向死而生

過去的一年，與互聯(lián)網(wǎng)廣告高速增長40%形成天壤之別的，是傳統(tǒng)媒體廣告的“跌跌不休”。根據(jù)CTR發(fā)布的廣告刊例價數(shù)據(jù)顯示，2014年，報紙廣告降幅從2013年的8.1%暴跌到18.3%，3年來報紙廣告累計下降了29.6%；雜志廣告降幅為10.2%；電視廣告下降了0.5%。如果按照廣告實(shí)收價進(jìn)行計算，下降的幅度會更大。在這種情況下，傳統(tǒng)媒體如何才能渡過難關(guān)？

拋棄鴕鳥心態(tài)。據(jù)筆者了解，當(dāng)下很多傳統(tǒng)媒體人是典型的“鴕鳥心態(tài)”，一方面依然不愿意正視困局，另一方面也不愿意采取切實(shí)有效的措施去面對。

很多傳統(tǒng)媒體人依然固執(zhí)地認(rèn)為困境是暫時的，一切都是2008年金融危機(jī)惹的禍，幻想著一旦外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨好，紙媒的春天會再度到來。但是事實(shí)真的是這樣的嗎？如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好是造成傳統(tǒng)媒體困境的根本原因，為什么在傳統(tǒng)媒體廣告大幅度下滑的同時，互聯(lián)網(wǎng)廣告卻在保持40%的高速增長呢？他們正如“溫水中的青蛙”，在喪失警惕中一點(diǎn)一點(diǎn)被煮熟！當(dāng)下，傳統(tǒng)媒體必須正視業(yè)務(wù)下滑的大趨勢，并把這種趨勢當(dāng)成經(jīng)營的前提條件，把自己置于背水一戰(zhàn)的地位，破釜沉舟地、徹底地進(jìn)行自我革命。

傳統(tǒng)媒體作為國有單位，事實(shí)上很少有人對其真正負(fù)責(zé)，大多數(shù)人都秉持“老好人心態(tài)”，你好我好大家好，誰都不愿意得罪人。這在傳統(tǒng)媒體處于上升通道時不會有大問題，但處于下滑通道時，就必須有人站出來以壯士斷腕的勇氣來重新調(diào)整利益格局，加強(qiáng)管理和降低成本，唯有如此，才能保證一家媒體的正常運(yùn)作和維持基本的凈利潤，否則就會發(fā)生嚴(yán)重虧損。當(dāng)然，這樣的活是實(shí)力不討好的得罪人的活，如果不能及時出手止血，傳統(tǒng)媒體就可能血流不止而亡。

強(qiáng)有力的“一把手”。越是困難的時候，越需要強(qiáng)有力的“一把手”來推動改革、協(xié)調(diào)各方面利益、行使決策權(quán)。當(dāng)然，這樣的一把手就必須要有組織賦予的足夠權(quán)力，否則就必然導(dǎo)致群龍無首，難以有效地開展工作。但是現(xiàn)實(shí)如何呢？在“官本位”文化盛行的傳統(tǒng)媒體當(dāng)下，有些領(lǐng)導(dǎo)搞事業(yè)不行，但是搞權(quán)術(shù)卻很在行，他們并不賦予實(shí)際負(fù)責(zé)人真正的權(quán)力，而是把權(quán)力打散、打亂，發(fā)動下屬內(nèi)部斗爭，下屬斗得越厲害，自己的權(quán)力和位置越穩(wěn)固，而事業(yè)自然會完蛋。

要徹底扭轉(zhuǎn)困境，前提是傳統(tǒng)媒體要有一個有能力、真正想干事的“一把手”：一方面，對各種觀點(diǎn)和趨勢洞若觀火，又有實(shí)操性很強(qiáng)的對策，而絕不是只會紙上談兵的“趙括”；另一方面，是敢于直面矛盾和困難的干將，而不是一切只為了“升官”而夸夸其談的“嘴炮”。但是傳統(tǒng)媒體有沒有可能有一位這樣的“一把手”，核心又在于組織能否慧眼識人，并善于用人。

一降、一減、調(diào)整分配結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，對于傳統(tǒng)媒體來說，關(guān)鍵是以凈利潤為核心，把傳統(tǒng)媒體能夠賺的最后一分錢吃干榨凈，為自身的轉(zhuǎn)型儲血。在報業(yè)，有一個基本的規(guī)律，一萬發(fā)行量對應(yīng)一億元的廣告實(shí)收額。在當(dāng)前廣告收入大幅度下滑的同時，要想實(shí)現(xiàn)凈利潤，這就必須降低無效發(fā)行量、減少版面，把有限的薪酬向骨干傾斜。

