關(guān)于集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的研究

李真先

（美的置業(yè)集團有限公司，廣東 佛山 528000）

目前全球經(jīng)濟化進程不斷加快，對集團企業(yè)經(jīng)營管理提出了更高的要求。尤其很多集團企業(yè)是跨區(qū)域或者跨行業(yè)經(jīng)營，財務(wù)管理成本不斷上升，財務(wù)管控風(fēng)險也在增大。近年來，財務(wù)共享中心的概念已經(jīng)逐漸普及，國內(nèi)很多百強集團企業(yè)如華為也相繼建立了財務(wù)共享中心，為其他企業(yè)起到了很好的參考作用。但同時應(yīng)該關(guān)注到財務(wù)共享服務(wù)中心模式的運用并不能生硬借鑒其他企業(yè)，因為涉及對企業(yè)文化及管理管理模式的沖擊和改變，企業(yè)應(yīng)當關(guān)注共享模式共性問題并結(jié)合自身發(fā)展的需要來實施構(gòu)建共享服務(wù)中心的動作。

一、集團企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性

財務(wù)共享服務(wù)中心是基于財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)、通過統(tǒng)一的內(nèi)部運作流程形成一體化的“財務(wù)共享”信息數(shù)據(jù)平臺，它能夠?qū)⒓瘓F企業(yè)各個子公司中標準化的財務(wù)工作集中到共享中心統(tǒng)一進行處理，實現(xiàn)財務(wù)流程及標準的統(tǒng)一管控，從而有效降低財務(wù)管理的成本，更好地從前端把控財務(wù)風(fēng)險。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心成為近年來大多數(shù)集團企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。

（一）有利于降低集團企業(yè)經(jīng)營成本

集團企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，因為跨區(qū)域或者跨行業(yè)經(jīng)營，往往會設(shè)立區(qū)域分公司或者分支機構(gòu)。而在每個分公司或者分支結(jié)構(gòu)中，財務(wù)職能又是必不可少的。這樣隨著規(guī)模的擴大，分公司或分支機構(gòu)的財務(wù)人員也不斷地增加，這就導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營成本也相應(yīng)地不斷增加。集團共享服務(wù)中心的建立，能夠使得財務(wù)分工的專業(yè)性大大加強，按照財務(wù)職能將財務(wù)人員集中至集團進行統(tǒng)一管理，利用財務(wù)共享的管理模式統(tǒng)一處理分公司或者分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)。而且由于依托現(xiàn)代化財務(wù)信息技術(shù)能力，財務(wù)工作操作簡便，也大大降低了財務(wù)人員編制需求。在新的分支機構(gòu)設(shè)立時，集團財務(wù)共享中心的財務(wù)相關(guān)職能能夠迅速有效承接分支機構(gòu)的財務(wù)事項。僅僅需要在企業(yè)總部設(shè)立人力資源部門，利用信息共享的方式將企業(yè)總部的觀點轉(zhuǎn)送到每個下屬公司[1]，那么就不需要在分公司或者分支機構(gòu)重復(fù)配置財務(wù)人員，只需集團財務(wù)共享服務(wù)中心的一支財務(wù)團隊就能夠完成所有子公司的財務(wù)工作，有效降低了企業(yè)經(jīng)營成本。

（二）有利于促進集團企業(yè)標準化發(fā)展

由于集團企業(yè)的分公司數(shù)量較多，分布的區(qū)域也比較廣泛，各個分公司的財務(wù)管理制度和流程很難做到統(tǒng)一。這對集團企業(yè)的整體財務(wù)管控效率的提升是不利的，也影響了集團財務(wù)的管控效果。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心要求所有的相關(guān)的業(yè)務(wù)必須集中到集團進行統(tǒng)一處理，這就必須以財務(wù)管理方式統(tǒng)一為前提。那么就促進集團企業(yè)將各個子公司相同的業(yè)務(wù)類型進行梳理整合、將業(yè)務(wù)流程進行統(tǒng)一。進而將財務(wù)操作方式進行固化，將財務(wù)職能進行梳理，分專業(yè)進行標準統(tǒng)一，從而實現(xiàn)企業(yè)管理模式的標準化。

