A公司庫存管理優(yōu)化研究

（華南理工大學(xué)，廣東 廣州 510641）

一、A 公司背景介紹及面臨的問題

A 公司是一家美資獨(dú)資公司，為全球著名品牌K 所有者---美國K 集團(tuán)公司旗下全球140 多家子公司之一。A 公司前身為成于立1992 年的G 公司，是國內(nèi)最早生產(chǎn)不銹鋼水槽、水龍頭的幾大專業(yè)廠商之一,于2008年納入K旗下?，F(xiàn)有研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)等共500 多人，主要生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)從德國等歐洲國家引進(jìn)。產(chǎn)品定位于中高檔，以專業(yè)的設(shè)計(jì)、精湛的工藝著稱，可充分滿足消費(fèi)者的不同需求。目前年產(chǎn)值約2.5 億元人民幣，生產(chǎn)的不同型號和類型的產(chǎn)品共有1,700多種，與此相對應(yīng)的庫存物料編號11,000種，包括五個大類：不銹鋼水槽，水龍頭，包裝材料、不銹鋼原材料、以及生產(chǎn)輔料備品備件等。其中不銹鋼水槽的可銷售編號約900 種，水龍頭及相關(guān)配套產(chǎn)品約600 個，在制品、包裝材料及配件物料約6,000 種，不銹鋼原材料各種規(guī)格型號約500種，生產(chǎn)輔料約1,100 種。企業(yè)遍布全國的經(jīng)銷售商約300 家，供應(yīng)商約200家。從以上的數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)銷售規(guī)模不大，但物料品種繁多，導(dǎo)致單一物料的庫存數(shù)量不大，單一供應(yīng)商采購的量也不大，所以物料管理的難度非常大。如果因?yàn)槲锪瞎芾聿簧?，會?dǎo)致缺料情況的發(fā)生，影響生產(chǎn)甚至公司的銷售目標(biāo)，或?qū)е聨齑孢^高，從而引起資金積壓及額外的庫存管理成本。從庫存管理的角度來看，物料管理的重要性非常高。

二、庫存管理現(xiàn)狀態(tài)分析

A 公司有兩種生產(chǎn)方式，按訂單生產(chǎn)和備庫型生產(chǎn),這兩種生產(chǎn)方式都有可能產(chǎn)生額外的庫存。組織了公司供應(yīng)鏈部、銷售部、生產(chǎn)部等相關(guān)部門人員針對A 公司物料管理存在的問題進(jìn)行專題會議討論。并經(jīng)過調(diào)查研究，針對庫存高的原因進(jìn)行討論分析，導(dǎo)致庫存高的主要原因集中在以下方面：1.沒有準(zhǔn)確的銷售預(yù)測;2.需求不穩(wěn)定;3.沒有好的生產(chǎn)計(jì)劃;4.生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行性差。

以上的生產(chǎn)管理問題和計(jì)劃執(zhí)行問題實(shí)際上也不是只有A 公司一家有這樣的現(xiàn)象，這是不少中小企業(yè)普遍存在的問題，究其根源也不是一朝一夕形成的。依靠經(jīng)驗(yàn)去管理的模式不能解決問題。隨著企業(yè)的發(fā)展，目前的生產(chǎn)計(jì)劃模式、庫存管理模式、以及采購管理模式肯定不能適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展。很有必要公司管理層高度重視，重新確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃和庫存控制的相應(yīng)責(zé)任，引進(jìn)MRP、JIT 等管理模式，構(gòu)建一個精簡高效的物料信息平臺，并進(jìn)一步加強(qiáng)出入庫管理，庫存問題才有可能解決。

三、公司庫存管理策略研究

如前面介紹，影響A 公司庫存管理的主要因素可以歸納為兩方面，一是生產(chǎn)計(jì)劃的可執(zhí)行性差；二是缺少一個統(tǒng)一集成的管理系統(tǒng)。為解決這兩個問題，引入供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。這個流程從銷售預(yù)測制定評價控制開始，根據(jù)需求結(jié)合車間產(chǎn)能制定出可行性高主計(jì)劃，直到銷售完成后對倉庫期末庫存水平分析評價。重點(diǎn)是根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃編制車間作業(yè)計(jì)劃及跟蹤車間作業(yè)計(jì)劃的實(shí)際完成情況、導(dǎo)入物料需求計(jì)劃MRP系統(tǒng)制定物料需求計(jì)劃，根據(jù)需求計(jì)劃來執(zhí)行采購計(jì)劃，同時通過JIT 等手段來降低外購物料庫存。

