面向多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)治理研究與實踐

王亞娟 靳長林

摘要：公司通過“十二五”以來的信息化建設(shè)，通過ESB技術(shù)構(gòu)建了以PDM、ERP、MES等系統(tǒng)為數(shù)據(jù)主線的科研生產(chǎn)管理平臺。通過系統(tǒng)建設(shè)及數(shù)據(jù)準備、數(shù)據(jù)綜合治理和數(shù)據(jù)利用三個階段的工作開展，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。通過數(shù)據(jù)治理實踐，提高公司管理水平和工作效率，圍繞科研生產(chǎn)核心業(yè)務(wù)提高工藝管理、銷售、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)成本、采購、庫存等的信息化管理能力，實現(xiàn)科研、生產(chǎn)高效的精細化、流程化管理。經(jīng)過數(shù)據(jù)綜合治理階段對各個系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的規(guī)范化治理，在生產(chǎn)管控平臺的促進組織下，生產(chǎn)組織效率顯著提升。ERP強化計劃牽引，MES落實過程管控，從實現(xiàn) “均衡生產(chǎn)”向“均衡銷售”轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)“綠色生產(chǎn)”目標打下基礎(chǔ)。

關(guān)鍵字：數(shù)據(jù)治理；生產(chǎn)管控；PDM；ERP；MES

引言

數(shù)據(jù)治理是現(xiàn)代企業(yè)在工業(yè)化和信息化大環(huán)境下無可回避的挑戰(zhàn)，目前企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，很多企業(yè)不同程度上仍在使用紙質(zhì)或非結(jié)構(gòu)化方式進行數(shù)據(jù)的存儲和管理。數(shù)據(jù)管理的現(xiàn)狀一是缺乏專門的數(shù)據(jù)管理部門；二是投入數(shù)據(jù)管理的人力不足，更談不上頂層規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。因此，數(shù)據(jù)管理和數(shù)據(jù)治理方面亟需迎頭趕上，否則，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級將無從談起。

企業(yè)通過信息化建設(shè)，構(gòu)建了以PDM、ERP、MES、ESB等系統(tǒng)為主的科研生產(chǎn)管理平臺，但是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的信息交互不暢，信息孤島現(xiàn)象嚴重[1]，科研、生產(chǎn)、管理信息化通道沒有打通，未實現(xiàn)科研生產(chǎn)主流程管控，隨著信息化應(yīng)用與業(yè)務(wù)的不斷深入融合，數(shù)據(jù)作為企業(yè)重中之重的基礎(chǔ)資產(chǎn)，其單一性、一致性、及時性和再分析利用性等問題逐步暴露。和大多數(shù)企業(yè)一樣，信息化同樣經(jīng)歷了初期的煙囪式系統(tǒng)建設(shè)，中期的集成式系統(tǒng)建設(shè)，目前處于后期的數(shù)據(jù)管理式系統(tǒng)建設(shè)階段，可以說是一個先建設(shè)后治理的過程[2]。

1.主要研究思路

數(shù)據(jù)管理協(xié)會提出數(shù)據(jù)管理的十個職能域：數(shù)據(jù)控制、數(shù)據(jù)架構(gòu)管理、數(shù)據(jù)開發(fā)、數(shù)據(jù)操作管理、數(shù)據(jù)安全管理、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、參考數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)倉庫和商務(wù)智能管理、文件和內(nèi)容管理、元數(shù)據(jù)管理[3]。我們的數(shù)據(jù)治理通過前期調(diào)研，學習先進的理念和行業(yè)內(nèi)經(jīng)驗，根據(jù)自身的行業(yè)性質(zhì)、信息化程度，提出更合適的解決方案。在實施數(shù)據(jù)治理的時候，進行分析、論證和評估，不盲目跟風，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)治理收效甚微，還浪費了人力財力的窘境。

