我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)解決人才流失困境的措施探討
——基于綠色人力資源管理理論和AMO理論

吳 曉

(南昌大學(xué)公共管理學(xué)院，江西 南昌 330031)

近年來，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)在取得發(fā)展的同時(shí)，也面臨著人才流失加重的問題。楊兔珍(2011)認(rèn)為人才流動(dòng)是指人才從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，流動(dòng)分為流入、流出和內(nèi)部流動(dòng)，而自愿性的流出對(duì)企業(yè)的發(fā)展來說是一種損失。本文分析的人才流失是指由于員工頻繁跳槽造成的中小民營(yíng)企業(yè)失去人才。人才流失不僅意味著流動(dòng)性強(qiáng)，同時(shí)可能存在很難招到和流失的人一樣有能力勝任工作的人，人力資源的缺乏，已經(jīng)成為制約中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的重要原因。

1 中小民營(yíng)企業(yè)人才流失原因

1.1 薪酬和績(jī)效制度不合理

2006年修訂的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則——基本準(zhǔn)則》明確：職工薪酬是企業(yè)為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報(bào)酬以及其他相關(guān)支出。薪酬包括基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬。中小民營(yíng)企業(yè)存在招不到人、招到人也很難留住的困境，其中有一個(gè)重要原因是其薪酬制度不合理。在中小型民營(yíng)企業(yè)里，薪酬和福利制度一般都是由企業(yè)主決定，而其主觀性又導(dǎo)致了結(jié)果的隨意性和不確定性。在員工福利支出方面，民營(yíng)企業(yè)常常將本應(yīng)支出的薪酬，如社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)?，在招聘時(shí)解說成員工福利，從而削減員工在其他方面的福利，以達(dá)到減少福利支出的目的。員工福利的不足和滯后，則會(huì)影響員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

有些民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理制度照搬外來的績(jī)效管理方法，沒有考慮本土化和本地員工接受程度。甚至把績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，忽視管理的整體作用。把績(jī)效考核當(dāng)成懲罰的一共方式，多懲少獎(jiǎng)，使員工更傾向于低績(jī)效工資占比，甚至抵觸績(jī)效管理。

1.2 忽視員工長(zhǎng)期發(fā)展

馬斯洛的需求理論指出，人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五種需求。隨著個(gè)人的發(fā)展，員工尋求更多的個(gè)人晉升、技能培訓(xùn)、決策參與、非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)等，許多人才選擇民營(yíng)企業(yè)是為了有更大的空間施展自己的能力。由于資金的限制和對(duì)培訓(xùn)效用的不重視，培訓(xùn)的缺位也是民營(yíng)中小型企業(yè)存在的問題，許多企業(yè)認(rèn)為崗位培訓(xùn)就是員工培訓(xùn)，忽視了員工需要的更高技能培訓(xùn)和多方位發(fā)展自身的需求。

民營(yíng)中小企業(yè)大多缺少職業(yè)生涯管理工作，張旭(2003)提出，職業(yè)生涯管理是企業(yè)幫助員工確定個(gè)人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并提供員工在工作中增長(zhǎng)職業(yè)素質(zhì)的機(jī)會(huì)的人力資源管理方法。許多企業(yè)沒有意識(shí)到職業(yè)生涯管理的重要性，沒有建立員工職業(yè)生涯數(shù)據(jù)庫(kù)，及時(shí)針對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展需求提供支持。缺失職業(yè)生涯管理，則降低了員工在能力、歸屬感、忠誠(chéng)度方面的成長(zhǎng)。

1.3 弱化社會(huì)效應(yīng)

這里的社會(huì)效應(yīng)是指企業(yè)的社會(huì)效應(yīng)和個(gè)人的社會(huì)效應(yīng)。民營(yíng)中小企業(yè)弱化企業(yè)的社會(huì)效應(yīng)主要表現(xiàn)在拖欠或克扣員工工資、不簽勞動(dòng)合同或選擇性履行勞動(dòng)合同的現(xiàn)象，傷害了員工的權(quán)益，加劇了員工的流失。

