去家族化企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果研究
——以碧桂園為例

西紅麗

(南京財(cái)經(jīng)大學(xué)，江蘇 南京210023)

一、引言

家族企業(yè)作為我國民營企業(yè)中的重要組成部分，是推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的重要力量之一。自1978年經(jīng)濟(jì)改革以來，我國涌現(xiàn)了一大批民營家族企業(yè)，而相繼出臺(tái)的一系列鼓勵(lì)措施更是刺激了民營企業(yè)的發(fā)展，截至2017年4月，已有1112家家族企業(yè)在國內(nèi)的證券交易所掛牌上市。家族企業(yè)所擁有的管理成本低、靈活性高以及凝聚力強(qiáng)等特點(diǎn)使得企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期能夠快速發(fā)展，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)集權(quán)嚴(yán)重、管理效率低下、觀念固化陳舊等問題也會(huì)逐步限制企業(yè)的發(fā)展。相較于子承父業(yè)的傳承模式，通過引入職業(yè)經(jīng)理人的“去家族化”模式來傳承企業(yè)成為家族企業(yè)更青睞的方式。但由此導(dǎo)致的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離也不可避免地會(huì)引發(fā)委托代理問題，為了解決這一問題并進(jìn)一步完善公司的治理結(jié)構(gòu)，去家族化企業(yè)往往會(huì)選擇引入股權(quán)激勵(lì)制度。房地產(chǎn)行業(yè)的黑馬——碧桂園，正是通過在去家族化背景下實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)了銷售的快速增長，成為龍頭企業(yè)之一。論文通過研究碧桂園股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果，為其他家族企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度提供參考。

二、家族企業(yè)去家族化及股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)研究

(一)家族化企業(yè)定義的相關(guān)研究

雖然現(xiàn)在已有不少對(duì)家族企業(yè)的研究，但仍沒有對(duì)“家族企業(yè)”這一概念形成統(tǒng)一的定義。Chandler(1977)認(rèn)為在家族企業(yè)中創(chuàng)始人及其家族成員持有企業(yè)的大部分股權(quán)，且會(huì)較多地參與企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。家族企業(yè)一般具有以下三個(gè)特點(diǎn)：①家族成員擁有一定程度的股份；②家族成員擔(dān)任企業(yè)的關(guān)鍵管理崗位；③家族成員在董事會(huì)中占有一定席位。陳敬(2019)認(rèn)為家族企業(yè)是一種由家族中核心人員發(fā)起并擁有絕對(duì)控制權(quán)和高度集中的經(jīng)營管理權(quán)的組織形式。

(二)家族企業(yè)去家族化的相關(guān)研究

何軒等(2014)研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)目前我國的多數(shù)家族企業(yè)來說，相較于子承父業(yè)的傳承模式，他們更愿意通過去家族化來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。王藤燕(2016)認(rèn)為家族企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中會(huì)通過引入職業(yè)經(jīng)理人或變更實(shí)際控制人來進(jìn)行不同程度的去家族化。余恕蓮和王藤燕(2016)曾將去家族化的過程劃分為三種形式：①原家族保留對(duì)企業(yè)的所有權(quán)，由職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)；②原家族轉(zhuǎn)移對(duì)企業(yè)的所有權(quán)但仍保留經(jīng)營管理權(quán)；③原家族退出企業(yè)，既不保留所有權(quán)也不保留經(jīng)營權(quán)。

(三)去家族化企業(yè)中代理問題的相關(guān)研究

三、碧桂園的股權(quán)激勵(lì)政策及效果

(一)碧桂園的去家族化背景

作為傳統(tǒng)的家族企業(yè)，在初期碧桂園的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)主要集中在家族成員和創(chuàng)業(yè)元老手中。2007年碧桂園上市時(shí)，家族成員及創(chuàng)業(yè)元老所持股份超過80%，且重要職位大多由“楊氏宗親”們擔(dān)任。任用家族成員及創(chuàng)業(yè)元老，能夠降低公司的管理成本，也保證了經(jīng)營決策的效率，為碧桂園的崛起提供了動(dòng)力。但家族企業(yè)在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面所具有的優(yōu)勢，也隨著企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)范圍的擴(kuò)大而逐漸減弱。

