EPC工程總承包項目管理要點(diǎn)分析

李子厚

黑龍江省建工集團(tuán)有限責(zé)任公司 黑龍江哈爾濱 150080

EPC作為國際通行的總承包項目管理模式，隨著當(dāng)前我國工程建設(shè)項目的國際化發(fā)展，EPC工程項目管理模式在工程建設(shè)中廣泛應(yīng)用。由于在EPC工程項目管理工作中，涉及到的環(huán)節(jié)和內(nèi)容較多，相較于傳統(tǒng)工程項目管理而言，其管理難度增加。這就需要做好EPC工程總承包項目管理工作，實(shí)現(xiàn)對工程項目各個環(huán)節(jié)的有效控制。

1 EPC總承包項目管理的特征

EPC工程總承包是由具有資質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)項目的全過程，并協(xié)調(diào)好項目實(shí)施過程中各個環(huán)節(jié)的工作，通過發(fā)揮其主導(dǎo)作用，以此來實(shí)現(xiàn)對項目成本、質(zhì)量和進(jìn)度的綜合管理。EPC工程總顧包項目多為大型項目，工程具有較高的復(fù)雜度，而且項目涉及內(nèi)容十分廣泛，工程量較大，單獨(dú)依靠一個企業(yè)無法有效的完成全部工作，需要由多個企業(yè)聯(lián)合，針對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)低成本和高效率的完成項目。而且EPC工程總承包管理作為一個全過程的管理，其并不是項目中某個時期的總承包，具體需要觀察；于項目整個實(shí)施過程中，即從項目立項直至施工及后期的運(yùn)營維護(hù)，因此對工程總承包方具有較高的要求，需要提前針對項目情況設(shè)計最佳的建設(shè)實(shí)施方案。作為項目管理人員，需要針對項目和市場情況要進(jìn)行全面了解和熟悉，這樣才能基于實(shí)際情況來強(qiáng)化項目的科學(xué)、合理管控[1]。

2 EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析

2.1 項目管理的協(xié)調(diào)工作量大

EPC工程總承包項目的結(jié)構(gòu)過于龐大，涉及到多個參與單位，總承包方作為總管理者，需要針協(xié)調(diào)好各方面的有效管控，并協(xié)調(diào)好各方利益關(guān)系和歸屬關(guān)系，從而達(dá)到資源的協(xié)同使用和共同管理，更好的發(fā)揮出資源的最大效用。

2.2 設(shè)計方的管控手段相對減少

在EPC總承包管理模式中，具體根據(jù)工程自身的特點(diǎn)，設(shè)計部門對于項目的實(shí)施過程中無法實(shí)現(xiàn)全程跟蹤，設(shè)計保同的主導(dǎo)作用必然會有報下降。在實(shí)際項目管理工作中，設(shè)計優(yōu)化和工程局部調(diào)整力度相對較大，而且在具體實(shí)施過程中存在許多更改和修正的情況，這也會增加設(shè)計部門的壓力，對其帶來較大的挑戰(zhàn)。

2.3 成本控制難度大

與傳統(tǒng)工程管理模式相比較，總承包商需要具體管控采購、設(shè)計和施工三個環(huán)節(jié)，以此來保證EPC總承包模式的有序運(yùn)行。一般情況下在建項目建設(shè)周期較長，而且市場波動無法有效控制，這也導(dǎo)致在工程項目實(shí)施過程中，人力、物力等成本的波動很難控制，必然會增加成本控制難度[2]。

2.4 總承包商承擔(dān)較大風(fēng)險

EPC工程總承包合同通常會采用總價合同，這就使大部分項目風(fēng)險轉(zhuǎn)移到項目的承包商身上。而且總承包項目管理模式一般在投資較大的工程中進(jìn)行應(yīng)用，涉及到較多的主體，且建設(shè)周期相對較長，業(yè)主將一些潛在的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)嫁給總承包主，相較于傳統(tǒng)模式上的單項承包商，總承包方需要承擔(dān)較大的風(fēng)險。

3 EPC模式項目管理要點(diǎn)

3.1 項目建設(shè)初期階段要做好項目策劃工作

EPC工程總承包項目管理具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，因此在項目開始即要給予高度的重視，在總承包合同簽訂后，需要針對項目策劃中各項工作進(jìn)行有序?qū)嵤?，確保將各項工作落實(shí)到位。

3.2 注重綜合管理項目

對于EPC工程總承包項目管理工作中，需要強(qiáng)化綜合管理，即要有效的平衡好EPC與項目管理之間的要素，協(xié)調(diào)好兩者之間的影響，保證項目順利進(jìn)行，使項目施工安全管理能夠達(dá)到預(yù)期水平。在項目綜合管理工作中，項目經(jīng)理作為負(fù)責(zé)人，在實(shí)際工作中要協(xié)調(diào)好項目管理工作中的影響因素，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上，有效的縮短工程建設(shè)周期。并在各總承包商主體相互協(xié)調(diào)下，更好的發(fā)揮出項目整體性，確保能夠?qū)崿F(xiàn)深度融合。并在保證EPC各環(huán)節(jié)周期合理的基礎(chǔ)上，有效的控制好施工成本，縮短工程建設(shè)周期，從而為業(yè)主帶來更大化的經(jīng)濟(jì)效益[3]。

3.3 局部服從整體

在EPC工程總承包項目管理中，設(shè)計入施工過程中都需要服從于項目最終產(chǎn)品質(zhì)量，任何存在安全隱患的環(huán)節(jié)都能夠及時進(jìn)行修改?；诠こ探ㄔO(shè)質(zhì)量相同的基礎(chǔ)上，在EPC工程總承包項目管理中要重視整體質(zhì)量的加強(qiáng)。即在具體工程項目實(shí)施過程中，需要將項目整體優(yōu)化作為關(guān)鍵，并積極采取有效的措施來確保施工項目整體優(yōu)化的實(shí)現(xiàn)。

3.4 注重HSE管理

在項目具體實(shí)施過程中，要落實(shí)好項目環(huán)保、安全和衛(wèi)生等管理工作。同時在內(nèi)部也要構(gòu)建健康安全環(huán)境保護(hù)部門，而且項目經(jīng)理在衛(wèi)生、環(huán)保和管理工作中扮演著重要角色和擔(dān)負(fù)著重要的管理責(zé)任，需要明確權(quán)責(zé)，確保責(zé)任的落實(shí)，以此來實(shí)現(xiàn)管理效率的全面提升。具體管理工作中，宜以安全、環(huán)保和衛(wèi)生方面的管理文件作為重要依據(jù)，因此需要提前針對各項文件做好落實(shí)工作，這其中項目經(jīng)濟(jì)需要發(fā)揮積極作用，這樣在后續(xù)工作開展過程中才能做到有據(jù)可依。另外，還需要將安全管理、衛(wèi)生管理和環(huán)保管理等充分的融入到項目管理程序中來，確保各項職責(zé)的有效落實(shí)，同時還要落實(shí)好管理文件，強(qiáng)化對管理文件的監(jiān)督，為環(huán)保管理、安全管理和衛(wèi)生管理等工作質(zhì)量和水平的提升打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

4 結(jié)語

與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，EPC工程總承包項目管理將工程整個實(shí)施階段的管理工作都涵蓋其中，并對施工進(jìn)度、成本和質(zhì)量提出了較高的要求。因此需要掌握EPC工程總承包項目管理的要點(diǎn)，以此來保證工程項目的順利實(shí)施，在保證工程建設(shè)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，有效的縮短施工周期，降低工程成本支出，確?？偝邪鼏挝活A(yù)期經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。