房地產(chǎn)企業(yè)工程項目預(yù)算管理中 存在的問題與對策

于英敏

（潤德集團有限公司，遼寧 大連 116000）

一、房地產(chǎn)企業(yè)工程項目預(yù)算管理的相關(guān)概述

房地產(chǎn)業(yè)是一個特殊產(chǎn)業(yè)，其開發(fā)具有所需資金大、建設(shè)周期長、開發(fā)經(jīng)營影響因素復(fù)雜、開發(fā)建設(shè)多樣性、開發(fā)所涉及的行業(yè)領(lǐng)域較廣等特點?；诖耍康禺a(chǎn)企業(yè)通常會對所投資開發(fā)的工程項目進行預(yù)算管理。科學(xué)合理的預(yù)算管理，是建立在詳細可靠的市場預(yù)測、成本分析和效益估算所進行的對項目的經(jīng)濟評價和分析。這就決定了房地產(chǎn)工程項目預(yù)算具有其特定的特點：

（一）專業(yè)性

房地產(chǎn)工程項目從政府相關(guān)職能部門立項、審批獲取土地資源之后涉及設(shè)計、施工、資金等等方面，需要熟悉房地產(chǎn)市場、工程技術(shù)、經(jīng)濟管理等各方面的專業(yè)人員的參與。

（二）全面性

在整個房地產(chǎn)開發(fā)實施全過程中，預(yù)算管理貫穿了整個工程項目的土地獲取、規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)建設(shè)、市場營銷及融資等過程的所有費用。

（三）綜合性

它需綜合考慮整體目標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，協(xié)調(diào)好與質(zhì)量、進度、合同、安全、資金、銷售等控制的關(guān)系，使它們之間有機配合，力求優(yōu)化實現(xiàn)各目標之間的平衡。

（四）微觀性

為了控制好整個項目的目標完成，它需從工程全過程的每個環(huán)節(jié)每個分項開始，一步一步地進行預(yù)算管理，在執(zhí)行過程中通常按月進行核算、對比分析，進而提高其準確性和詳細程度。

（五）風險性

項目的實施受很多外界因素影響，不同的項目在預(yù)算期間都可能面臨著各種風險和不利因素，所以預(yù)算管理中要充分評估風險性，有降低風險、轉(zhuǎn)移風險的措施，并考慮預(yù)備費用。

為了全面預(yù)算管理的有效實施，需按照規(guī)范、科學(xué)的流程編制預(yù)算，其流程設(shè)計應(yīng)站在企業(yè)全局的高度上，以大系統(tǒng)思維來設(shè)計全面預(yù)算，把戰(zhàn)略、績效風險等相關(guān)因素一并考慮進去，使企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略、計劃、應(yīng)急、績效等管理有機結(jié)合起來。這種做法不僅能幫助房地產(chǎn)企業(yè)較好地節(jié)省了項目開發(fā)成本，更拓寬了項目的利潤獲取空間，使其在目前宏觀政策調(diào)控、市場日趨飽和及面臨巨大的挑戰(zhàn)和壓力下，獲取更大的競爭能力。因此，作為高資本高風險房地產(chǎn)企業(yè)，更加精細化的項目預(yù)算管理顯得越來越重要，同時探尋出行之有效的全面預(yù)算策略也是十分必要的，它關(guān)系著企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)工程項目預(yù)算管理中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理結(jié)合不緊密

房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性決定了將戰(zhàn)略管理引入到全面預(yù)算中可以起到關(guān)鍵性的作用。企業(yè)的整體戰(zhàn)略部署與各工程項目關(guān)鍵節(jié)點與其全面預(yù)算存在著密切聯(lián)系，是關(guān)乎到企業(yè)全局的事。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標與預(yù)算管理結(jié)合不足夠不充分，就不能將企業(yè)的戰(zhàn)略布局體現(xiàn)在預(yù)算管理中，也會使項目的預(yù)算管理目標不能準確明晰，導(dǎo)致預(yù)算管控的作用得不到充分發(fā)揮。因此，在明確和理解戰(zhàn)略的情況下，圍繞戰(zhàn)略制定目標，然后將目標層層分解到各工程項目中編制預(yù)算，再將預(yù)算落實到部門與行動上，最終達到戰(zhàn)略目標與預(yù)算管控完全、緊密地結(jié)合起來。

