集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)安排研究

向玲麗

（易上集團(tuán)有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)中心，四川 成都 610000）

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的模式

集團(tuán)公司常見(jiàn)的財(cái)務(wù)管理模式包括集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理兩種類(lèi)型。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理是指母公司對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)決策采用集中統(tǒng)一管控，子公司無(wú)任何的財(cái)務(wù)決策權(quán)力，母公司還可在某些情況下直接參與子公司的執(zhí)行決策和經(jīng)營(yíng)安排當(dāng)中，其優(yōu)點(diǎn)是規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，使內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)保持高度的一致性，缺點(diǎn)是降低財(cái)務(wù)管理效率。而分權(quán)式財(cái)務(wù)管理是指母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)決策管控僅限于重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，而子公司的日常財(cái)務(wù)決策是由子公司自行決定，母公司不過(guò)多干預(yù)子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，其優(yōu)點(diǎn)是形成良好的權(quán)力制衡，提高子公司的決策效率，縮減成本費(fèi)用，為子公司創(chuàng)造了更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，缺點(diǎn)是加大財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)，加大了母公司的監(jiān)督管理成本和信息傳遞成本。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)綜合安排財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)集權(quán)式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的矛盾，促進(jìn)自身健康持久發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理中存在的問(wèn)題

（一）信息不對(duì)稱(chēng)

有些集團(tuán)公司缺乏先進(jìn)的信息系統(tǒng)指導(dǎo)，造成信息傳播不夠及時(shí)，未能第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)和解決子公司的相關(guān)問(wèn)題。同時(shí)，由于信息管理不夠透明公開(kāi)，總部和分支機(jī)構(gòu)的信息孤島問(wèn)題客觀(guān)存在，導(dǎo)致信息不夠真實(shí)，影響了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性，加大了總部公司的管理風(fēng)險(xiǎn)，不利于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理。

（二）監(jiān)督管理存在漏洞

很多集團(tuán)公司由于受到自身組織特征的影響，財(cái)務(wù)處理較為分散，總部在下放財(cái)務(wù)管理職權(quán)的同時(shí)，對(duì)子公司和分公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督力度不夠，導(dǎo)致子公司投資不合理，資金管理不合理，往往只重視局部利益，而忽視整個(gè)集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督管理存在較大的漏洞，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理失控的局面。

（三）財(cái)務(wù)管理制度較為落后

有些集團(tuán)公司未根據(jù)時(shí)代發(fā)展的特點(diǎn)，更新和創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理制度，未明確規(guī)定母公司和子公司財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)辦法，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)過(guò)度等現(xiàn)象。并且公司管理層在處理財(cái)務(wù)管理問(wèn)題時(shí)，仍局限在公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的特定時(shí)點(diǎn)上，沒(méi)有開(kāi)展全面的預(yù)算設(shè)計(jì)工作，使得后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行受到較大程度的影響，管理層在決策時(shí)也缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)支持。

三、財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)融合管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）充分借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)做好集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一

集團(tuán)公司可借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理手段，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的信息集成、共享和實(shí)時(shí)傳遞。比如充分利用ERP軟件，子公司和分公司的財(cái)務(wù)管理人員根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，按時(shí)上報(bào)相關(guān)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)資料，總部財(cái)務(wù)管理人員可對(duì)子公司進(jìn)行遠(yuǎn)程審核和實(shí)時(shí)監(jiān)控，可直接審核和監(jiān)督管理子公司的會(huì)計(jì)憑證編制過(guò)程，獲知子公司的財(cái)務(wù)收支信息數(shù)據(jù)，控制子公司費(fèi)用支出發(fā)生的整個(gè)過(guò)程，加強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制執(zhí)行力度，也可為進(jìn)一步的財(cái)務(wù)共享奠定基礎(chǔ)，充分滿(mǎn)足集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集權(quán)的需求，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程和全方位的財(cái)務(wù)管控，確保集團(tuán)公司決策層可第一時(shí)間獲取最新和最全面的財(cái)務(wù)資料，提升財(cái)務(wù)決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性[1]。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理力度，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)

無(wú)論采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，還是分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，監(jiān)督管理工作都是非常重要的。因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理力度，規(guī)范審計(jì)行為，設(shè)置合適的財(cái)務(wù)管控權(quán)限，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)督效用，子公司和分公司應(yīng)積極主動(dòng)配合總部?jī)?nèi)部審計(jì)部門(mén)的監(jiān)督管理工作，配合政府機(jī)關(guān)的外部監(jiān)督管理工作，配合第三方審計(jì)事務(wù)所的社會(huì)監(jiān)督管理工作。也就是說(shuō)，母公司不僅需要年度集中審計(jì)子公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)表、重大投資活動(dòng)、重大收支行為等，還需要不定期開(kāi)展審計(jì)工作，定期分析子公司的經(jīng)營(yíng)管理狀況，比如某些大金額借貸、財(cái)務(wù)杠桿行為、庫(kù)存過(guò)度積壓、提供擔(dān)保行為等，子公司在投資新項(xiàng)目、購(gòu)置大型設(shè)備、變更公司章程、開(kāi)展年度預(yù)算、簽署重大合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向母公司提出申請(qǐng)，如此一來(lái)，方可降低集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升自身的審計(jì)監(jiān)督水平[2]。通過(guò)內(nèi)部監(jiān)督、政府監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督，形成了系統(tǒng)的財(cái)務(wù)監(jiān)控網(wǎng)。

