工程企業(yè)成本量化管控機(jī)制探究

〔中國石化工程建設(shè)有限公司 北京 100101〕

成本是企業(yè)經(jīng)營的基石。無論是維持生存還是走向卓越，企業(yè)永遠(yuǎn)都要把成本管理作為首要任務(wù)之一。長(zhǎng)期以來，各類企業(yè)對(duì)成本越來越重視，管理也越來越精細(xì)化，大多數(shù)行業(yè)都形成了一整套基于單位成本指標(biāo)測(cè)算、分析、考核、評(píng)價(jià)的成本量化管控體系。但是，由于行業(yè)的特殊性，工程企業(yè)在成本量化管控方面一直沒有大的突破。筆者多年從事工程項(xiàng)目造價(jià)、工程費(fèi)用控制工作，對(duì)工程企業(yè)成本管理存在的問題一直非常關(guān)注。本文就是筆者對(duì)成本管理多年思考和實(shí)踐的梳理總結(jié)，目的是與大家共同進(jìn)一步探究工程企業(yè)如何建立成本量化管控機(jī)制，提高成本管理和經(jīng)營管理水平。

1 工程企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

工程企業(yè)成本管理以工程項(xiàng)目為載體從下到上分為以下幾個(gè)層級(jí)：一是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)施工作業(yè)隊(duì)或班組層面；二是項(xiàng)目單體裝置層面；三是項(xiàng)目部層面；四是工程企業(yè)本部層面。在作業(yè)隊(duì)或班組層面，施工單位普遍建立了以物料消耗和人工時(shí)完成量為核心的班組成本核算機(jī)制；而單體裝置和項(xiàng)目部層面成本管理受到項(xiàng)目合同價(jià)格及毛利率目標(biāo)約束，可通過目標(biāo)成本考核、成本單元分解等手段進(jìn)行有效管控，但本部層面一直以來都是工程企業(yè)成本管理的難點(diǎn)，而這一階段的成本管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營決策的影響又非常巨大。本文重點(diǎn)探討的就是工程企業(yè)本部層面的成本管理思路和方法。

大多數(shù)工程企業(yè)成本管理是以經(jīng)批準(zhǔn)的年度、月度財(cái)務(wù)預(yù)算為控制目標(biāo)，以項(xiàng)目合同效益評(píng)價(jià)為依據(jù)，向項(xiàng)目部下達(dá)收入、成本、效益考核目標(biāo)；并以財(cái)務(wù)報(bào)表反映的各項(xiàng)目當(dāng)期成本發(fā)生額為基礎(chǔ)，通過與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析，提出改進(jìn)措施。這種管理方法從實(shí)際運(yùn)行看主要存在以下問題：

1.1 成本單元分解不到位，管理粗放

工程企業(yè)成本管理通常以財(cái)務(wù)報(bào)表反映的企業(yè)當(dāng)期整體成本及下屬機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部當(dāng)期成本的絕對(duì)值為基礎(chǔ)，通過開展環(huán)比分析和內(nèi)外部對(duì)標(biāo)分析來評(píng)估成本目標(biāo)偏差。這種以企業(yè)或各管理層級(jí)整體成本為目標(biāo)的管理和分析方法，沒有將成本單元分解打開，成本約束力和管控性不強(qiáng)。

1.2 成本管控指標(biāo)單一，難以實(shí)現(xiàn)量化管控

工程企業(yè)層面成本管理指標(biāo)主要是基于財(cái)務(wù)報(bào)表計(jì)算出的成本費(fèi)用利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率等為主，甚至有的企業(yè)直接把毛利率作為成本管控指標(biāo)。這類指標(biāo)在同行業(yè)對(duì)標(biāo)方面可以發(fā)揮很大作用，但從量化分析角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身成本管理問題、分析和指導(dǎo)各工程項(xiàng)目成本管控方面就很難取得成效。

1.3 成本管理滯后，對(duì)工程項(xiàng)目執(zhí)行的指導(dǎo)意義不強(qiáng)