（三）有利于提高集團企業(yè)風(fēng)險管控能力

一般來說，集團企業(yè)的分公司或者分支機構(gòu)財務(wù)組織相對比較獨立，數(shù)量也較多。分公司的經(jīng)營狀況需要比較長的匯報過程才能夠傳遞到集團，同樣集團的指令到分公司實際執(zhí)行也需要較長的過程。這樣集團企業(yè)對各個分公司就很難實現(xiàn)直接有效的管控，存在潛在的財務(wù)管理風(fēng)險。而構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以將財務(wù)管理權(quán)利在集團內(nèi)部重新集中分配，促使集團公司主動提高財務(wù)信息化技術(shù)服務(wù)平臺、管控機制、財務(wù)審核機制等使用方法與使用標準的統(tǒng)一性，實現(xiàn)集團公司財務(wù)管理控制體系與財務(wù)服務(wù)中心平臺的無縫隙連接，減少會計舞弊的機會和信息造假的概率，一方面提升了集團公司財務(wù)管理效果與服務(wù)水平，另一方面加快了集團公司風(fēng)險預(yù)警與應(yīng)變機制的形成速度，最終會提高集團整體運營及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管控機制。[2]

二、構(gòu)建集團企業(yè)共享服務(wù)中心存在的問題

（一）組織機構(gòu)搭建不夠完善

一些企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時，僅僅只是把財務(wù)人員從分公司集中到集團，把財務(wù)職能在空間上進行了集中統(tǒng)一。這樣的組織架構(gòu)搭建并沒有起到真正降低企業(yè)運營管理成本的作用，也無法提高財務(wù)工作效率。另外有些企業(yè)在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心架構(gòu)時，將財務(wù)共享服務(wù)中心定位成一個專門提供財務(wù)服務(wù)的部門，重點集中財務(wù)核算、報銷等職能，而把財務(wù)的其他職能如管理預(yù)算、成本分析等放在其他的財務(wù)板塊。這樣財務(wù)共享中心的工作職能就太過單一、重復(fù)，導(dǎo)致共享中心財務(wù)人員離職率偏高，不利于財務(wù)共享中心的長期發(fā)展。

（二）流程制度不夠統(tǒng)一

財務(wù)共享中心能夠成功建立的前提是流程制度標準化、統(tǒng)一化。如果在共享中心構(gòu)建初期沒有考慮完善，在流程及制度梳理時沒有詳細地針對各業(yè)務(wù)場景進行詳細的規(guī)定，就有可能導(dǎo)致分支機構(gòu)的相關(guān)人員在具體執(zhí)行財務(wù)管理要求時不清晰，影響工作效率。流程和制度的不統(tǒng)一還有可能導(dǎo)致共享中心財務(wù)人員的工作職責(zé)定位不明確，與下屬分公司的財務(wù)人員的工作職能存在交叉的“模糊地帶”。如財務(wù)資產(chǎn)管理，在成立財務(wù)共享服務(wù)中心以后，資產(chǎn)的相關(guān)賬務(wù)處理一般都是集中到共享中心進行處理。但是細分到資產(chǎn)的盤點、報廢、處置其實應(yīng)該是下屬經(jīng)營單位主責(zé)。但是某些企業(yè)因為分公司財務(wù)人員調(diào)到了集團財務(wù)共享中心，依然把本來應(yīng)該下屬公司負責(zé)的工作給到共享中心財務(wù)人員處理，這樣的職責(zé)切分就顯得混亂，也不能達到提升工作效率的目的。

（三）信息管理系統(tǒng)不夠健全

雖然集團財務(wù)共享服務(wù)中心是以財務(wù)管理為核心，但也涉及其他跟財務(wù)相關(guān)的采購、銷售、人力、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，企業(yè)除了財務(wù)管理信息系統(tǒng)，往往還有多個與之相匹配的子業(yè)務(wù)系統(tǒng)，比如采購管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人事系統(tǒng)、制造系統(tǒng)等。但是很多企業(yè)的各個系統(tǒng)之間并沒有打通，各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間相互獨立，而且跟財務(wù)系統(tǒng)處于信息斷裂的狀況。業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)往往需要人為核對加工之后才能反饋到財務(wù)系統(tǒng)，最終呈現(xiàn)到管理報表。這就會導(dǎo)致財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)并不能有效及時地獲得，而且有可能存在多個口徑，出現(xiàn)數(shù)據(jù)之間相互“打架”的情況。如果信息系統(tǒng)不健全，各個系統(tǒng)之間缺乏連接，那么就無法保證數(shù)據(jù)的準確性和安全性。

三、構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）搭建符合財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的組織機構(gòu)

