對消費者價值的需求變化，價格與價值不符將導致產(chǎn)品失去競爭力，從而意味著營銷失敗。

在業(yè)財融合體系下，將采用成本加成比例定價法。其優(yōu)點在于以變動成本作為定價基礎，規(guī)避了完全成本法下利潤和銷售量不能保持相應比例的缺點。同時有利于業(yè)務控制成本，降低成本。成本加成比例法的實行前提就是要對產(chǎn)品需求價格彈性進行精確的估量，以通訊設備制造企業(yè)小米的小米10系列產(chǎn)品沖擊高端成功為例。在此次沖擊高端的過程中，成功在于由于手機通訊設備的核心產(chǎn)品，手機芯片價格的上漲，小米營銷部門正確預估出了市場對高端產(chǎn)品需求價格彈性的區(qū)間，并將價格定在高端產(chǎn)品中的性價比行列3999元-5999元。通過小米2020 Q1季度的財報發(fā)現(xiàn)應收賬款及票據(jù)為7819380000元，較上一季度增長12.53%。營業(yè)收入同比增長近60億元，增長率為13.58%，這是疫情影響下的營業(yè)數(shù)據(jù)。截至到4月27日，小米10系列兩個月銷量超過100萬臺，銷量數(shù)據(jù)說明了市場的廣泛認可。業(yè)財融合助力營銷調查，正確估量產(chǎn)品需求價格彈性，輔助做出最佳價格決策。價格準確打動消費者實現(xiàn)購買，實現(xiàn)利潤收益。

業(yè)財融合不僅要參與定價，也要參與調價。市場需求是變動的，價格也隨之變動，價格越精準有效地反映產(chǎn)品的價值，越受到消費者的青睞。營銷部門往往需要根據(jù)市場的需求對產(chǎn)品進行被動式的調價，通過更多的銷量，增加收入獲取利潤，但這種被動式的調價反應慢，隨意性強。在業(yè)財融合體系下，運用無差別利潤點法進行調價決策，使價格結合企業(yè)戰(zhàn)略進行主動調整。當企業(yè)打算擴大經(jīng)營，新增生產(chǎn)線時，產(chǎn)品的生產(chǎn)量提高，庫存積壓，需要提高銷量，傳統(tǒng)的營銷決策會下調價格，刺激銷量。但利潤無差別點法，根據(jù)調價前可獲的貢獻邊際和擬調單價與單位變動成本可以計算出在利潤一致的情況下利潤無差別點的銷量，將其與渴望實現(xiàn)的銷量進行比較，若前者大于后者，則不調;若前者小于后者，則可調。不僅是主動增產(chǎn)，當企業(yè)戰(zhàn)略打算主動減產(chǎn)時，無差別利潤法也可以提供營銷決策科學的支持，同時也反饋給了生產(chǎn)部門生產(chǎn)需求，有效控制了盲目生產(chǎn)的風險，策應了企業(yè)戰(zhàn)略決策，保障利潤不受損害，給企業(yè)利潤維持或擴大提供了參考方向。

4.業(yè)財融合人才培養(yǎng)的對策

業(yè)財融合人才的來源共有兩種方式，其一是招聘具備業(yè)財融合知識的人才，其二是將業(yè)務與財務培養(yǎng)成具有業(yè)財融合知識的人才。前者是人事部門的工作，后者需要企業(yè)管理層進行培養(yǎng)。以下四點是根據(jù)CIMA管理會計師能力框架，結合業(yè)財融合未來發(fā)展趨勢提出的培養(yǎng)對策。

（1）技術技能

對于業(yè)財融合人才來說技術技能更偏向于財務方向的技能。由于業(yè)務部門各有不同，預算也不同，需要專業(yè)的預算能力。業(yè)財融合人員可以結合部門業(yè)務的特殊性做出針對預算，不僅更為細致地服務業(yè)務，也為業(yè)財融合的管理提供基礎數(shù)據(jù)。接著是財務分析能力，不同于傳統(tǒng)的財務分析能力得到的指標數(shù)，業(yè)財融合人員更要貼近業(yè)務現(xiàn)實，將財務指標從數(shù)字轉換為業(yè)務能聽懂的業(yè)務描述。解釋是什么，所在業(yè)務可能影響到該指標的業(yè)務內容有哪些，接下來應該進行哪些業(yè)務調整，給出建議，而有效建議的價值也是衡量技術能力的重要標準。所以既要培養(yǎng)，又要獎懲，將預算的準確性和業(yè)財融合人員提供的有效建議創(chuàng)造的業(yè)務價值納入績效考核當中，鼓勵他們自身的能力開發(fā)。