數(shù)據(jù)管理是一個循序漸進、持續(xù)優(yōu)化的過程，不可一蹴而就。公司作為制造企業(yè)，有一定的數(shù)據(jù)積累，也有不同的應(yīng)用系統(tǒng)，包括PDM、MES、DNC、ERP等，但各個系統(tǒng)沒有實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，之前各個系統(tǒng)建設(shè)大多都是以業(yè)務(wù)部門驅(qū)動的單體架構(gòu)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)分散在這些架構(gòu)不統(tǒng)一、開發(fā)語言不一致、數(shù)據(jù)庫多樣化的系統(tǒng)中，各系統(tǒng)之間形成了一個個的“信息孤島”。這些“孤島”之間缺乏有效的連接通道，數(shù)據(jù)的價值不能充分發(fā)揮，急需消除這些“信息孤島”，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理，才能真正釋放數(shù)據(jù)價值。

由于數(shù)據(jù)治理是長期、復(fù)雜的工程，又涉及到組織體系、標準體系、流程體系、技術(shù)體系和評價體系等工作領(lǐng)域，加上企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點、管理模式的不同，公司需建立符合現(xiàn)狀和需求的數(shù)據(jù)治理框架以指導(dǎo)企業(yè)數(shù)據(jù)治理工作的開展[4]。公司數(shù)據(jù)治理整體可以分為系統(tǒng)建設(shè)及數(shù)據(jù)準備、數(shù)據(jù)綜合治理和數(shù)據(jù)利用三個重要階段。

2.數(shù)據(jù)治理工作概況

2.1系統(tǒng)建設(shè)及數(shù)據(jù)準備階段

公司自ERP項目啟動到完成項目實施后正式上線運行為“系統(tǒng)建設(shè)及數(shù)據(jù)準備階段”。該階段以ERP系統(tǒng)項目建設(shè)為契機，進行頂層架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計。各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，全脫產(chǎn)參與項目團隊，共同完成藍圖設(shè)計、功能論證、系統(tǒng)開發(fā)、集成測試、業(yè)務(wù)場景演練。項目團隊通過業(yè)務(wù)需求調(diào)查、業(yè)務(wù)流程分析，分別在企業(yè)戰(zhàn)略層面、管理層面、執(zhí)行層面上設(shè)計一系列解決方案；在藍圖靜態(tài)化分析的基礎(chǔ)上，甄選典型業(yè)務(wù)場景，進行動態(tài)化的數(shù)據(jù)應(yīng)用場景分析[5]。通過系統(tǒng)的實施，梳理、優(yōu)化流程，使關(guān)鍵戰(zhàn)略目標真正得以落地。該階段建設(shè)完成銷售管理（SD）、生產(chǎn)管理（PP）、采購管理（MM-PUR）、庫存管理（MM-IM）、質(zhì)量管理（QM）、設(shè)備管理（PM）、財務(wù)會計（FI）、管理會計（CO）在內(nèi)的八個功能模塊。

在項目建設(shè)過程中，數(shù)據(jù)管理分兩部完成，一是“摸家底”，二是“接數(shù)據(jù)”?！懊业住本褪菍σ延袛?shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)資源普查，收集、整合、優(yōu)化已有數(shù)據(jù)；“接數(shù)據(jù)”是指接收新增數(shù)據(jù)。項目團隊在數(shù)據(jù)資源普查中對原有的紙質(zhì)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、分散在各終端的數(shù)據(jù)進行收集管理，花費巨大的人力財力完成收集數(shù)據(jù)“校驗、核對”工作，并對關(guān)鍵數(shù)據(jù)進行結(jié)構(gòu)化處理。在數(shù)據(jù)“摸底”工作中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入數(shù)十萬條。對新增數(shù)據(jù)需要通過一系列的數(shù)據(jù)加工和處理，形成標準統(tǒng)一的數(shù)據(jù)，該過程對接入的數(shù)據(jù)進行清洗、轉(zhuǎn)換、映射、去重、合并、加載……業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵用戶與IT共同對多系統(tǒng)中運行數(shù)據(jù)進行處理，不斷完善管理，為系統(tǒng)運行提供有力的數(shù)據(jù)保障。