企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身情況和實際管理的需要，搭建符合未來發(fā)展的財務(wù)共享中心組織架構(gòu)。要科學(xué)設(shè)立職能中心、劃分好工作職責(zé)，才能有效提升財務(wù)工作效率和財務(wù)管理水平。如果集團的分公司業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一，地點相對統(tǒng)一，那么在集團總部設(shè)立共享中心即可。如果集團企業(yè)的分公司業(yè)務(wù)多元，在全國甚至全球都有分布，那么就可以考慮按照地區(qū)分別設(shè)立共享中心。設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心以后，分公司的財務(wù)職能中規(guī)則性比較強的工作如報銷、單據(jù)審核、會計核算和報表輸出等則可以歸集到財務(wù)共享服務(wù)中心進行管理。對于財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部職能來說，可以按照業(yè)務(wù)模塊進行劃分成本費用、資金管理、應(yīng)收收入、總賬管理、預(yù)算管理等職能，分公司的相關(guān)財務(wù)職能就可以取消，分公司的工作重心就可以集中到核心經(jīng)營業(yè)務(wù)上。這樣不但可以優(yōu)化資源配置，節(jié)省人力成本，對于財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部也可以增加輪崗的機會，減少人員流動，有利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）對流程制度進行規(guī)范統(tǒng)一

構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心，統(tǒng)一的財務(wù)管理是根本。企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)行的會計準則要求，結(jié)合自身已有的流程及制度，把具體的流程制度進行規(guī)范和統(tǒng)一，完善操作細則和流程要求。集團企業(yè)可以自下而上處理財務(wù)處理工作流程并進行統(tǒng)一的規(guī)范，比如銷售收入流程，從客戶下訂單開始到最終收款入賬，要有一個明確、清晰、統(tǒng)一的流程，規(guī)定哪些節(jié)點是分公司的哪個角色處理。同樣的費用報銷流程、采購付款流程、資金支付流程都應(yīng)該自下而上進行統(tǒng)一的規(guī)范。財務(wù)管理制度也應(yīng)該進行統(tǒng)一，首先工作職責(zé)應(yīng)該進行統(tǒng)一的規(guī)定，明確財務(wù)職責(zé)，規(guī)定好哪些工作是共享財務(wù)人員負責(zé)，哪些工作是分公司財務(wù)人員負責(zé)，避免出現(xiàn)職責(zé)不清的情況。統(tǒng)一規(guī)定共享中心財務(wù)人員各角色的權(quán)限，禁止越權(quán)處理及審批。同時還應(yīng)該注意完善共享中心的內(nèi)部考核機制，設(shè)定定期稽核制度，保證共享中心財務(wù)的工作效果。

（三）優(yōu)化健全信息管理系統(tǒng)

對于集團企業(yè)來說，要成功構(gòu)建集團財務(wù)共享服務(wù)中心，就必須充分利用信息技術(shù)，在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理需求，把分散在各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程、數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)場景進行分離、整合，構(gòu)建一體化信息管理平臺，打破信息孤島，真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。把各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行打通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的精準傳遞，保證數(shù)據(jù)口徑唯一且準確。信息系統(tǒng)建設(shè)對數(shù)據(jù)的安全性也有極高的要求，在各系統(tǒng)進行打通的同時，不僅要考慮合宜性和操作的簡便性，也要充分考慮數(shù)據(jù)資料不會被惡意獲取或者破壞，這就要求對每個角色的權(quán)限進行區(qū)別設(shè)定。集團企業(yè)應(yīng)該重視信息管理系統(tǒng)的優(yōu)化健全工作，通過一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)，通過流程逐步驅(qū)動業(yè)務(wù)導(dǎo)向，實現(xiàn)事后分析逐步向業(yè)務(wù)前端的轉(zhuǎn)變。讓員工跨部門溝通工作的效率提升，實現(xiàn)多業(yè)務(wù)聯(lián)動，助力企業(yè)創(chuàng)造價值。

四、結(jié)語

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建能夠解決集團企業(yè)在發(fā)展過程中的成本增加、風(fēng)險增大等問題，提升企業(yè)的財務(wù)管理水平，真正實現(xiàn)業(yè)財?shù)娜诤?，幫助企業(yè)降低成本、提升工作效率，從而達到企業(yè)財務(wù)有效支撐經(jīng)營決策、控制風(fēng)險的目的，促進企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型。企業(yè)應(yīng)當科學(xué)規(guī)劃實施構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的步驟，推進財務(wù)管理工作的逐步轉(zhuǎn)型，有效發(fā)揮價值創(chuàng)造職能，最終實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。