（二）信息反饋滯后，缺乏動態(tài)監(jiān)控

在對企業(yè)全面預(yù)算管理的認知方面，部分人員還是存在一定的思維偏差，他們認為在各部門編制完預(yù)算后，剩下的工作就是財務(wù)部的事情，財務(wù)人員僅是就預(yù)算與實際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。而這樣計算得出的信息反饋是滯后的、非動態(tài)的，不能及時發(fā)現(xiàn)偏差。各部門應(yīng)需及時地向財務(wù)人員反饋項目中涉及的內(nèi)容，協(xié)助其做好預(yù)算管理，及時進行動態(tài)地歸集信息，對項目進度中出現(xiàn)的偏差及時糾正；同時財務(wù)人員也向各部門提供有效的建議，這樣增加雙向、多向的信息溝通，使整體項目的預(yù)算管控及時、動態(tài)地反映在企業(yè)目標上，進而達到戰(zhàn)略目標上的統(tǒng)一性、全面性，從而促進企業(yè)更有效的發(fā)展。

（三）各專業(yè)聯(lián)動性弱，未能達到精細化管理

房地產(chǎn)企業(yè)工程項目的預(yù)算管理專業(yè)性很強，涉及投資、設(shè)計、技術(shù)、工程、市場營銷、財務(wù)等多部門、多專業(yè)。在預(yù)算管理中，各部門不能只關(guān)心自己專業(yè)線上的數(shù)據(jù)信息，還應(yīng)同參與預(yù)算的其他部門進行溝通、交流，發(fā)揮聯(lián)動性作用。從購買土地、規(guī)劃設(shè)計、招投標、施工管理、項目預(yù)售到竣工交付，看似每個作業(yè)是需要各部門獨立去完成，而實際上是需要其他各部門的配合與支持，同時它又影響著其他作業(yè)的完成進度及資金的變化。因此，每個作業(yè)不僅要考慮數(shù)量、質(zhì)量，還要考慮時間成本。采用集約管理方式，可以

統(tǒng)籌各部門聯(lián)動銜接，進而使預(yù)算管理更加精細化。

（四）缺乏全員全過程意識，執(zhí)行力弱

房地產(chǎn)企業(yè)已將戰(zhàn)略管理引入到全面預(yù)算管理中來，這就需要健全相關(guān)的預(yù)算制度來保證預(yù)算編制的可行性與可實施性。不能在后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行過程中，對不能完成的指標以各種借口來推卸責任。企業(yè)要提高全員的預(yù)算參與意識，將預(yù)算目標分解到項目開發(fā)全過程的每個環(huán)節(jié)每個分項上，確定職責權(quán)限，將預(yù)算指標落實到每個人頭上，并有明確的獎罰機制相關(guān)聯(lián)，來保證預(yù)算的準確性并推進其有效實施。

三、房地產(chǎn)企業(yè)工程項目預(yù)算管理問題的改進建議

（一）以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將此核心貫穿到整體的全面預(yù)算管理中

房地產(chǎn)企業(yè)首先將戰(zhàn)略目標在投資的各個工程項目上進行分配，各工程項目由被分配到的戰(zhàn)略目標來確定自己的產(chǎn)品定位，是商業(yè)、住宅或綜合體等等產(chǎn)品形態(tài)。針對各自確定的產(chǎn)品，再依據(jù)自己的品牌、客戶群體、市場情況等等因素確定產(chǎn)品走低、中、高端哪個線路，這樣就能估測出產(chǎn)品的售價。利用倒扣測算法：預(yù)計售價（目標收入）-目標利潤（戰(zhàn)略目標）=控制總目標，再將控制總目標分解至每個產(chǎn)品的設(shè)計、成本、營銷、財稅等等各環(huán)節(jié)及各崗位上，再在各環(huán)節(jié)上區(qū)分出不可控部分和可控部分，這樣每個產(chǎn)品每個項目的預(yù)算就形成了，同時也就將戰(zhàn)略目標分解到每個產(chǎn)品、每個環(huán)節(jié)、每個崗位上，使整體的戰(zhàn)略目標融入全面預(yù)算管理中的每個細胞當中。再通過預(yù)算執(zhí)行與不斷地分析改進，將預(yù)算完成情況進行評估考核落實到每個環(huán)節(jié)及每位員工，以促進戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