一要降低無效發(fā)行量，使得發(fā)行量和廣告收入額的比例在合理的區(qū)間內(nèi)。例如，一些省級都市報在經(jīng)濟(jì)落后的農(nóng)村地區(qū)有很大的發(fā)行量，這些發(fā)行量對廣告收入是沒有價值的，在之前的情況下，在這些沒有廣告價值的地區(qū)搞發(fā)行單純是為了提高品牌度和美譽(yù)度，但是當(dāng)經(jīng)營困難時，就必須把這部分發(fā)行拿掉。當(dāng)然，在降低發(fā)行量的總體戰(zhàn)略下，還要調(diào)整對發(fā)行公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就會受到發(fā)行部門的強(qiáng)力抵制。

二要減少版面。報紙的經(jīng)營要保證合理的廣告占版率，占版率過低則報紙經(jīng)營難以為繼，占版率過高則用戶體驗(yàn)很差，在廣告大幅度下滑時，唯有減少報紙版面才能維持合理的占版率。但是說起來容易，但是實(shí)施起來卻很難，據(jù)筆者了解，一家行業(yè)報想減版，但是由于員工抵制并向上級主管部門告狀，而不得不作罷。

三要把有限的薪酬向骨干傾斜。當(dāng)收入下滑之后，用于向員工支付的薪酬也自然會大幅度下滑，但是由于傳統(tǒng)媒體作為國有單位很難進(jìn)行裁員，這就需要把有限的薪酬向骨干員工傾斜。實(shí)際上，對于國有單位來說，至少存在三分之一左右的冗員，對于這些冗員雖然不能裁員，但是可以適當(dāng)降低他們的薪酬。

歸零之前的“透支”。當(dāng)前，有些傳統(tǒng)媒體對未來的收入進(jìn)行了透支，即當(dāng)當(dāng)年的經(jīng)營任務(wù)完不成時，采取給更低折扣的辦法讓廣告主先付款而在來年再登廣告。一般來說，這種透支的折扣率一般是正常折扣率的一半，例如，正常的都市報廣告折扣率為50%左右，而這種透支的廣告折扣率一般為25%左右。當(dāng)傳統(tǒng)媒體的“透支額”較大時，必然會導(dǎo)致骨干經(jīng)營人員的大量流失。一般來說，經(jīng)營人員的收入、獎金和其經(jīng)營額相掛鉤，但是在透支嚴(yán)重的情況下，即使再努力也拿不到正常的薪酬，這必然導(dǎo)致有能力的經(jīng)營人員加速流失。

經(jīng)營困難情況下的“透支”，實(shí)際上就是飲鴆止渴。要想真正解決這個問題，就必須在對員工設(shè)置目標(biāo)時把這些“透支額”歸零清零，重新設(shè)置考核指標(biāo)體系，唯有這樣才可能留得下骨干員工，也才可能讓一切重回正軌。

以整合營銷保存量、促增量。在當(dāng)前多媒介共存的情況下，單純依靠某一種手段進(jìn)行營銷已經(jīng)落后，這就需要采取涵蓋了所有媒介手段的整合營銷，這也是傳統(tǒng)媒體的一些新媒體嘗試，雖然尚未找到商業(yè)模式和盈利模式但也必須去做的原因，這些新媒體嘗試一方面可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)媒體影響力的下滑，另一方面可以滿足廣告主的新要求。

雖然傳統(tǒng)媒體的廣告收入在大幅度下滑，但是傳媒業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)的大趨勢未變，社會對創(chuàng)意營銷的強(qiáng)烈需求未變，廣告主對營銷的巨大需求未變，但必須從之前的傳統(tǒng)營銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠣I銷。如何做整合營銷呢？一是需要綜合使用全媒介進(jìn)行營銷，既要具備傳統(tǒng)媒體、微博、微信、微電影、二維碼等所有的媒介形態(tài)；二是向創(chuàng)意營銷公司轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，為了保證當(dāng)前的廣告市場不受大影響，建議可以采取成立創(chuàng)意營銷中心的試點(diǎn)辦法，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再全面推開；三是通過采編和經(jīng)營之間的良性互動，實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)意營銷。

向死而生，核心在于一種刮骨療傷的態(tài)度，一個有大魄力、大智慧的“一把手”，一種切實(shí)有效的應(yīng)對措施！

雖然傳統(tǒng)媒體的廣告收入在大幅度下滑，但是傳媒業(yè)作為朝陽產(chǎn)業(yè)的大趨勢未變，社會對創(chuàng)意營銷的強(qiáng)烈需求未變，廣告主對營銷的巨大需求未變，但必須從之前的傳統(tǒng)營銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠣I銷。