A公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理優(yōu)化研究

杜怡珺

摘 要：A公司是從事鋰離子動(dòng)力電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的新能源企業(yè)，因行業(yè)補(bǔ)貼下滑，電動(dòng)汽車行業(yè)壓力轉(zhuǎn)嫁等原因，2017、2018連續(xù)兩年虧損。2018年四季度，集團(tuán)對(duì)A公司進(jìn)行了戰(zhàn)略重組，進(jìn)一步增加了公司的挑戰(zhàn)。早在2016年，A公司就推行了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，但是問題比較突出。如何優(yōu)化公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理措施，提高公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力，是公司需要研究的一個(gè)重要課題。本文參考COSO全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架、中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架，在分析A公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作現(xiàn)狀和問題的基礎(chǔ)上，對(duì)下一階段工作提出優(yōu)化建議，對(duì)公司進(jìn)一步開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)管理;風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì);策略優(yōu)化

1.引言

在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，面臨著多種多樣的風(fēng)險(xiǎn)因素，任何風(fēng)險(xiǎn)都可能給企業(yè)帶來生存威脅，因此，企業(yè)必須做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭力。A公司在近幾年的經(jīng)營中，起伏較大，又因?yàn)檫M(jìn)行了戰(zhàn)略重組，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系提出較大的挑戰(zhàn)。如何優(yōu)化公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力，是公司需要研究的一個(gè)重要課題。

2.公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

2.1現(xiàn)狀

2.1.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別現(xiàn)狀

A公司自2016年開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方式主要是以組織架構(gòu)的形式來識(shí)別，各部門以本身職責(zé)為劃分，識(shí)別本部門的風(fēng)險(xiǎn)，主要涵蓋了研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、人力資源、財(cái)務(wù)管理、合同與法律事務(wù)、安全等方面。

2.1.2風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀

A公司屬于國資控股，內(nèi)部管理偏行政化，而且全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系不夠嚴(yán)密。公司通過內(nèi)部專家和管理層的評(píng)選，從眾多風(fēng)險(xiǎn)中評(píng)選出“資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)”、“產(chǎn)品交付風(fēng)險(xiǎn)”、“歷史庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)“等三個(gè)“重大風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行重點(diǎn)管控，可以理解為“局部風(fēng)險(xiǎn)管理”。

2.1.3 公司風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系現(xiàn)狀

A公司在2016年成立了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制管理委員會(huì)，以董事長為主任，所有中層領(lǐng)導(dǎo)為成員，目的在于加強(qiáng)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理。委員會(huì)下設(shè)辦公室，以總經(jīng)理為辦公室主任，內(nèi)控部負(fù)責(zé)人為副主任，專職風(fēng)控管理員及各單位兼職風(fēng)控管理員為成員，開展公司日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

A公司一直以來的國企性質(zhì)，導(dǎo)致其在管理文化上偏行政式管理，所以在推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理等現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式中，難免遇到許多困難和阻力。公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化一直比較薄弱，管理層和員工對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的認(rèn)知不深，整體重視程度偏低，偏行政式的企業(yè)文化和全面風(fēng)險(xiǎn)管理需要的全員風(fēng)險(xiǎn)文化不相匹配。

2.2存在的問題

2.2.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不夠系統(tǒng)

A公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以職能部門為單位開展，風(fēng)控部門沒有起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別缺乏系統(tǒng)安排，出現(xiàn)部分風(fēng)險(xiǎn)幾個(gè)部門同時(shí)存在，同時(shí)管理，互相干擾;或者部分風(fēng)險(xiǎn)無人識(shí)別，無人管理的現(xiàn)象。

2.2.2 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)缺乏主動(dòng)性

A公司因風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估存在的一些問題，無法提前識(shí)別部分核心風(fēng)險(xiǎn)因素，導(dǎo)致2017和2018連續(xù)兩年虧損，其關(guān)鍵在于沒有提前對(duì)2017年之后的國家政策及行業(yè)形勢(shì)做充分的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估，更沒有配套的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，導(dǎo)致沒有提前在行業(yè)補(bǔ)貼滑坡、行業(yè)名錄申報(bào)等方面做全盤考慮，導(dǎo)致在發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件后只能被動(dòng)的應(yīng)對(duì)，造成大額虧損。

2.2.3 缺乏完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系

公司治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步優(yōu)化，內(nèi)部審計(jì)工作沒有起到獨(dú)立的內(nèi)部控制和監(jiān)督的作用，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制無法貫徹執(zhí)行，沒有充分利用好外部審計(jì)對(duì)經(jīng)營管理層的工作的審核和控制，致使管理模式僵硬。

公司在風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)方面也存在較大問題，沒有把風(fēng)險(xiǎn)管理的理念通過企業(yè)文化傳遞到每一個(gè)崗位和每一個(gè)職員，沒有形成各崗位在日常的工作中堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)管理的規(guī)范和及時(shí)收集反饋風(fēng)險(xiǎn)信息的機(jī)制。