2008年的金融危機(jī)使得包括房地產(chǎn)在內(nèi)的多個(gè)行業(yè)都遭受重創(chuàng)，碧桂園也迎來了它的低谷期。產(chǎn)品銷售乏力、毛利率大幅下滑、資金壓力加大等暴露了一系列管理問題，原有管理團(tuán)隊(duì)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，不能有效地識(shí)別和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也使得經(jīng)營決策效率降低，家族化的管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的經(jīng)營所需，內(nèi)部改革勢在必行。

家族化治理是碧桂園發(fā)展不前的最大問題，所以碧桂園先從淡化中央集權(quán)入手，引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行企業(yè)管理。2010年碧桂園任命原中建五局總經(jīng)理莫斌為總裁，同時(shí)作為執(zhí)行董事參與公司的經(jīng)營決策，莫斌的到來使得之前統(tǒng)一的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，也標(biāo)志著碧桂園開始了去家族化的管理模式。在此背景下，碧桂園于2012年和2014年分別推出了“成就共享”和“同心共享”兩個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃來進(jìn)一步完善公司的治理體系。

(二)碧桂園股權(quán)激勵(lì)的措施及相關(guān)分析

1.成就共享

為了促進(jìn)公司的快速發(fā)展，基于合伙人制度，秉承著“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的原則，碧桂園于2012年推出了成就共享計(jì)劃，激勵(lì)措施如表1所示。

表1 碧桂園成就共享實(shí)施辦法

成就共享將集團(tuán)項(xiàng)目和區(qū)域項(xiàng)目分開進(jìn)行考核，并將一般員工也納入激勵(lì)范圍，相較于其他激勵(lì)方式，更能激發(fā)一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性，也增大了對(duì)員工的激勵(lì)程度。但該計(jì)劃卻忽略了總部的付出，沒有將總部員工也納入激勵(lì)范圍。此外，一年回收資金的條件和嚴(yán)苛的處罰措施，都可能使高管為了達(dá)成條件或避免處罰而放棄更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2.同心共享

石墨烯堪稱超級(jí)材料[1-3]，理論上其具有許多優(yōu)異的性能。超高電子遷移率，電子運(yùn)行速度為光速的1/300，實(shí)驗(yàn)測定值為1.5×105 cm2·Vs-1，相當(dāng)于單晶硅電子遷移率約100倍，是目前公認(rèn)最好材料銻化銦的2倍；低電阻，高導(dǎo)電，導(dǎo)電性能是銅的100倍，柔性良好，是制備導(dǎo)電薄膜電極的理想材料；機(jī)械強(qiáng)度高，其楊氏模量為lT Pa；比表面積理論可達(dá)2 600 m2·g-1；這些優(yōu)越性能賦予了石墨烯堅(jiān)實(shí)的應(yīng)用基礎(chǔ)[4-10]。作為二維納米材料的代表，石墨烯的功能化研究與開發(fā)對(duì)能源、材料、催化、電子及光學(xué)器件等領(lǐng)域的進(jìn)步和革新具有積極的深遠(yuǎn)的影響[11-12]。

成就共享給碧桂園帶來了良好的業(yè)績?cè)鲩L，但其存在的弊端逐漸暴露，為了進(jìn)一步完善公司的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，碧桂園經(jīng)過近兩年的調(diào)研和修改，于2014年推出了同心共享計(jì)劃，具體措施如表2所示。

表2 碧桂園同心共享實(shí)施辦法

與成就共享相比，同心共享進(jìn)一步擴(kuò)大了激勵(lì)范圍，將集團(tuán)的高管和員工也納入其中，并進(jìn)一步細(xì)化了不同主體的項(xiàng)目投資比例和激勵(lì)的核算方式，使各主體的產(chǎn)權(quán)安排更明晰。而項(xiàng)目參股權(quán)的激勵(lì)模式相較于虛擬股票更能激發(fā)普通員工的積極性，同時(shí)處罰措施的取消，更能讓管理層沒有“后顧之憂”地選取優(yōu)秀項(xiàng)目。此外，在激勵(lì)條件中還加入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使得獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制更加完善。