工程投標(biāo)階段，工程企業(yè)在商務(wù)標(biāo)編制上以造價(jià)管理人員測(cè)算投標(biāo)價(jià)格為主，很少開展系統(tǒng)的成本和現(xiàn)金流測(cè)算分析。通常都是在承包合同簽訂后，依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和合同價(jià)格水平確定項(xiàng)目目標(biāo)總成本和毛利率，并作為項(xiàng)目考核指標(biāo)。導(dǎo)致項(xiàng)目投標(biāo)價(jià)格和項(xiàng)目實(shí)施方案沒有充分考慮項(xiàng)目成本管控因素，事前制訂成本發(fā)生重大偏差的應(yīng)對(duì)預(yù)案和措施沒有得到充分重視。

以上問題存在的主要原因：一是工程項(xiàng)目具有單一性特點(diǎn)，每個(gè)項(xiàng)目都具有獨(dú)特性，實(shí)施成本單元分解和制訂工程項(xiàng)目廣泛適用的量化成本指標(biāo)存在較大難度；二是成本管理普遍由財(cái)務(wù)部門牽頭，合同、造價(jià)、采購等經(jīng)營管理人員很少直接介入，財(cái)務(wù)部門對(duì)工程項(xiàng)目全過程管理的參與度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，導(dǎo)致成本管理與經(jīng)營管理存在一定程度的脫節(jié)；三是長(zhǎng)期以來工程企業(yè)“重市場(chǎng)、輕管理”“重結(jié)算增收、輕成本壓降”的現(xiàn)象一直都不同程度存在，在成本管理上沒有投入足夠的資源和精力開展新的探索和研究。

2 工程企業(yè)成本量化管控的思路和主要內(nèi)容

根據(jù)上述分析，當(dāng)前工程企業(yè)成本管理存在的問題有客觀原因，但主觀上依然存在很大的提升空間。筆者認(rèn)為應(yīng)按照以下思路進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整：堅(jiān)持推進(jìn)全員目標(biāo)成本管理，走業(yè)財(cái)融合之路，財(cái)務(wù)、造價(jià)、采購、執(zhí)行等專業(yè)充分協(xié)調(diào)配合，以細(xì)化分解成本單元為基礎(chǔ)，以降本增效為目標(biāo)，以行業(yè)定額、企業(yè)內(nèi)部定額為工具，進(jìn)一步完善目標(biāo)成本指標(biāo)體系，形成成本預(yù)算、分析、考核全過程鏈條式管理模式，提升工程企業(yè)成本管理精益化水平。

2.1 細(xì)化分解成本單元，為成本管理精益化奠定基礎(chǔ)

以往工程企業(yè)成本單元基本按照管理層級(jí)進(jìn)行垂直分解，企業(yè)分解到項(xiàng)目，項(xiàng)目分解到裝置，裝置分解到作業(yè)組。筆者建議在企業(yè)本部層面就在兩個(gè)維度上進(jìn)行成本單元橫向分解：

第一個(gè)維度：工程企業(yè)營業(yè)成本最核心的是人工成本、采購成本和分包成本，首先將這三項(xiàng)主要成本進(jìn)行層層分解，并結(jié)合當(dāng)前市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)趨勢(shì)對(duì)三項(xiàng)成本占比變化進(jìn)行分析，可初步得出哪一項(xiàng)成本控制出現(xiàn)偏差。然后，進(jìn)一步把三項(xiàng)成本細(xì)化分解，如人工成本可細(xì)化為設(shè)計(jì)人工時(shí)、采購人工時(shí)和施工人工時(shí)等，采購成本可細(xì)化為訂單價(jià)格、運(yùn)輸成本、倉儲(chǔ)成本、催交監(jiān)造檢驗(yàn)成本等，分包成本可細(xì)化為合同內(nèi)成本、合同外成本等。這些成本單元既可以直接作為成本指標(biāo)在不同機(jī)構(gòu)、不同項(xiàng)目之間進(jìn)行對(duì)比分析，也可以通過數(shù)據(jù)積累和統(tǒng)計(jì)分析獲得同類項(xiàng)目、同類裝置經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，作為企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)和制訂項(xiàng)目成本考核目標(biāo)的重要參考信息。上述成本單元數(shù)據(jù)有的可以從財(cái)務(wù)報(bào)表上直接獲得，有的可由經(jīng)營管理人員通過登記臺(tái)賬取得，具有很強(qiáng)的操作性和實(shí)用性。