走出企業(yè)，員工承擔(dān)了家庭和社會(huì)的責(zé)任。民營(yíng)企業(yè)，尤其是快速成長(zhǎng)型的民營(yíng)中小型企業(yè)，員工加班是常見的現(xiàn)象，利用休息時(shí)間工作、周末無(wú)休的情況并不少見，因此減少了員工在家庭、社會(huì)中的時(shí)間，社會(huì)效應(yīng)降低。

1.4 管理方式的偏差

民營(yíng)中小型企業(yè)很多采用家族式管理，高管任職具有鮮明的家族性，這種情況下，人力資源管理效率低，普通員工的獲得感弱，發(fā)展空間小。企業(yè)主的任人唯親會(huì)產(chǎn)生并激化人際沖突，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有依賴性和從屬性，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展不利，也會(huì)造成“邊緣”的員工離職。

2 理論基礎(chǔ)

2.1 AMO理論

AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，認(rèn)為組織績(jī)效是與能力(Ability)、動(dòng)機(jī)(Motivation)和機(jī)會(huì)(Opportunity)緊密相關(guān)的一個(gè)函數(shù)，這三個(gè)自變量進(jìn)行組合在實(shí)踐中影響組織的績(jī)效。Anna，Riemsdijk等人(2013)通過對(duì)部門經(jīng)理和其直接下屬的調(diào)查得出，能力是部門經(jīng)理人力資源管理績(jī)效最優(yōu)的，動(dòng)機(jī)卻沒有像預(yù)計(jì)的那樣緩和能力對(duì)績(jī)效的影響，機(jī)會(huì)確實(shí)增強(qiáng)了能力對(duì)人力資源管理實(shí)施有效性的影響。Trullen，Stirpe(2016)通過充實(shí)這些人力資源倡議并將其與AMO框架聯(lián)系起來，讓部門經(jīng)理(LMS)參與人力資源計(jì)劃(HRP)管理，人力資源部門可以通過采取措施促進(jìn)LMS的實(shí)施能力、動(dòng)機(jī)和機(jī)會(huì)來發(fā)揮作用。

在國(guó)內(nèi)，學(xué)者多把AMO理論應(yīng)用于增加組織績(jī)效的研究。彭程和郭麗芳(2015)從AMO理論對(duì)組織績(jī)效的影響作用出發(fā)，提出管理新生代員工高績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐方法，提高人力資源質(zhì)量，從而進(jìn)一步提高企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。鄭強(qiáng)國(guó)和張雅(2019)從AMO理論中的能力、動(dòng)機(jī)、機(jī)會(huì)三個(gè)方面出發(fā)研究創(chuàng)新自我效能感、內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)和創(chuàng)新氛圍感知與即興行為、領(lǐng)導(dǎo)支持、創(chuàng)新績(jī)效直之間的關(guān)系。

2.2 綠色人力資源管理理論

企業(yè)綠色管理研究始于20世紀(jì)80年代在國(guó)外的研究中，綠色人力資源管理更多被定義為在組織內(nèi)部開展一種綠色的人力資源管理模式，以幫助企業(yè)提高環(huán)境效益。Jackson等人(2011)描述了在戰(zhàn)略人力資源管理和環(huán)境世界管理的交叉點(diǎn)上進(jìn)行研究的機(jī)會(huì)。通過刺激人力資源部門擴(kuò)大其作用，關(guān)注企業(yè)以環(huán)境為導(dǎo)向的可持續(xù)發(fā)展問題。Pascal Paillé等人(2020)認(rèn)為員工對(duì)組織環(huán)境參與的滿意程度和組織對(duì)環(huán)境的支持程度成正比，培訓(xùn)是預(yù)測(cè)個(gè)人環(huán)境績(jī)效的最佳綠色人力資源管理實(shí)踐。也有學(xué)者提出相反意見，Jabbour等人(2012)的研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理實(shí)踐往往與被分析公司的環(huán)境管理有關(guān)，但他的關(guān)系可以被認(rèn)為是薄弱的。