同時(shí)，集團(tuán)公司可編制統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息報(bào)告模板，包括信息報(bào)告的時(shí)間、內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、格式等，確保子公司和分公司嚴(yán)格遵循相應(yīng)的要求，準(zhǔn)確和高效地開(kāi)展會(huì)計(jì)核算工作，更加真實(shí)可靠地編制財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

此外，集團(tuán)公司建立資金管理和投資管理中心，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)，整合和調(diào)控集團(tuán)的資金，動(dòng)態(tài)化管理資金，統(tǒng)一對(duì)外融資和對(duì)內(nèi)擔(dān)保。比如東方集團(tuán)有限公司采取分級(jí)授權(quán)對(duì)外投資的方式，從投資方向、投資規(guī)模和投資回報(bào)指標(biāo)三個(gè)方面，來(lái)控制子公司投資項(xiàng)目的資金限額和相關(guān)事項(xiàng)，要求子公司全面評(píng)估投資項(xiàng)目的回報(bào)率、回報(bào)周期和資金需求量等關(guān)鍵指標(biāo)，明確利潤(rùn)指標(biāo)。比如集團(tuán)公司在籌集資金時(shí)，應(yīng)當(dāng)全面評(píng)估子公司是否存在資金過(guò)?；蛘哔Y金短缺的狀況，預(yù)測(cè)分析銀行貸款利率的變化態(tài)勢(shì)，優(yōu)化集團(tuán)公司短期貸款和長(zhǎng)期貸款的比例，先使用總部和子公司的閑置資金，再尋求外部融資的方式時(shí)，從而降低資金籌集成本。并且在資金的使用過(guò)程中，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶(hù)的管控，采取集中管控子公司銀行賬戶(hù)的方式，以及要求子公司上報(bào)每日現(xiàn)金收支狀況，以強(qiáng)化對(duì)子公司現(xiàn)金流入和流出的監(jiān)督管理。

（三）建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)完善財(cái)務(wù)管理制度，兼顧集權(quán)式和分權(quán)式兩種財(cái)務(wù)管控方式的需求，科學(xué)合理劃分事權(quán)和財(cái)權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)相應(yīng)的制度規(guī)定之下，對(duì)子公司和分公司加以約束，防止出現(xiàn)財(cái)務(wù)決策權(quán)過(guò)度集中的現(xiàn)象，并且可精準(zhǔn)計(jì)算公司整體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，了解各管理主體的經(jīng)營(yíng)狀況。

第一，集團(tuán)公司應(yīng)健全財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)派出制度和會(huì)計(jì)委派制度。即總部委派某些財(cái)務(wù)管理人員，賦予其相應(yīng)的財(cái)務(wù)責(zé)任和財(cái)務(wù)權(quán)限。比如委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，不僅需要服務(wù)于相應(yīng)的子公司，還需要對(duì)母公司負(fù)責(zé)，日常的財(cái)務(wù)管理工作是監(jiān)控子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，參與子公司的重大決策[3]。比如經(jīng)營(yíng)規(guī)模遍布天南地北的集團(tuán)公司可根據(jù)區(qū)域的不同，建立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，總部賦予區(qū)域財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)部分的財(cái)務(wù)管理權(quán)，使其可以監(jiān)管相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的子公司，從而減輕總部的財(cái)務(wù)管控負(fù)擔(dān)，有助于把更多優(yōu)質(zhì)的管理資源和有限的精力投入到重大投融資業(yè)務(wù)、重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、重大經(jīng)營(yíng)決策方面，同時(shí)區(qū)域財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)會(huì)更加深入到一線(xiàn)的子公司，做出的日常財(cái)務(wù)決策會(huì)更加符合子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，也加快了審批的效率，有利于子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更好地貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)管理制度，更快地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第二，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法，落實(shí)全面預(yù)算管理工作，成立預(yù)算管理委員會(huì)，總部科學(xué)預(yù)測(cè)分析公司未來(lái)的經(jīng)營(yíng)狀況，確定總部和子公司的利潤(rùn)目標(biāo)，據(jù)此編制集團(tuán)一整年運(yùn)營(yíng)預(yù)算指標(biāo)和各月、各季度的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解，并且采取適當(dāng)財(cái)務(wù)授權(quán)的方式，由子公司自行擬訂市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，管控各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出，按時(shí)達(dá)成總部所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？偛繎?yīng)定期和不定期抽查子公司預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況，找出財(cái)務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)并幫助其加以改正。

第三，各子公司和分公司也應(yīng)主動(dòng)學(xué)習(xí)和貫徹實(shí)施財(cái)務(wù)管理制度，重視公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)和轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理人員的思想觀(guān)念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的技能培訓(xùn)，定期輪崗，提升財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

極端集權(quán)或片面的分權(quán)均不利于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)厘清財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系，加強(qiáng)集權(quán)分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用，按照自身所處的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，動(dòng)態(tài)調(diào)整安排兩者的關(guān)系，突出財(cái)務(wù)集權(quán)和分權(quán)各自的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，合理劃分母公司和子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，充分借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理力度，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)，建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度，有效發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)察作用，更好地實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。