（2）商業(yè)技能

對于業(yè)財融合人才來說商業(yè)技能更偏向于業(yè)務方向的技能，其中最為重要的就是要擁有良好的業(yè)務敏感度。業(yè)務敏感度的培養(yǎng)需要了解所在業(yè)務的常識，具有一定產(chǎn)品開發(fā)的基礎，理解市場趨勢與企業(yè)戰(zhàn)略，這樣才能更深刻地理解業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，通過它們發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題，判斷業(yè)務趨勢，進行業(yè)務預測。一個良好業(yè)務敏感度的業(yè)財融合人員將使業(yè)務如虎添翼。

另一個較為重要的是數(shù)據(jù)管理能力，它是提高業(yè)務敏感度的基礎。業(yè)財融合將會導致大量的數(shù)據(jù)傳遞，所以數(shù)據(jù)管理的優(yōu)劣程度將直接影響業(yè)財融合人員的判斷，其標準就是財務與業(yè)務數(shù)據(jù)間的轉換。在財務端展示的數(shù)據(jù)要按照會計法進行數(shù)據(jù)整理，以便財務的使用。在業(yè)務端展示的數(shù)據(jù)根據(jù)業(yè)務需求按產(chǎn)品縱向整理，按業(yè)務環(huán)節(jié)橫向整理，按照常規(guī)數(shù)據(jù)發(fā)生的時間整理……在數(shù)據(jù)管理中也要披露出數(shù)據(jù)從業(yè)務數(shù)據(jù)轉換為財務數(shù)據(jù)的依據(jù)，財務數(shù)據(jù)轉換為業(yè)務數(shù)據(jù)的過程，以及最后業(yè)務數(shù)據(jù)如何歸集在最終產(chǎn)品數(shù)據(jù)的體現(xiàn)。數(shù)據(jù)管理要始終確保企業(yè)內部各種信息的充分透明，盡量讓更多的管理者或員工不僅成為管理、業(yè)務信息的使用者，也要成為信息提供者[8]。這樣的數(shù)據(jù)管理體系有利于產(chǎn)品的成本追蹤，有利于對盈利產(chǎn)品的資源傾斜，也有利于業(yè)務與財務的交流，提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。

（3）領導技能

對于業(yè)財融合人才來說領導技能更偏向于多維度的復合型領導。一方面要具備領導能力和專業(yè)知識于一體，另一方面要將業(yè)財融合，多維度看待問題，既會領導財務工作，也要會領導業(yè)務工作。特別是從財務轉為業(yè)財融合的人員要敢于突破自我，從為管理者提供分析報告，轉變到自我果斷決策。業(yè)務大都擁有較好的領導能力，可是對于財務來說，領導力的培養(yǎng)更是一次領導自我的突破。

（4）人際技能

對于業(yè)財融合人才來說人際技能更偏向于人際間的溝通交流。業(yè)財融合不僅是業(yè)務與財務間的融合，也是企業(yè)前端與后端的融合。財務出身的業(yè)財融合人員要走出去，離開辦公桌，走到業(yè)務之中學習與交流。對于業(yè)務出身的業(yè)財融合人員要走入財務部，虛心向財務請教，學習財務知識，運用財務手段。人際技能不僅要圓滑世故，也要學會合理沖突。業(yè)務與財務探討財務數(shù)據(jù)，發(fā)生爭論沖突，若可以利用數(shù)據(jù)證明自己的推斷，說服財務，則將使財務提高對業(yè)務的認可。同樣財務也要敢于通過優(yōu)化業(yè)務方案與業(yè)務進行新舊方案的對比，以利潤結果得到業(yè)務的認可。合理的沖突并不影響企業(yè)團結，相反將大大加深緊密程度，所以學會合理有情緒的溝通更能幫助業(yè)財融合工作的進行。

四、業(yè)務融入財務構建新型關系創(chuàng)新企業(yè)價值

1.業(yè)務利用財務工具創(chuàng)新管理

業(yè)務融入財務，業(yè)務需要運用財務工具，透過財務數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務管理上的不足，運用財務管理的手段做出決策。既利用營業(yè)利潤率，成本費用利潤率等盈利能力指標，做出盈利產(chǎn)品加大資源資金傾斜力度的決策，也要會進行停產(chǎn)決策與追加訂單決策。