國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)綠色人力資源管理的概念定義有一定差異，國(guó)內(nèi)學(xué)者認(rèn)為將“綠色”理念應(yīng)用在人力資源管理領(lǐng)域，通過采取符合“綠色”理念的管理手段,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部員工的心態(tài)和諧、人態(tài)和諧和生態(tài)和諧的三大和諧,從而為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和生態(tài)效益相統(tǒng)一的綜合效益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同、持續(xù)的發(fā)展。

3 基于AMO理論提出的綠色人力資源管理框架

3.1 能力

3.1.1 綠色招聘

招聘是人力資源管理最初始的步驟，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，招聘渠道越來越多元化，線上線下招聘同步開展。在大數(shù)據(jù)背景下，社交網(wǎng)絡(luò)招聘成為招聘符合企業(yè)所需，社交網(wǎng)絡(luò)擁有很多數(shù)據(jù)集群體，基本涵蓋了與一個(gè)人有關(guān)的全部信息。通過對(duì)應(yīng)聘者的立體信息的考察，了解應(yīng)聘者的實(shí)際情況，使招聘到適合企業(yè)、適合崗位的人才。

人才流失有一個(gè)重要原因是員工不了解企業(yè)的文化，或者在工作的過程中不認(rèn)可企業(yè)文化。在求職者與企業(yè)的第一次接觸——應(yīng)聘時(shí)，與求職者溝通企業(yè)的文化、風(fēng)格，只有認(rèn)可共同價(jià)值觀雙方才可以達(dá)到長(zhǎng)久合作的結(jié)果，讓求職者了解企業(yè)文化是很有必要的。

3.1.2 綠色培訓(xùn)

培訓(xùn)目的是為了企業(yè)員工努力提升自身的同時(shí)，更好地勝任本職工作，從而完成企業(yè)所要求的任務(wù)與目標(biāo)。綠色培訓(xùn)要求重視對(duì)員工的短期崗位培訓(xùn)和長(zhǎng)期知識(shí)技能培訓(xùn)。針對(duì)民營(yíng)中小企業(yè)存在的忽視培訓(xùn)的問題，本文提出以下思考。

建立有效培訓(xùn)機(jī)制，包括培訓(xùn)需求的調(diào)查與分析、開展培訓(xùn)工作、培訓(xùn)效果的評(píng)估和總結(jié)。在制定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃時(shí)，開展調(diào)查，詢問員工需要提升的技能，并相應(yīng)地開展培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部不足以開展的培訓(xùn)工作，應(yīng)及時(shí)聯(lián)系專業(yè)的培訓(xùn)外包公司，及時(shí)準(zhǔn)確地開展培訓(xùn)。同時(shí)將企業(yè)文化在潛移默化中讓員工理解和支持。更加注重特殊培訓(xùn)和培訓(xùn)成本的分擔(dān)，接受特殊培訓(xùn)的員工只能在本企業(yè)發(fā)揮作用，如果去其他企業(yè)，則員工獲得的工資與其培訓(xùn)前并沒有什么區(qū)別。同時(shí)，讓接受培訓(xùn)的員工分擔(dān)部分的培訓(xùn)成本，降低員工培訓(xùn)后離職的幾率。

3.1.3 綠色晉升

許多求職者選擇民營(yíng)企業(yè)而非其他“鐵飯碗”，更多地是尋求晉升和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。企業(yè)開展通暢的晉升渠道，一方面可以為企業(yè)高層輸入優(yōu)秀的人才，另一方面對(duì)員工起到激勵(lì)作用，提高員工的積極性。民營(yíng)中小型企業(yè)要想開辟晉升渠道，就要實(shí)現(xiàn)從“任人唯親”向“任人唯賢”的轉(zhuǎn)變，讓有才能的人獲得與其付出相匹配的位置。在人力資源考核中，要公開、客觀地突出專業(yè)能力優(yōu)秀的核心人才，及時(shí)予以表彰和崗位晉升，使優(yōu)秀人才愿意為企業(yè)付出，并留在企業(yè)。

3.2 動(dòng)機(jī)

