石油企業(yè)成本管理探討

段云軍

（中國石油集團(tuán)長城鉆探工程有限公司，北京 100101）

一、成本管理的概述

在公司運(yùn)營中，公司的經(jīng)營人員要根據(jù)單位內(nèi)部實(shí)際的經(jīng)營狀況，來開展一系列的成本控制活動(dòng)，進(jìn)而降低公司內(nèi)部制造活動(dòng)的費(fèi)用。成本控制工作的開展，對(duì)于單位的運(yùn)營、擴(kuò)大公司的經(jīng)營效率都有比較大的助推作用。成本控制需要單位內(nèi)部全體職工參加，才能夠在具體的運(yùn)營管理工作中去執(zhí)行，提高公司的綜合經(jīng)營水平，促進(jìn)公司的長效持久發(fā)展。

二、使用企業(yè)成本管理的問題分析

（一）成本管理的理念比較落后

當(dāng)前有一些石油公司對(duì)內(nèi)部的成本控制工作認(rèn)識(shí)不夠深入，有些石油公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)于成本管控工作給予的支持力度不足，不能夠引導(dǎo)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員去建立財(cái)務(wù)的成本控制制度和成本的控制方案。有些運(yùn)營人員執(zhí)行成本控制方案期間，由于自身的專業(yè)性不高，員工積極性不足，這樣就會(huì)造成成本方案無法落地實(shí)施。有些部門開展成本控制工作時(shí)，應(yīng)用的方法比較單一。盡管當(dāng)前一些石油公司已經(jīng)提高了對(duì)成本控制工作的重視程度，也給成本控制工作投入一定的人員和資金，但是在計(jì)算成本期間，內(nèi)部的員工給予成本控制工作投入的精力不足。

（二）成本管理的模式創(chuàng)新力不強(qiáng)

近年，國內(nèi)的石油產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，給各個(gè)石油開發(fā)公司也帶來較大的發(fā)展機(jī)會(huì)。但是國內(nèi)的石油開采成本相比國外來講，普遍偏高，其中石油開采的成本在整個(gè)石油產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)中占有較大的比例。由于國內(nèi)的一些石油開采公司的工藝技術(shù)不先進(jìn)，與國外有較大的差距，這樣就會(huì)造成成本控制力度不強(qiáng)，石油開采成本費(fèi)用激增。有些石油開采公司仍然使用傳統(tǒng)的控制方式，這種模式已不能適應(yīng)當(dāng)前現(xiàn)代化的石油開采工作。有些人員在成本管控方面制定的相關(guān)管理機(jī)制不夠健全、不精細(xì)，使得單位內(nèi)部有大量的資源資金被浪費(fèi)。

（三）成本信息化水平偏低

在信息時(shí)代下，各類新型的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在石油行業(yè)內(nèi)部有了更深入的融入，這時(shí)就要石油公司緊緊抓住信息技術(shù)給公司帶來的巨大發(fā)展機(jī)遇。在單位內(nèi)部搭建信息系統(tǒng)，但是國內(nèi)有些石油公司對(duì)單位內(nèi)部的成本控制的信息化關(guān)注度不足，在公司內(nèi)部財(cái)務(wù)系統(tǒng)上，也不能夠設(shè)置相應(yīng)的成本管理模塊。在未來石油公司的發(fā)展中，要提升單位內(nèi)部整體的財(cái)務(wù)信息化水平，就要先完善內(nèi)部的成本控制系統(tǒng)，才能夠切實(shí)地加強(qiáng)對(duì)各石油產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息化管控[1]。

三、石油公司成本管理的對(duì)策研究

（一）提高對(duì)成本控制工作的重視

石油公司首先要引起單位內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于內(nèi)部成本控制工作的關(guān)注度，要求高層人員以身作則去遵守單位內(nèi)部的各項(xiàng)成本控制制度。要引導(dǎo)內(nèi)部的職工去參與到成本方案的編制和成本方案的執(zhí)行中，并結(jié)合各部門的生產(chǎn)運(yùn)行狀況，去制定合理的成本控制對(duì)策。在制定成本制度和方案期間，石油公司內(nèi)部的高層人員要組織內(nèi)部的各個(gè)部門去開展成本控制對(duì)策的研討，并確定未來成本控制的空間，也要針對(duì)成本管控的工作細(xì)節(jié)，去制定相應(yīng)的工作對(duì)策。要讓單位內(nèi)部各個(gè)部門能夠切實(shí)地明確自身的工作控制目標(biāo)，進(jìn)而才能夠提高公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，以加強(qiáng)對(duì)各工作環(huán)節(jié)的科學(xué)管控。在制定成本戰(zhàn)略期間，要自上而下地去編制方案，讓員工也參與到方案的編制中，提高員工對(duì)于成本管控工作的重視，以提高員工的責(zé)任感，才能夠有效地發(fā)揮成本控制的作用[2]。