2.2.4 內(nèi)控控制體制運(yùn)行不到位

A公司內(nèi)控機(jī)制及運(yùn)行存在較大問題，一是控制規(guī)范不夠完善，特別是對(duì)于管理層的行為監(jiān)督和職責(zé)約束較為薄弱，公司管理方式和內(nèi)控體系時(shí)有沖突，管理人員的個(gè)人意志凌駕于內(nèi)控機(jī)制之上。二是內(nèi)部控制機(jī)制沒有得到貫徹執(zhí)行，導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績每況愈下。

3 優(yōu)化公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理的建議措施

3.1基于業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

筆者結(jié)合COSO-ERM風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《內(nèi)部控制指引》中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的要求，從業(yè)務(wù)流程處罰，優(yōu)化識(shí)別了A公司風(fēng)險(xiǎn)體系，重新識(shí)別后的風(fēng)險(xiǎn)體系包含14大類，58項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，覆蓋了公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、社會(huì)責(zé)任、人力資源、財(cái)務(wù)管理、采購管理、資產(chǎn)管理、研發(fā)和生產(chǎn)、合同管理、物流計(jì)劃等主要業(yè)務(wù)流程。

3.2 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估

3.2.1 分析體系建立

筆者從風(fēng)險(xiǎn)影響力大小和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率兩個(gè)維度出發(fā)，建立四象限風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，分別對(duì)應(yīng)四大類風(fēng)險(xiǎn)特征：影響力大且發(fā)生概率高﹑影響力大且發(fā)生概率低﹑影響力小且發(fā)生概率高﹑影響力小且發(fā)生概率小。根據(jù)每個(gè)象限的風(fēng)險(xiǎn)因素特征制定對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效益。

3.2.2? A公司風(fēng)險(xiǎn)體系評(píng)估

筆者通過對(duì)公司中高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單位骨干進(jìn)行訪談和問卷調(diào)查，對(duì)58項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行象限歸位，A公司風(fēng)險(xiǎn)因素評(píng)估歸類表如表3所示：

3.2.3 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略主要包括四大類型：規(guī)避策略﹑轉(zhuǎn)移策略﹑降低策略和接受策略。根據(jù)不同風(fēng)險(xiǎn)因素的具體特征選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，以提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效益，也有利于區(qū)分主次，把握重點(diǎn)，把企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)水平控制在一個(gè)可以接受的較低水平上。筆者通過A公司的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估進(jìn)行優(yōu)化之后，建立了四象限的風(fēng)險(xiǎn)分類評(píng)估管理體系，然后結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的四個(gè)不同類型的策略，對(duì)每個(gè)象限的風(fēng)險(xiǎn)集采用不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，即可以突出重點(diǎn)又可以兼顧全面，最大程度的實(shí)現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的宗旨。

3.3 優(yōu)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系

公司應(yīng)設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)化管理。專職部門的職能包括：建立公司風(fēng)險(xiǎn)綜合管理框架，制定、優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理制度;研究風(fēng)險(xiǎn)管理策略;運(yùn)行整套風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)損失和事故進(jìn)行早期預(yù)警;定期編寫全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告;協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的日常風(fēng)險(xiǎn)管理工作，起到橋梁和紐帶的作用;定期評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性，并不斷提出改進(jìn)的方案或者措施。

3.4 提高監(jiān)督力度與質(zhì)量

公司應(yīng)不斷優(yōu)化內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)的協(xié)同作用。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)覆蓋到公司的每一個(gè)崗位﹑每一個(gè)生產(chǎn)過程，不能讓任何業(yè)務(wù)、流程、人員處于體系控制之外。其次要重視內(nèi)部控制體系的執(zhí)行力，由專門的部門和人員在推動(dòng)和監(jiān)督內(nèi)部控制機(jī)制的運(yùn)行，對(duì)執(zhí)行不力的部門和人員采取懲罰措施，以及時(shí)糾正不良風(fēng)氣，確保內(nèi)部控制體系得到完整實(shí)施。另一方面要加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性和客觀性，也可以在某些重大審計(jì)事項(xiàng)時(shí)引入獨(dú)立第三方審計(jì)，通過內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的協(xié)同作用，來保障公司內(nèi)部控制規(guī)范的執(zhí)行、運(yùn)營不規(guī)范、人員違規(guī)違紀(jì)等風(fēng)險(xiǎn)。

4 結(jié)束語

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力，提高企業(yè)經(jīng)營效益的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，因此做好全面風(fēng)險(xiǎn)管理意義重大。本文根據(jù)A公司實(shí)際情況，提出改進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理模式的策略，希望能夠?yàn)锳公司提供一定的參考和借鑒，幫助其更好地開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

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（作者單位：中航鋰電（洛陽）有限公司，河南 洛陽 471003）