四、A 公司供應(yīng)鏈管理改進(jìn)

公司的運(yùn)作是為市場和銷售服務(wù)，所以市場和銷售預(yù)測是公司運(yùn)作活動的基礎(chǔ)。生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，并及時將其送到最終用戶的手上，是供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)。在這個過程中，需要做到客戶需要什么，就生產(chǎn)什么；既不出現(xiàn)短缺、又不積壓庫存。為達(dá)到這個目的，引入了供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。通過前面介紹及分析可以發(fā)現(xiàn)，引起A 公司庫存管理方面問題的主要因素之一就是管理模式滯后。公司被收購后，業(yè)務(wù)快速增長、需求波動越來越大，A 公司仍然采用“老辦法”---憑部分人的經(jīng)驗(yàn)采購及組織生產(chǎn)，導(dǎo)致庫存高等一系列問題。必須根據(jù)A 公司的實(shí)際情況，具體分析庫存管理中存在的問題，找出相應(yīng)的解決辦法。結(jié)合A 公司的實(shí)際情況，可以選擇推行供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程為核心，進(jìn)一步以物料需求計(jì)劃MRP 系統(tǒng)為基礎(chǔ)，引入JIT，通過ABC 分類法，打造一個以庫存管理為核心的供應(yīng)鏈管理平臺，以達(dá)到解決目前庫存管理中存在的庫存量過高的問題。

五、強(qiáng)化職能部門的計(jì)劃和庫存管責(zé)任

供應(yīng)鏈管理主要涉及到五個領(lǐng)域：需求、計(jì)劃、訂單交付、供應(yīng)、回流。職能領(lǐng)域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術(shù)保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理，輔助領(lǐng)域主要包括客戶服務(wù)、制造、設(shè)計(jì)工程、會計(jì)核算、人力資源、市場營銷。計(jì)劃和庫存控制不僅僅只是一個部門的職責(zé)，需要公司高層中層基層相應(yīng)職能部門高度重視和共同參與。同時，引入長期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃及相關(guān)概念。從中期計(jì)劃入手，公司高層和中層管理人員介入生產(chǎn)計(jì)劃制定和庫存管理。強(qiáng)化職能部門的計(jì)劃的制定和相應(yīng)的責(zé)任。

六、引入供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)

在強(qiáng)化職能部門的計(jì)劃的制定和相應(yīng)的責(zé)任的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步引入供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)操作系統(tǒng)。從需求確認(rèn)、計(jì)劃編制及反饋和控制、物料需求計(jì)劃的制定和跟蹤，到最終產(chǎn)品銷售出庫，對整個過程基于大數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析跟蹤，最大程度的滿足客戶訂單需求的情況下，保證庫存控制在合理水平。

（一）確認(rèn)需求。每年財務(wù)計(jì)劃發(fā)布后，由市場和銷售部一起將財務(wù)計(jì)劃分解為按月的初版銷售預(yù)測，每月根據(jù)實(shí)際銷售情況、新的需求情況，調(diào)整銷售預(yù)測。計(jì)劃部每月收集匯總銷售部預(yù)測，基于大數(shù)據(jù)--具體到每個產(chǎn)品歷史銷售數(shù)據(jù)，并分辨出這些歷史特殊工程訂單需求、促銷等信息，再檢查年度銷售計(jì)劃，給出銷售預(yù)測評價并反饋給數(shù)據(jù)提供者。最終制定出滾動銷售預(yù)測,此銷售預(yù)測原則上必須和年度財務(wù)計(jì)劃一致，特殊情況需要由管理層批準(zhǔn)。解決前面提及的“各銷售人員為保證完成各自的銷售任務(wù)，爭取預(yù)留產(chǎn)能，往往會隨意增大自己的銷售預(yù)估”。后續(xù)還根據(jù)實(shí)際銷售對銷售人員提供預(yù)測進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)確性進(jìn)行評價，全面提高預(yù)測準(zhǔn)確性。