3.2.1 綠色薪酬

薪酬體系的制定有利于企業(yè)整體、長(zhǎng)期的發(fā)展，也是員工最直觀可以獲得的物質(zhì)或非物質(zhì)的報(bào)酬。為了發(fā)揮薪酬留住人才的作用，必須要建立一套完整的薪酬體系，重視薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)金、福利水平三個(gè)單元相組合，提高薪酬體系的靈活性和適應(yīng)性。

首先要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，薪酬并不是獨(dú)立于企業(yè)的，而應(yīng)該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，在企業(yè)不同的發(fā)展期，可以有所區(qū)別，例如企業(yè)初創(chuàng)階段，重視動(dòng)態(tài)的績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工開拓創(chuàng)新、積極進(jìn)取、快速發(fā)展，以獲得更多的收益。

最重要的是建立科學(xué)合理的薪酬制度，發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)制度的靈活性和彈性，“以人為本”，針對(duì)員工的實(shí)際需要，積極開展員工福利相關(guān)的物質(zhì)或非物質(zhì)的報(bào)酬，滿足員工的不同需求，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，減少人才流失。

3.2.2 綠色績(jī)效

績(jī)效考核的結(jié)果與員工所得報(bào)酬直接相關(guān)，績(jī)效制度的實(shí)施效果對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著直接影響。在制定績(jī)效制度時(shí)，要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、公正、務(wù)實(shí)的績(jī)效管理?？?jī)效制度需要對(duì)考核對(duì)象、內(nèi)容、周期、工具、實(shí)施主體及考核結(jié)果的運(yùn)用都有著明確規(guī)定，不同年度、季度、月度的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)都要有著明確、公開的說明，在績(jī)效制度的制定和實(shí)施階段都采取公開透明的原則。

3.2.3 社會(huì)效應(yīng)

企業(yè)要樹立有社會(huì)責(zé)任的企業(yè)形象，積極參與社會(huì)公益性活動(dòng)，發(fā)揮企業(yè)擔(dān)當(dāng)，樹立企業(yè)形象，在社會(huì)活動(dòng)中樹立有社會(huì)效應(yīng)的企業(yè)品牌形象，可以吸引外部人才，也會(huì)讓企業(yè)員工感到自己是在一個(gè)有擔(dān)當(dāng)有責(zé)任的企業(yè)中工作，增加對(duì)企業(yè)的認(rèn)可度。

增加員工的社會(huì)效應(yīng)，可以從以下方面出發(fā)。一是提高員工福利，在教育、生育、工傷等方面加大投入，讓員工有更多的世界回歸家庭和社會(huì)，增加個(gè)人獲得感。二是鼓勵(lì)員工投入社會(huì)建設(shè)，對(duì)在社會(huì)中有杰出貢獻(xiàn)、積極參與公益事業(yè)的員工提出表彰，并給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3 參與機(jī)會(huì)

3.3.1 授權(quán)管理

授權(quán)管理需要從過程中進(jìn)行落實(shí)，解決放權(quán)不放心，放權(quán)不放手的問題。只有建立了完整的業(yè)務(wù)流程，才能完成放權(quán)授權(quán)的變革。提高員工的自主性，人人皆可創(chuàng)造價(jià)值，一方面關(guān)注員工的成長(zhǎng)，提升員工的能力，讓員工有能力運(yùn)用權(quán)力，一方面增加信任，授權(quán)專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人，樹立職業(yè)經(jīng)理人在授權(quán)范圍內(nèi)的權(quán)威，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)和組織的整體優(yōu)點(diǎn)。鼓勵(lì)員工參與企業(yè)決策過程，增強(qiáng)他們的公平感和滿意度。

3.3.2 共建綠色組織文化

組織文化可以通過內(nèi)生和引進(jìn)兩種方式樹立，引進(jìn)并非是照搬，而是取其所長(zhǎng)，去蕪存菁，內(nèi)生則是與內(nèi)部員工一起，共建綠色組織文化。綠色組織文化要求制度與人情相結(jié)合，既發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力，也要重視員工的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)要考慮本土因素，從員工個(gè)人發(fā)展的角度考慮，增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。減少員工的焦慮感。