（二）建立項目全過程預(yù)算動態(tài)控制管理

房地產(chǎn)企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在投資預(yù)測的基礎(chǔ)上制定出各個工程項目的預(yù)算及實施方案，是對整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃，按照開發(fā)項目的規(guī)模，需制定不同的時間節(jié)點、開發(fā)進度要求等，由于不同的開發(fā)時點，其工程費用可能會有所增減，同時不同節(jié)點，其資金需求量亦會波動。執(zhí)行過程中市場環(huán)境發(fā)生變化，也需相應(yīng)地改變策略，策略的改變會導(dǎo)致收支的變化，預(yù)算目標亦會因此而變動。隨著項目的推進，當動態(tài)數(shù)據(jù)與預(yù)算目標發(fā)生較大差異時，必須分析其原因，并修訂預(yù)算值，防止預(yù)算失控。在整體的預(yù)算管控中，目標管理是預(yù)算的執(zhí)行過程，所有的業(yè)務(wù)流程均以目標為綱。預(yù)算目標在實施中需設(shè)立一套預(yù)警控制指標，使管理者能夠及時對預(yù)算進行糾偏，定期分析，使預(yù)算目標達到其完整的動態(tài)流程，最終積累形成企業(yè)的數(shù)據(jù)庫指標。在實際管控中，各部門之間的工作銜接是以管理流程文件及制度進行控制和約束的。這樣規(guī)范運作，可以在新項目中快速地復(fù)制現(xiàn)有的管理模式，也可結(jié)合流程規(guī)定進行業(yè)績考核，進而提高工作效率。

（三）利用集約管理以實現(xiàn)預(yù)算精確控制

集約管理控制是對投資決策、規(guī)劃設(shè)計、招投標、施工建設(shè)、市場營銷、融資等各環(huán)節(jié)綜合聯(lián)動地進行系統(tǒng)控制，尤其是關(guān)鍵路徑環(huán)節(jié)，以時間、資金為軸線，同時進行統(tǒng)籌規(guī)劃，以避免各部門各自為政、顧此失彼、前后不銜接等狀況出現(xiàn)，進而使預(yù)算管理更加精細化，達到精確管控。在實操中，將項目預(yù)算目標在成本構(gòu)成維度分解（土地、前期工程、建筑安裝、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、不可預(yù)見、銷售、開發(fā)期間稅費、財務(wù)）；在工作維度分解（簽約土地合同并取證，簽訂項目托管合同，項目部進場，工程圖設(shè)計，辦理規(guī)劃手續(xù)、開工證，施工準備，建安工程，市政工程及各專業(yè)竣工驗收移交，營銷策劃，融資，稅務(wù)籌劃）；按組織結(jié)構(gòu)分解（總經(jīng)理，營銷部、成本部，工程管理部，設(shè)計部，行政部，財務(wù)部）；按工程進度分解，可借鑒甘特圖法將各環(huán)節(jié)分解為各作業(yè)，各作業(yè)再細化到每個細小項，收集有關(guān)作業(yè)的內(nèi)容及實施條件影響因素等，然后用邏輯關(guān)系將各作業(yè)相互連接，確定作業(yè)流程，計算各作業(yè)的工作量和需要的時間，用線條在圖表上標明各作業(yè)的起止時間和延續(xù)過程，同時配備所需的資金，這樣將預(yù)算管理落實到每個作業(yè)上。通過上述四維分解不僅達到總目標控制，而且使預(yù)算管理更加精細化，最終實現(xiàn)精確控制。

（四）加強預(yù)算執(zhí)行評價監(jiān)督，并與績效結(jié)合

為避免工程項目預(yù)算管理流于形式，在實際運行中需要有相應(yīng)的配套制度與之對應(yīng)，如預(yù)算目標管理實施細則，目標成本責任制等，配備完善的責任成本體系，各部門負責人簽署成本控制責任書。各部門權(quán)責明確，將預(yù)算目標落實到每位員工，并與獎罰機制相關(guān)聯(lián)，同時成立專門的執(zhí)行評價與監(jiān)督小組，客觀評價預(yù)算執(zhí)行情況并與績效掛鉤，提高預(yù)算管控成效，確保全面預(yù)算工作落實到實處。

四、總結(jié)

全面預(yù)算管理對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是一種行之有效的管理方法，在目前房地產(chǎn)市場競爭激烈的情況下，對其充分有效地進行利用也是房地產(chǎn)企業(yè)能否殺出重圍謀求生存發(fā)展的重要手段。改善與推進全面預(yù)算在工程項目實操中的運用，更好地整合與配置企業(yè)內(nèi)外部資源，提升企業(yè)的獲利能力與競爭能力，從而為企業(yè)長效發(fā)展奠定基礎(chǔ)。