當業(yè)務發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的收入小于成本時，即利潤為負產(chǎn)品虧損時，就會做出虧損產(chǎn)品停產(chǎn)的決策。然而一個虧損產(chǎn)品的停產(chǎn)后其他產(chǎn)品的利潤卻跟著下降，甚至也出現(xiàn)虧損，這種現(xiàn)象的本質在于固定成本的分攤，也就是邊際貢獻。而具有財務知識的業(yè)務，在發(fā)現(xiàn)有虧損產(chǎn)品后，運用財務手段計算產(chǎn)品的邊際貢獻進行分析，若為正數(shù)，則繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，若為負數(shù)，則做出停產(chǎn)決策。經(jīng)過邊際貢獻分析后做出的決策更具有科學性。虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)分攤了固定成本，使盈利產(chǎn)品不會受到負面影響，盈利補虧為未開發(fā)好的新產(chǎn)品上線延長了時間，幫助企業(yè)平穩(wěn)度過產(chǎn)品更新?lián)Q代的陣痛期。

業(yè)務面對追加訂單時，只會考慮到絕對剩余生產(chǎn)能力，默認追加訂單的利潤率同原有訂單利潤率一致，所以大都會做出接受追加訂單的決策。然而業(yè)財融合下的業(yè)務運用差別損益分析法，分析追加訂單的相關收入，增量成本，機會成本，專屬成本……并對絕對剩余生產(chǎn)能力進行可轉移性的判斷，最終計算出追加訂單的利潤進行決策。經(jīng)過差別損益的分析可以有效地剖析出追加訂單給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益，而非在追加訂單的的糖衣炮彈下，盲目接受以至于損害企業(yè)利益。

業(yè)財融合下的業(yè)務學習財務知識，補充創(chuàng)新管理手段，提高盈利能力，緩解過度沖突，避免錯誤決策，推動業(yè)財融合在企業(yè)的加深趨勢，為企業(yè)創(chuàng)新管理方式。

2.財務促進業(yè)務創(chuàng)新技術

在激烈的性價比競爭中，市場決定了銷售價格。由于市場的公允價格給定，成本越低，利潤越多，所以業(yè)務開始想要控制成本。業(yè)務由目標成本需求導致開發(fā)新技術，革新舊技術，以達到降低成本，增加利潤的目的。在此之中，業(yè)務的技術開發(fā)，分為三個方向。其一是加快產(chǎn)品制造速度，提高效率，使得制造費用等固定成本，費用類金額分攤到更多的產(chǎn)品之中，從而降低成本。其二是提高產(chǎn)品質量，提升產(chǎn)品價值。根據(jù)市場需求提高性價比，在市場中正面應對問題。但另一個方向是業(yè)務謀求新的技術使在原材料數(shù)量金額與之前相同的情況下，企業(yè)可以制造出更多的產(chǎn)成品。在成本需求的導向下，倒逼技術革新，在技術開發(fā)后，可將技術納入無形資產(chǎn)，既降低了生產(chǎn)成本，又增加資產(chǎn)，使企業(yè)實現(xiàn)雙豐收。

五、結論與展望

任正非說“所有不熟悉業(yè)務的財務人員必須抽時間去學習業(yè)務，所有業(yè)務人員都要知曉財經(jīng)，才能使緯線管理優(yōu)秀起來，緯線的貫通，使我們運行效率會加快。知道為誰服務，才能真正提供有價值的服務，也才能深刻解財務服務的意義”[9]業(yè)務融入財務，運用財務工具，發(fā)現(xiàn)問題，創(chuàng)新管理手段解決問題，創(chuàng)新技術手段去攻克問題。財務融入業(yè)務，了解業(yè)務知識，理解業(yè)務流程，提出更高價值的建議，也就提高了決策價值，創(chuàng)造了更多的企業(yè)價值。業(yè)務與財務二元驅動融合發(fā)展，助力企業(yè)最優(yōu)決策，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

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[9]渃涵.任正非最新講話：財經(jīng)是生產(chǎn)力，華為要建立對業(yè)務作戰(zhàn)最實用的財務能力[EB/OL].[2018-02-05].https：//www.sohu.com/a/220953482_653379.

作者簡介：

1.鄭宇祥，遼寧對外經(jīng)貿學院學生;研究方向：會計學。

2.焦棟，遼寧對外經(jīng)貿學院講師，英國曼徹斯特大學會計與金融碩士;研究方向：會計理論與應用，雙語教學。