淺談構(gòu)建EPC工程管理模式的實踐和方法

石銳峰 張桂如

摘 要 EPC工程管理模式即工程總承包模式，執(zhí)行此種模式時，業(yè)主將工程委托給總承包公司，由公司以合同約定為依據(jù)完成項目相關(guān)工作，部分EPC為階段性承包，還有些EPC為全周期承包。本文闡述了EPC管理概念，總結(jié)其管理要點，結(jié)合工程應(yīng)用實踐說明其管理方法。

關(guān)鍵詞 EPC;建筑工程;工程管理實踐

前言

EPC是當(dāng)前工程管理常見模式，對大型工程和復(fù)雜性工程適用性較強，不但可保證工程優(yōu)質(zhì)管理效果，而且可使建設(shè)方和業(yè)主雙向盈利。以EPC工程管理為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)日益增多，企業(yè)呈現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展趨勢，但在進行EPC管理活動時，也面臨高風(fēng)險，優(yōu)化EPC管理，提升管理實踐能力，可促進行業(yè)發(fā)展。

1EPC工程管理

（1）概念。在EPC管理中，其管理主體通常具有單一性，由業(yè)主所選擇的承包商主要負責(zé)整個工程管理過程。工程管理中最為核心的三個環(huán)節(jié)（設(shè)計、采購、施工）均在其控制下推進和完成，該承包商負責(zé)整個工程建設(shè)過程，肩負主要建設(shè)責(zé)任。在履行管理責(zé)任與管理義務(wù)的過程中，總承包企業(yè)的主要行為依據(jù)是承包合同，基于合同要求，開展管理活動。在此過程中，總承包企業(yè)不僅需要控制工程工期，管理工程造價，控制建設(shè)質(zhì)量，還要完成統(tǒng)籌以適應(yīng)業(yè)主要求[1]。

（2）應(yīng)用優(yōu)缺點。通過EPC管理，業(yè)主以合同為依據(jù)，監(jiān)督和約束工程管理行為，關(guān)注項目核心環(huán)節(jié)管理是否符合己方利益。業(yè)主有權(quán)質(zhì)疑原材料質(zhì)量，監(jiān)督工程工期，關(guān)注人員配置，借助合同，業(yè)主不必直接參與管理，卻可以監(jiān)控工程管理過程，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時止損并要求承包商在義務(wù)范圍內(nèi)優(yōu)化管理缺陷。EPC管理使業(yè)主可以監(jiān)控工程建設(shè)，但不必親自參與管理，管理過程由更具專業(yè)性的EPC企業(yè)來執(zhí)行，實現(xiàn)各司其職、各取所需，此為EPC的模式應(yīng)用優(yōu)勢。但其缺陷也客觀存在。執(zhí)行EPC管理時，總承包商為工程全周期負責(zé)人，因此總承包商的素質(zhì)直接影響業(yè)主利益，在故意或非故意的情況下，在建設(shè)質(zhì)量上損害業(yè)主的經(jīng)濟利益。例如，在實際執(zhí)行中，總承包商可能通過損害業(yè)主利益的方式提升自身盈利，弱化環(huán)節(jié)控制，選擇低素質(zhì)、低收費的建設(shè)隊伍，提升差額收益。

2管理模式應(yīng)用

（1）設(shè)計環(huán)節(jié)。在項目工程中，設(shè)計方案科學(xué)性至關(guān)重要，不僅對專業(yè)知識要求極高，而且要求設(shè)計者具備優(yōu)質(zhì)的設(shè)計經(jīng)驗和技術(shù)控制能力，以上因素?zé)o論缺失哪一部分，都很難保證設(shè)計效果，而缺陷性的設(shè)計對工程質(zhì)量必然造成深遠影響。在設(shè)計環(huán)節(jié)中，微小設(shè)計差錯可能謬之千里，造成嚴重問題。基于以上原因，總承包單位從眾多方案中篩選完成后，還應(yīng)組織自身設(shè)計專業(yè)審核設(shè)計，確保設(shè)計科學(xué)，糾正不合理處，保證設(shè)計與當(dāng)前施工工藝水平具有一致性，即設(shè)計應(yīng)具有先進性和可行性。除設(shè)計質(zhì)量外，建設(shè)投入也應(yīng)重點控制，工程建設(shè)工期和投資金額應(yīng)由專家嚴格把關(guān)，經(jīng)專家組審核認證的設(shè)計方案方可應(yīng)用。專家應(yīng)完善設(shè)計方案，杜絕設(shè)計缺陷，輔助成本控制，總承包商在專家?guī)椭卤ＷC建設(shè)質(zhì)量，監(jiān)控工期進度。資源整合是EPC管理中的要點，合理協(xié)調(diào)設(shè)計、采購、施工，促進資源共享，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，縮減管理盲區(qū)，優(yōu)化管理層次，保證管理效果。