第二個(gè)維度：按照行業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)體系，將工程企業(yè)主業(yè)劃分為各個(gè)專業(yè)，如煉化工程企業(yè)可將主營業(yè)務(wù)劃分為鋼結(jié)構(gòu)、工藝管線、動(dòng)設(shè)備、靜設(shè)備、儲(chǔ)罐、電氣、儀表、防腐保溫等專業(yè)，再將企業(yè)或下屬機(jī)構(gòu)完整營業(yè)成本分解到上述各個(gè)專業(yè)，作為建立和完善成本管理指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。這個(gè)維度的成本單元數(shù)據(jù)目前無法直接從財(cái)務(wù)報(bào)表取得，而改變財(cái)務(wù)報(bào)表體系或者由項(xiàng)目管理人員現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)還都不具備可操作性，這就需要合同管理人員、工程造價(jià)人員與財(cái)務(wù)人員密切配合，以各專業(yè)定額人工時(shí)和預(yù)算工作量為基數(shù)，模擬測(cè)算出各專業(yè)發(fā)生成本占總成本比重，再由財(cái)務(wù)人員計(jì)算出的各專業(yè)成本單元的模擬成本金額。該維度與第一個(gè)維度的區(qū)別在于，成本單元數(shù)據(jù)不能直接用于成本分析，而是作為建立成本管理指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。

2.2 完善成本管理指標(biāo)體系，強(qiáng)化成本分析考核力度

成本管理單元第一個(gè)維度的分解數(shù)據(jù)，可直接作為成本管理指標(biāo)；同時(shí)在第二個(gè)維度的分解數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，根據(jù)各專業(yè)單元工作量，可計(jì)算出每個(gè)專業(yè)的單位工作量成本消耗金額，如每噸鋼結(jié)構(gòu)主營業(yè)務(wù)成本、每米工藝管線主營業(yè)務(wù)成本等?？紤]到每個(gè)項(xiàng)目類型、地域分布、技術(shù)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等客觀因素不同而差異較大，為提高指標(biāo)可比性，應(yīng)相應(yīng)建立修正系數(shù)或剔除因素，如：

（1）每年有效工期修正系數(shù)，按地域氣候分為三檔，黃河以北、西北地區(qū)為第一檔；黃河以南、長(zhǎng)江以北地區(qū)為第二檔；長(zhǎng)江以南地區(qū)為第三檔。通過對(duì)歷年多個(gè)項(xiàng)目工期歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，建議第二檔修正系數(shù)為0，第一檔修正系數(shù)為0.9，第三檔修正系數(shù)為1.05。具體數(shù)據(jù)可根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況再進(jìn)行適當(dāng)修正。

（2）合同規(guī)模修正系數(shù)，該系數(shù)主要是修正因合同規(guī)模不同導(dǎo)致項(xiàng)目間成本差異，通常情況下合同金額越大則單位成本指標(biāo)越低。按合同金額分為5檔，5000萬元以下為第一檔；5000萬元元以上、2億元以下為第二檔；2億元以上、5億元以下為第三檔，5億元以上、10億元以下為第四檔；10億元以上為第五檔。各檔修正系數(shù)分別為0.8、0.9、1、1.05、1.1，按照差額累進(jìn)方式計(jì)算。

（3）采購因素剔除，總成本中剔除進(jìn)口成套設(shè)備以及業(yè)主直接采購、指定采購或按業(yè)主框架協(xié)議采購的設(shè)備材料費(fèi)用。

按照上述模式建立的成本管理指標(biāo)體系，可更為充分、精確地反映工程企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部各項(xiàng)成本要素實(shí)際消耗情況，并通過環(huán)比、同比、對(duì)標(biāo)等手段，科學(xué)揭示成本管理水平。工程企業(yè)還可結(jié)合實(shí)際從中選取關(guān)鍵性指標(biāo)作為下達(dá)給下屬單位的年度成本預(yù)算考核目標(biāo)。

2.3 強(qiáng)化成本考核管理，把降本增效落到實(shí)處

成本目標(biāo)、成本分析、成本考核是成本管理的三大中心環(huán)節(jié)。成本量化目標(biāo)的合理確定，成本預(yù)算分析的深入開展，還要加上科學(xué)的成本績(jī)效考核機(jī)制，才是真正有效的成本管理體系。工程企業(yè)應(yīng)高度重視成本考核，按照“成立組織定責(zé)任，策劃方案立目標(biāo)，定期分析找偏差，考核評(píng)審重專業(yè)，考核兌現(xiàn)硬掛鉤”的管理流程和模式，建立起系統(tǒng)完善的成本量化考核機(jī)制（見圖1）。