（二）成本控制制度的設(shè)計(jì)

在執(zhí)行成本工作期間，高層領(lǐng)導(dǎo)人員組織內(nèi)部財(cái)務(wù)部門優(yōu)化現(xiàn)有的成本控制制度，這樣才可以產(chǎn)生事半功倍的成本控制效果。首先，根據(jù)單位內(nèi)部石油產(chǎn)品的開采、運(yùn)輸、油田的勘探中的鉆井、測(cè)井、錄井等過程，建立相應(yīng)的成本控制工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。然后，公司根據(jù)自身油氣勘探實(shí)際運(yùn)作狀況，對(duì)現(xiàn)有的成本控制機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上，去形成新型的控制機(jī)制，也要提高各部門成本執(zhí)行的能力，給各部門制定成本的控制目標(biāo)，然后才能夠綜合地提高單位的整體成本管控水平。加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的管控，高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)預(yù)算在財(cái)務(wù)控制工作中的重要作用。在醫(yī)院的正常運(yùn)營發(fā)展中，預(yù)算可以科學(xué)地分配單位的各類醫(yī)療設(shè)備、業(yè)務(wù)資金資源。由各醫(yī)療科室針對(duì)自身原因狀況，來編制本部門的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)、財(cái)務(wù)計(jì)劃，然后在單位預(yù)算部實(shí)現(xiàn)預(yù)算的匯總。在執(zhí)行中，還要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)管，運(yùn)用多種方式，來提高醫(yī)院的財(cái)務(wù)內(nèi)控水平，引導(dǎo)全體職工都參與到預(yù)算方案的編制中來，這樣才可以使單位的預(yù)算水平得到進(jìn)一步的提升。

（三）建立成本的控制信息系統(tǒng)

在當(dāng)前信息時(shí)代，石油公司要大力開發(fā)成本的管控系統(tǒng)，利用成本系統(tǒng)來開展內(nèi)部的各項(xiàng)成本目標(biāo)的分解和方案的執(zhí)行。在系統(tǒng)上，讓鉆井、測(cè)井等部門都可以了解到自身油氣勘探工作的成本控制目標(biāo)，并且財(cái)務(wù)人員也可以在系統(tǒng)上，去開展各類業(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)的收集和分析，這時(shí)就可以及時(shí)地為各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人提供準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的成本數(shù)據(jù)信息。并且，也可以幫助高層領(lǐng)導(dǎo)人員去了解各個(gè)業(yè)務(wù)的開展?fàn)顩r，然而在搭建信息系統(tǒng)時(shí)，不能夠一蹴而就地去建立系統(tǒng)，需要先編制好信息的規(guī)劃方案，與外部的軟件公司合作來建立信息系統(tǒng)。石油公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門都要參與到系統(tǒng)的建設(shè)中，給軟件開發(fā)人員提供油氣勘探成本管理系統(tǒng)開發(fā)的需求信息，確保后期建立的系統(tǒng)與實(shí)際的成本控制工作銜接度較高[3]。

（四）建立成本管理體系

在石油公司內(nèi)部建立一套完整的成本控制體系，有效地降低單位內(nèi)部石油生產(chǎn)、運(yùn)輸、勘探等過程的成本，進(jìn)而提高石油公司的利潤空間，實(shí)現(xiàn)石油公司穩(wěn)定的發(fā)展。在當(dāng)前國內(nèi)的石油行業(yè)內(nèi)部，石油公司建立好成本控制體系，優(yōu)化現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)，提高成本控制水平，能夠保持石油公司具有較強(qiáng)的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前國內(nèi)的石油公司可以借鑒國外大型的企業(yè)成本控制經(jīng)驗(yàn)，來設(shè)計(jì)單位內(nèi)部成本控制制度。但是由于國外油氣勘探公司成本控制機(jī)制與國內(nèi)有一定的偏差，這時(shí)，油氣勘探實(shí)際業(yè)務(wù)操作方面，對(duì)引進(jìn)的成本控制機(jī)制進(jìn)行改進(jìn)。根據(jù)石油公司內(nèi)部經(jīng)營的現(xiàn)狀，去優(yōu)化成本控制制度。

（五）建立內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

要想使單位內(nèi)部的成本控制機(jī)制在公司可以得到更好的運(yùn)作，這時(shí)就要石油公司建立相應(yīng)的內(nèi)控機(jī)制、內(nèi)部監(jiān)督制度。但是，國內(nèi)由于石油公司發(fā)展較晚，這時(shí)就要借鑒國外的石油企業(yè)建立的成本監(jiān)督機(jī)制，來建立適合公司運(yùn)營的內(nèi)部監(jiān)督制度。在單位內(nèi)部，也可以組建內(nèi)部的監(jiān)督部門，給部門設(shè)置獨(dú)立的監(jiān)督崗位。由監(jiān)督人員去檢查各部門執(zhí)行成本控制方案的狀況，并將出現(xiàn)的問題反饋給成本管理部門，以此來優(yōu)化現(xiàn)有的成本控制制度和成本控制體系，對(duì)于在成本控制執(zhí)行工作中出現(xiàn)的一些重大問題，就要及時(shí)地向高層人員反映，以便可以有效地扼制這些問題，減少成本問題的影響范圍，避免造成公司內(nèi)部資金被浪費(fèi)。