(三)碧桂園股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果分析

碧桂園在2010年去家族化的背景下，于2012年和2014年分別推出了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，論文選取了2010～2017年的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過對(duì)比同行業(yè)企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)以及實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前后的相關(guān)指標(biāo)，來分析碧桂園實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的效果。

1.財(cái)務(wù)績效分析

(1)盈利能力分析

由表3可見，從整體來看，碧桂園各項(xiàng)指標(biāo)的變動(dòng)情況與恒大大體趨同，在2010年和2011年，碧桂園除銷售毛利率外的指標(biāo)均低于恒大，但在2012及2014年引入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后，雖然銷售毛利率有所下降，但凈資產(chǎn)收益率和投入資本回報(bào)率均反超恒大，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施在一定程度上增強(qiáng)了碧桂園的盈利能力。

表3 碧桂園及恒大盈利能力指標(biāo) 單位：%

(2)償債能力分析

房地產(chǎn)行業(yè)投入資本高、開發(fā)周期長的特點(diǎn)使得行業(yè)內(nèi)的負(fù)債率都偏高，流動(dòng)比率一般為1.2，速動(dòng)比率一般為0.65。由表4可見，碧桂園的流動(dòng)比率略低于恒大但高于行業(yè)平均水平，速動(dòng)比率在2016年之前雖低于0.65，但基本都穩(wěn)定在0.55左右，與恒大也相差不大。從現(xiàn)金比率來看，雖然碧桂園不及恒大，但其上升趨勢明顯，且變動(dòng)更加平穩(wěn)。此外，碧桂園試圖通過搶占有價(jià)值的地皮來實(shí)現(xiàn)自己的快速發(fā)展，使得其資產(chǎn)負(fù)債率也有了較大的增長，但資產(chǎn)負(fù)債率的上漲已經(jīng)成為我國房地產(chǎn)企業(yè)的普遍現(xiàn)象，碧桂園的資產(chǎn)負(fù)債率與恒大相比仍處于可接受的范圍。

表4 碧桂園及恒大償債能力分析 單位：%

(3)營運(yùn)能力分析

由表5可見，碧桂園的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率在2012年時(shí)大幅下滑，之后也一直呈下降趨勢并開始低于恒大，主要是碧桂園在快速擴(kuò)張的方針下，為了擴(kuò)大銷售放寬了收款政策。其存貨周轉(zhuǎn)率一直穩(wěn)高于恒大，主要是在“快速發(fā)展、快速銷售、滾動(dòng)發(fā)展”的理念下，存貨的銷量是股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中的重要考核標(biāo)準(zhǔn)之一，從而加快了房產(chǎn)的銷售。碧桂園的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在2012年之前低于恒大，但之后一直高于恒大，且恒大的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢而碧桂園則一直維持在0.3左右，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施在一定程度上提升了碧桂園的營運(yùn)能力。

表5 碧桂園及恒大營運(yùn)能力分析 單位：%

(4)成長能力分析

由表6可見，2012年之前，碧桂園營業(yè)收入、凈利潤和總資產(chǎn)的增長率都不及恒大，且在2010年時(shí)差距更為明顯。但隨著碧桂園股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施和完善，碧桂園的營業(yè)收入一直保持平穩(wěn)增長的狀態(tài)，在2015年實(shí)現(xiàn)了收入超千億的目標(biāo)，2016年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)銷售前三名，并于2017年銷售規(guī)模破5000億位列行業(yè)第一，2010年去家族化后實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃給予碧桂園強(qiáng)勁的發(fā)展動(dòng)力。但從凈利潤增長率和總資產(chǎn)增長率來看，其發(fā)展不夠平穩(wěn)，有一定的波動(dòng)性。碧桂園在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之后發(fā)展勢頭良好，企業(yè)業(yè)績和規(guī)模有了較大的增長，但為了能夠長遠(yuǎn)經(jīng)營也應(yīng)注意擴(kuò)張的質(zhì)量。