圖1 成本量化考核機(jī)制流程

（1）成立組織定責(zé)任。成本考核領(lǐng)導(dǎo)小組（或預(yù)算管理委員會(huì)）負(fù)責(zé)確定年度成本目標(biāo)、具體指標(biāo)和考核實(shí)施方案；成本管理辦公室通常設(shè)在財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)提出下屬各責(zé)任主體年度成本考核指標(biāo)種類，制訂實(shí)施方案，并提出考核建議；專業(yè)工作小組由各職能部門和專家組成，負(fù)責(zé)論證和提出考核指標(biāo)建議值，逐月跟蹤監(jiān)督責(zé)任主體成本指標(biāo)執(zhí)行情況并向領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告；各責(zé)任主體為企業(yè)下屬各分支機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目部等，圍繞上級(jí)下達(dá)的年度考核指標(biāo)，負(fù)責(zé)落實(shí)各項(xiàng)降本增效措施；領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)各方順利推進(jìn)專項(xiàng)工作，并提出考評(píng)建議。

（2）策劃方案立目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)小組組織相關(guān)專業(yè)小組根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營方針和任務(wù)，確定年度降本增效的具體方向和目標(biāo)，制訂降本增效管理內(nèi)容和具體措施，并提出明確量化目標(biāo)和管理目標(biāo)，其中量化目標(biāo)應(yīng)在年度組織績(jī)效任務(wù)目標(biāo)中占一定比重。年度成本目標(biāo)橫向應(yīng)覆蓋企業(yè)全業(yè)務(wù)鏈條，縱向從企業(yè)本部到職能部門再到下屬分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目部層層分解覆蓋。

（3）定期分析找偏差。企業(yè)、項(xiàng)目部等各級(jí)管理機(jī)構(gòu)要逐月、逐級(jí)開展成本管理分析，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室頒布統(tǒng)一的分析模板，在分析成本管理指標(biāo)完成情況的同時(shí)，按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的成本單元分解方案，逐項(xiàng)打開分析成本結(jié)構(gòu)和變動(dòng)原因，對(duì)存在異常偏差的成本要素，要制訂專項(xiàng)整改計(jì)劃、目標(biāo)和責(zé)任人，限期整改并在以后月度成本分析中逐月重點(diǎn)分析偏差整改情況。

（4）考核評(píng)審重專業(yè)。年度終了，企業(yè)應(yīng)先組織考核結(jié)果評(píng)審。評(píng)審工作由各專業(yè)工作小組組織，評(píng)審組成員由本專業(yè)權(quán)威的獨(dú)立的專家組成。評(píng)審組對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況測(cè)算數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)檢查論證，區(qū)分正常成本水平和降本增效措施效果，提出責(zé)任主體成本考核得分和初步考核評(píng)價(jià)結(jié)果，由辦公室匯總形成整體成本考核評(píng)價(jià)建議方案，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

（5）考評(píng)兌現(xiàn)硬掛鉤。企業(yè)制定的成本考核方案要與相關(guān)單位、人員年度薪酬實(shí)現(xiàn)硬掛鉤。對(duì)成本指標(biāo)完成情況、降本增效措施落實(shí)情況良好的單位，要按照既定規(guī)則給予一定的工資總額獎(jiǎng)勵(lì)，否則應(yīng)扣除相應(yīng)工資總額；對(duì)在成本管理方面有重大貢獻(xiàn)、取得突出成績(jī)的個(gè)人，首先應(yīng)在年度個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)中給予相應(yīng)加分，其次是給予一定的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，考核全過程堅(jiān)持公平公正公開，充分激發(fā)全員參與成本管理的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)成本管理的良性循環(huán)。

3 結(jié)束語

以上是筆者對(duì)工程企業(yè)成本管理的一些初步探索和研究，還有許多不成熟之處，而且受專業(yè)所限，難免存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)。希望憑借此文與各位工程企業(yè)管理者共同探討成本管理的未來方向和具體措施，為企業(yè)經(jīng)營決策、戰(zhàn)略制定提供更加強(qiáng)大的成本支撐，通過努力提升企業(yè)成本管理水平，進(jìn)一步打造企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。