2.2數(shù)據(jù)綜合治理階段

ERP以及MES等生產(chǎn)系統(tǒng)正式上線后，初步實現(xiàn)通過生產(chǎn)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流來控制數(shù)據(jù)流，但由于缺乏有效的管理機制和人為的因素，在數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)過程中，存在數(shù)據(jù)維護錯誤、數(shù)據(jù)重復(fù)、數(shù)據(jù)不一致、數(shù)據(jù)不完整的情況，產(chǎn)生了大量的垃圾數(shù)據(jù)。加上數(shù)據(jù)產(chǎn)權(quán)不明確，管理職責混亂，管理和使用流程不清晰，頻繁出現(xiàn)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。為此，公司啟動了“數(shù)據(jù)綜合治理行動”。各業(yè)務(wù)部門嚴格按照各數(shù)據(jù)治理工作組的計劃安排完成海量的數(shù)據(jù)清查、校對、流程梳理、制度建設(shè)、人員培訓等工作，在行動過程中堅持“邊使用，邊驗證，邊治理，邊完善”的原則，并形成打破系統(tǒng)“壁壘”，突破業(yè)務(wù)“邊界”的工作協(xié)同機制。

2.2.1數(shù)據(jù)綜合治理階段核心組織

成立數(shù)據(jù)治理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，公司董事長、總經(jīng)理擔任組長；領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在工程技術(shù)部門，全面負責數(shù)據(jù)綜合治理工作的開展。根據(jù)治理工作的內(nèi)容及分類，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室下設(shè)立六個工作組：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)治理工作組、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作組、合同治理工作組、制度完善與推進工作組、ERP操作培訓工作組以及IT支持工作組，具體構(gòu)成如圖2.1。

2.2.2數(shù)據(jù)綜合治理階段目標（1）完成系統(tǒng)內(nèi)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的清理與校對工作，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確，重點完成期初批導(dǎo)物料數(shù)據(jù)的治理。

（2）完成系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的清理與校對工作，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可信，重點在庫存數(shù)據(jù)、合同數(shù)據(jù)、過期單據(jù)的治理工作。

（3）對業(yè)務(wù)流程、制度進行整理修訂并推進執(zhí)行，進行跨部門、跨模塊的培訓，使業(yè)務(wù)操作人員，熟練使用系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)。

2.2.3工作主要內(nèi)容（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：物料主數(shù)據(jù)、MBOM以及工藝路線/工時方面的清理校對。

（2）業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：合同數(shù)據(jù)、存貨數(shù)據(jù)（工裝夾具、刀具、原材料、半成品、產(chǎn)成品等）、訂單數(shù)據(jù)以及業(yè)務(wù)單據(jù)的清理校對，通過對信息系統(tǒng)內(nèi)外、系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)結(jié)果進行互相校驗、分析找出數(shù)據(jù)差異的原因，制定解決措施，逐步提高公司數(shù)據(jù)的準確性與業(yè)務(wù)執(zhí)行的規(guī)范性。

（3）制度完善與施行：為ERP業(yè)務(wù)的相應(yīng)流程提供制度支持，對現(xiàn)有制度進行優(yōu)化、完善、修訂及新增，確保修訂及編制的制度符合新的業(yè)務(wù)模式并落地執(zhí)行。

（4）ERP操作培訓：針對具體業(yè)務(wù)應(yīng)用人員，開展ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程及操作培訓，加深業(yè)務(wù)人員對系統(tǒng)的熟悉、理解與應(yīng)用。并建立長期有效的培訓鞏固機制，如：納入新員工的入職培訓。