（六）制定成本控制戰(zhàn)略

石油公司不僅要給內(nèi)部制定成本控制方案和成本控制制度，還要在公司的上層建立成本戰(zhàn)略，來提高成本控制工作的地位。石油公司制定成本控制的戰(zhàn)略目標(biāo)，要結(jié)合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，來編制成本戰(zhàn)略方案。在方案中也要收集公司內(nèi)部各部門對(duì)于成本的需求，以及了解未來公司石油市場(chǎng)的擴(kuò)展?fàn)顩r，去制定成本規(guī)劃方案，以降低內(nèi)部的各類生產(chǎn)費(fèi)用。石油公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以應(yīng)用PEST、SWOT的戰(zhàn)略分析方法，來編制單位的成本控制戰(zhàn)略。也要財(cái)務(wù)人員去參與到成本方案戰(zhàn)略方案的編制中，將成本的控制戰(zhàn)略與單位內(nèi)部的經(jīng)營計(jì)劃相結(jié)合；依據(jù)單位的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，來設(shè)計(jì)制定成本戰(zhàn)略的實(shí)施方案、實(shí)施計(jì)劃和相應(yīng)的實(shí)施路徑，以確保編制的成本戰(zhàn)略可以落實(shí)到一線的運(yùn)營工作中，可以被內(nèi)部的職工所采納和接受。

（七）建立成本考核體系

開展成本考核是通過設(shè)計(jì)一整套的成本指標(biāo)，來對(duì)比分析各生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本，對(duì)比制定出來的目標(biāo)，來檢查各部門的執(zhí)行狀況。設(shè)計(jì)成本考核制度、考核流程，給各個(gè)指標(biāo)都設(shè)計(jì)比較明細(xì)的指標(biāo)內(nèi)容和評(píng)分細(xì)則。通過利用指標(biāo)的方法，來全面地審核審查內(nèi)容，將績(jī)效與單位各部門的職責(zé)相聯(lián)系，進(jìn)而去達(dá)成目標(biāo)。將經(jīng)營管理責(zé)任細(xì)化到每個(gè)部門和每個(gè)崗位身上，由人員去全面推動(dòng)考核工作的落實(shí)，以最大化地發(fā)揮人員積極性，以挖掘單位的成本管控潛能。通過細(xì)化考核目標(biāo)，根據(jù)施工企業(yè)內(nèi)各職能部門對(duì)于成本管控的權(quán)限，逐步地去制定權(quán)限的使用規(guī)定，進(jìn)而將成本控制落實(shí)到位。將單位的整體成本考核目標(biāo)細(xì)分到各部門和崗位身上，將成本指標(biāo)的完成狀況與單位各層級(jí)各崗位的收入相聯(lián)系，嚴(yán)格地實(shí)現(xiàn)考核的兌現(xiàn)，使那些考核結(jié)果優(yōu)秀人員得到較大的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升，然而對(duì)于那些考核不及格，應(yīng)該給予一定的懲處。讓各個(gè)人員都能夠了解到單位的考核對(duì)自身工作的約束性，進(jìn)而讓全體職工都遵守單位的成本管理制度，加大在運(yùn)營活動(dòng)成本控制，以使成本控制更加有權(quán)威性和嚴(yán)肅性，來調(diào)動(dòng)全體職工都參與到預(yù)算方案的編制和預(yù)算執(zhí)行中。國內(nèi)石油市場(chǎng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)背景下，公司要逐步增強(qiáng)自身的管控能力，提高公司的成本控制能力，才能夠逐步的降低石油產(chǎn)品價(jià)格，為公司擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)。

四、結(jié)束語

成本管控的能力對(duì)于石油公司的生存和發(fā)展都有直接的影響，在當(dāng)前石油行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈背景和國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的環(huán)境下，石油公司增強(qiáng)單位內(nèi)部石油開采勘探、鉆探，石油銷售，石油運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié)的成本管控，優(yōu)化設(shè)計(jì)成本控制制度，提高內(nèi)部職工對(duì)于成本控制的意識(shí)。高層人員給予成本控制工作更多的關(guān)注度和政策的支持，將成本控制提升到單位的戰(zhàn)略層面上，編制成本的戰(zhàn)略方案，也要增強(qiáng)單位執(zhí)行的監(jiān)督，以保證成本方案合理落實(shí)到一線的運(yùn)營工作中。