（2）采購環(huán)節(jié)。項目建設(shè)中，60%成本被應(yīng)用于采購環(huán)節(jié)。項目采購包括設(shè)備采購和材料采購。為控制成本，總承包商應(yīng)構(gòu)建采購體系，完善采購流程，加強采購控制，促進部門協(xié)調(diào)，完善交流平臺，促進規(guī)范化采購，制定采購協(xié)議，在保證采購質(zhì)量的前提下爭取更大利益空間。還應(yīng)按照程序規(guī)范、法律要求開展采購活動?？衫眉夹g(shù)實現(xiàn)信息化采購管理，創(chuàng)建采購數(shù)據(jù)庫，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商長期合作，嚴格把關(guān)采購人員，確保采購執(zhí)行者具有專業(yè)采購經(jīng)驗，可對材料設(shè)備進行專業(yè)視角下的質(zhì)量把關(guān)。采購者還應(yīng)了解市場動態(tài)，掌握采購技巧，控制采購成本。采購行為應(yīng)由專項小組執(zhí)行，避免單人采購，采購小組應(yīng)有工程各環(huán)節(jié)專業(yè)人員參與，并由造價預(yù)算和財務(wù)人員干預(yù)，防止采購花費超出預(yù)算，影響后續(xù)施工。此種構(gòu)成，也降低貪腐等不良事件發(fā)生的可能性，保證采購順利執(zhí)行，促進市場公平[2]。

（3）風(fēng)險控制。通過EPC管理，可控制工程投入并規(guī)避建設(shè)風(fēng)險，風(fēng)險控制是EPC管理的核心優(yōu)勢也是其執(zhí)行要點。在EPC模式中，總承包商需要發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，科學(xué)應(yīng)對或規(guī)避風(fēng)險。總承包中風(fēng)險來自多個維度，具有復(fù)雜性，且形式多變，EPC風(fēng)險管理的主要方式為合同管理。所謂合同管理，即是采取合同約束方式，將工程合理劃分為不同標(biāo)段，細化合同權(quán)責(zé)，明確負責(zé)方式和執(zhí)行要求，簽署合同后，進行工程交底。執(zhí)行合同管理時，應(yīng)保證合同內(nèi)容邏輯嚴謹、權(quán)責(zé)明確，模糊不清的部分需要協(xié)商探討并最終細化，協(xié)商結(jié)果應(yīng)詳細備案。完善合同風(fēng)險條例，確保合同嚴謹、完整，項目管理情況應(yīng)加以細化，降低管理風(fēng)險。在工程中，計價方式、建設(shè)材料以及方法工藝等都是EPC管理中的風(fēng)險高發(fā)因素，總承包商應(yīng)加以重視，做好預(yù)案，減少后續(xù)糾紛。

（4）項目管理。在EPC管理中，項目管理質(zhì)量基本取決于負責(zé)團隊的素養(yǎng)，項目團隊水平直接影響管理實踐結(jié)果。在此情況下，總承包企業(yè)應(yīng)注重項目管理人才培養(yǎng)，提升項目管理者的綜合性素養(yǎng)。項目經(jīng)理應(yīng)具備技能與知識雙維度的專業(yè)化素養(yǎng)，且應(yīng)具備靈活運用能力，即應(yīng)具有專業(yè)人才與管理人才的雙重身份。這就要求項目管理者在相關(guān)法規(guī)、技術(shù)工藝、管理技巧、行業(yè)動態(tài)等方面皆有優(yōu)秀表現(xiàn)，可執(zhí)行WBS劃分并完善執(zhí)行流程與作業(yè)水平。

3案例分析

以某工程為例，在該項目中，由EPC企業(yè)執(zhí)行工程改造。改造過程中，總承包商需要負責(zé)該項目的部分改造、整體改造并負責(zé)后續(xù)擴建。在部分改造環(huán)節(jié)中，因為施工規(guī)模較小，通過EPC模式完成設(shè)計后，指派施工方以設(shè)計圖為依據(jù)，完成改造目標(biāo)。然后由相關(guān)人員驗收，準(zhǔn)交和交付使用。

4結(jié)束語

綜上所述，建設(shè)工程高效完工需要EPC工程管理的策略性管理支持，為促進行業(yè)進步與EPC管理企業(yè)自身發(fā)展，應(yīng)提升EPC實踐水平，強化EPC管理模式應(yīng)用效果，了解EPC管理核心步驟和重點環(huán)節(jié)，優(yōu)化管理成效，保證建設(shè)質(zhì)量，促進企業(yè)盈利。

參考文獻

[1] 張行勝.EPC總承包模式在新農(nóng)村社區(qū)建設(shè)中的應(yīng)用[J].綠色環(huán)保建材，2020（9）：88-89.

[2] 劉中云.中國石化360°一體化“四提”工程管理模式構(gòu)建與實施[J].國際石油經(jīng)濟，2020，28（5）：87-93，103.