2.3數(shù)據(jù)利用階段

以公司MES以及生產(chǎn)管控平臺正式上線運行為標志。ERP、MES以及PDM系統(tǒng)的全面集成數(shù)據(jù)共享流轉(zhuǎn)，為生產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)提供了大量數(shù)據(jù)資源和支持，目前已經(jīng)初步搭建起了以ERP為計劃牽引龍頭、MES為生產(chǎn)過程管控抓手、生產(chǎn)管控平臺為生產(chǎn)管理決策的生產(chǎn)業(yè)務(wù)信息化管理平臺[6]。

通過對各大生產(chǎn)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的利用，初步實現(xiàn)計劃自動生成、庫存數(shù)據(jù)共享、生產(chǎn)訂單投入與產(chǎn)出清晰、零組件加工過程可視、生產(chǎn)現(xiàn)場問題反映迅速、數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析可靠、風險識別提前等管理目標。

經(jīng)過數(shù)據(jù)綜合治理階段對各個系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的規(guī)范化治理，在生產(chǎn)管控平臺的促進組織下，生產(chǎn)組織效率顯著提升。ERP強化計劃牽引，MES落實過程管控，從實現(xiàn)“均衡生產(chǎn)”向“均衡銷售”轉(zhuǎn)變，為實現(xiàn)“綠色生產(chǎn)”目標打下基礎(chǔ)。

生產(chǎn)管控平臺處理協(xié)調(diào)涉及各業(yè)務(wù)部門、單位，各單位圍繞生產(chǎn)主流程主動作為，上下游協(xié)同取得較好效果。

3.研究成果總結(jié)及推廣前景

通過公司數(shù)據(jù)治理三個階段工作的開展，逐步構(gòu)建成以PDM為數(shù)據(jù)源，ESB數(shù)據(jù)總線為紐帶的ERP、MES等應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互的共享架構(gòu)，打通科研、生產(chǎn)、管理的數(shù)據(jù)通道。初步通過數(shù)據(jù)共享利用的方式，實現(xiàn)信息化與各個科研生產(chǎn)主流程融合，針對當前信息系統(tǒng)應(yīng)用情況，梳理存在集成需求的信息系統(tǒng)22個，集成點128項，形成接口方案128份。截止目前為止，已完成120項集成接口的開發(fā)測試并部署應(yīng)用，集成工作完成率達93.75%，在數(shù)據(jù)集成采集過程中局部實現(xiàn)生產(chǎn)期量數(shù)據(jù)的迭代與學習功能，為生產(chǎn)的組織預(yù)測提供支持。

數(shù)據(jù)治理前制度和標準數(shù)量極少，不成體系，工作流上下無法形成呼應(yīng)，經(jīng)過專項制度梳理工作，從公司拿訂單到下達生產(chǎn)、采購計劃再到生產(chǎn)與交付全流程著手，認真梳理各環(huán)節(jié)，完成對公司全業(yè)務(wù)流程的梳理；同時編修了31項數(shù)據(jù)管理相關(guān)的規(guī)章、制度，數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)基本成型。

數(shù)據(jù)作為企業(yè)的核心資產(chǎn)和重要戰(zhàn)略資源，是重要的生產(chǎn)因素，管好數(shù)據(jù)、用好數(shù)據(jù)，能降低風險，提高決策效率，進一步提升企業(yè)核心競爭力，數(shù)據(jù)治理就是發(fā)掘這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)的重要手段和工具。

由于數(shù)據(jù)治理是一個長期的過程，數(shù)據(jù)治理模式應(yīng)業(yè)務(wù)化、常態(tài)化，數(shù)據(jù)治理工作需持續(xù)改進，這樣才能從根本上解決企業(yè)的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，讓數(shù)據(jù)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)資產(chǎn)，才能實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動管理決策。

參考文獻：

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（作者簡介：王亞娟、靳長林，中國航發(fā)貴州黎陽航空動力有限公司工程技術(shù)部；研究方向：工程數(shù)據(jù)管理）