（二）從這幾個方面入手制定生產(chǎn)計(jì)劃：制定主生產(chǎn)計(jì)劃、制定車間作業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)報表及計(jì)劃修訂。1.制定主生產(chǎn)計(jì)劃。在取得準(zhǔn)確的銷售計(jì)劃后，安排負(fù)荷平衡原則，合理控制產(chǎn)品庫存水平基礎(chǔ)上，制定出滾動的按產(chǎn)品型號的主生產(chǎn)計(jì)劃。注意事項(xiàng)：跟蹤銷售預(yù)測、實(shí)際銷售情況、新的需求及主生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況，定期更新，經(jīng)公司中層管理人員月度計(jì)劃管理會議審核后發(fā)布。2.制定車間作業(yè)計(jì)劃。由計(jì)劃部組織，技術(shù)部、生產(chǎn)部、品控部共同確認(rèn)：每個產(chǎn)品的工藝路線及在每個工序的標(biāo)準(zhǔn)加工時間、各工序生產(chǎn)過程中的合格率、各工序標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。按照主生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)加工時間、合格率、工序產(chǎn)能，給主要工序：成型工序、表面處理工序、包裝工序編制車間日程計(jì)劃，經(jīng)每周生產(chǎn)計(jì)劃會議審核后發(fā)布。3.生產(chǎn)報表及計(jì)劃修訂。由生產(chǎn)部每日編制各工序生產(chǎn)日報表，主要信息包括：物料號、計(jì)劃數(shù)量、實(shí)際完成數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因。由計(jì)劃人員綜合分析計(jì)劃執(zhí)行過程的偏差，查明記錄原因，并采取必要的糾正措施，即對車間作業(yè)計(jì)劃進(jìn)行微調(diào)。

（三）編制物料需求計(jì)劃。編制完主生產(chǎn)計(jì)劃MPS，將MPS 導(dǎo)入MRP 系統(tǒng)，由系統(tǒng)進(jìn)一步將主生產(chǎn)計(jì)劃分解到每周的物料需求計(jì)劃，并根據(jù)BOM，庫存狀況，批量，安全庫存，供應(yīng)提前期等信息來計(jì)算出物料采購申請。其中，需要技術(shù)提供準(zhǔn)確的BOM、加工時間；計(jì)劃和采購提供準(zhǔn)確的物料交貨時間等。

（四）物料控制技術(shù)和手段。我們需要采購必要的物料控制技術(shù)和手段，提高庫存控制的效率和效果。首先，對庫存物料進(jìn)行ABC 分析。ABC 分析中，我們用每種庫存物料的年需求量乘以單位成本來衡量每種庫存的年度費(fèi)用。A 類物料是那些指費(fèi)用很高的關(guān)鍵物料，盡管這些物料僅占庫存物料品種的15%,但占了總費(fèi)用的70%～80%。B 類物料占物料總品種的30%，但是占庫存物料總費(fèi)用的15%-25%，其余為C 類物料。根據(jù)這一些規(guī)則，對A 公司庫存物料進(jìn)行了ABC 分類。分析后發(fā)現(xiàn)，目前A 公司的只占15%的A 類品種，占據(jù)71%的庫存金額。我們需要重點(diǎn)針對這15%的品種采取針對性的措施來處理。然后，設(shè)置經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量和經(jīng)濟(jì)訂貨批量。針對自制產(chǎn)品，綜合考慮批量生產(chǎn)成本、銷售情況、庫存成本等，計(jì)算經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量。針對外購物料，綜合考慮年需求數(shù)量、訂貨費(fèi)用、庫存持有成本，計(jì)算出經(jīng)濟(jì)訂貨批量。

結(jié)論

本文從研究A 公司庫存現(xiàn)狀出發(fā)，發(fā)現(xiàn)并提出A 公司目前庫存管理中面臨的主要問題，在理論結(jié)合實(shí)際的基礎(chǔ)上提出了以較快速度和較低成本的前提下解決類似大型集團(tuán)公司收購的中小制造企業(yè)庫存管理問題的模型。