表6 碧桂園及恒大成長能力分析 單位：%

2.非財(cái)務(wù)績效分析

(1)房地產(chǎn)項(xiàng)目及規(guī)模分析

碧桂園股權(quán)激勵(lì)制度的設(shè)立，大大激發(fā)了員工工作的積極性，其開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)模也在大幅提升。如圖1所示，碧桂園的開發(fā)項(xiàng)目增長率在2012后反超恒大，且一直保持高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，在2015年時(shí)碧桂園的開發(fā)項(xiàng)目數(shù)量超過恒大，兩者間的差距也在不斷拉大。

圖1 2010～2017年碧桂園與恒大的開發(fā)項(xiàng)目情況

對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來說，土地是一項(xiàng)重要的生產(chǎn)要素，適時(shí)儲(chǔ)備高增長價(jià)值的土地已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)的共識(shí)，土地儲(chǔ)備情況也能從一定程度上反映企業(yè)今后的發(fā)展情況。與開發(fā)項(xiàng)目相似，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃也促使高管去發(fā)掘和搶占高潛力土地，碧桂園的土地儲(chǔ)備在2012年之后一直保持高速增長，恒大作為老牌房地產(chǎn)企業(yè)，土地儲(chǔ)備量一直較高，但碧桂園快速搶占資源儲(chǔ)備土地的戰(zhàn)略，使其與恒大土地儲(chǔ)備的差距在逐年減小。

圖2 2010～2017年碧桂園與恒大的土地儲(chǔ)備情況

(2)市場占有率分析

市場占有率可以通過產(chǎn)品的銷售額(或銷售量)在市場同類產(chǎn)品中所占的比重來反映。企業(yè)的市場占有率越高，在行業(yè)中的地位也越高，所擁有的競爭力也越強(qiáng)。碧桂園自上市后便穩(wěn)居行業(yè)前十，但處于末端位置，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施加快了企業(yè)的擴(kuò)張，使其行業(yè)地位不斷攀升，碧桂園在2016年進(jìn)入行業(yè)前三名，并于2017年拔得頭籌，從市場占有率的逐年上升可以看出市場對(duì)碧桂園股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的認(rèn)可。

四、結(jié)論

通過對(duì)碧桂園的分析，對(duì)家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行去家族化時(shí)的股權(quán)激勵(lì)問題可以帶來以下啟示：

(一)家族企業(yè)可以通過引入職業(yè)經(jīng)理人來進(jìn)行傳承

隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，與時(shí)俱進(jìn)地采用更規(guī)范化、制度化的管理模式才能使企業(yè)更好地存續(xù)和發(fā)展。進(jìn)行不同程度的去家族化已經(jīng)成為很多家族企業(yè)的選擇，碧桂園就是在保留所有權(quán)的基礎(chǔ)上，將部分經(jīng)營權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人，來完善公司的治理結(jié)構(gòu)，給公司帶來更專業(yè)的管理模式，更有助于企業(yè)的長久發(fā)展。

(二)股權(quán)激勵(lì)能有效緩解委托代理問題

碧桂園引入職業(yè)經(jīng)理人的去家族化方式不可避免地會(huì)導(dǎo)致委托代理問題，但碧桂園通過股權(quán)激勵(lì)的方式有效地建立了監(jiān)督激勵(lì)機(jī)制，很好地將員工的利益與公司的利益相統(tǒng)一，從而極大地提高了員工的積極性，使得碧桂園成功抓住了發(fā)展的時(shí)機(jī)，迅速崛起并成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)之一。

(三)合理的股權(quán)激勵(lì)方案更有助于企業(yè)的發(fā)展

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況選擇恰當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)方案，碧桂園在實(shí)施“成就共享”時(shí)就存在激勵(lì)范圍過窄、核定方式單一等問題，但通過不斷地探索和修正，碧桂園成功推出更具激勵(lì)效果的“同心共享”，從而快速推進(jìn)公司的成長。