供應(yīng)商早期參與，如何實(shí)現(xiàn)長久互信？

文/宮迅偉

我經(jīng)常收到有關(guān)供應(yīng)商早期參與（Early Supplier Involvement，ESI）的咨詢。目前很多企業(yè)內(nèi)部都在推行供應(yīng)商早期參與模式，但在實(shí)際運(yùn)行時(shí)企業(yè)仍面臨許多問題。

本次與我對話的嘉賓劉長忠擔(dān)任馬勒汽車亞太區(qū)采購總監(jiān)一職，他所服務(wù)的企業(yè)——馬勒集團(tuán)（以下簡稱“馬勒”），已有100年的發(fā)展歷史。一家企業(yè)能歷經(jīng)百年發(fā)展仍基業(yè)長青，必然有其獨(dú)特之道，而供應(yīng)商早期參與就是重要的發(fā)展模式之一。

關(guān)于本次對話，我想以兩個(gè)問題引開——“甲乙，是伙伴關(guān)系還是博弈關(guān)系？”“買賣，是彼此信任還是相互算計(jì)？”這也是常常困擾我們采購人的兩大問題。

關(guān)于第一個(gè)問題，我曾提出一個(gè)觀點(diǎn)：供應(yīng)商管理的重中之重就是關(guān)系管理。甲乙雙方究竟是伙伴關(guān)系還是博弈關(guān)系，目前說法不一。

關(guān)于第二個(gè)問題，我感慨頗深。我們都認(rèn)為買賣雙方應(yīng)該彼此信任，但事實(shí)上雙方經(jīng)常相互算計(jì)。更準(zhǔn)確地說，這種算計(jì)可以視為一種防備。

那么，針對供應(yīng)商早期參與，我們到底應(yīng)該如何處理甲乙雙方的關(guān)系呢？怎樣避免“麻桿子打狼——兩頭害怕”的局面？又該如何建立長久互信的關(guān)系？

1. 如何推行供應(yīng)商早期參與模式？

供應(yīng)商角度：拜訪客戶，提出建議

作為供應(yīng)商，應(yīng)該如何恰到好處地參與到客戶的項(xiàng)目中去呢？

馬勒與客戶有著緊密的相處模式，以此保證深層次、全方位地了解客戶需求。它還設(shè)置了定期技術(shù)日，采購會走進(jìn)客戶企業(yè)，并與其內(nèi)部研發(fā)人員交流最新的研發(fā)動向、生產(chǎn)制造技術(shù)和產(chǎn)品技術(shù)。

劉長忠提到，最為重要的一點(diǎn)是，馬勒的銷售人員會與研發(fā)人員一起拜訪客戶。

馬勒會在歐洲的很多著名主機(jī)廠（馬勒客戶）中派出駐廠人員和研發(fā)人員，他們與客戶在一棟樓里辦公，進(jìn)行定期的正式和非正式交流。這種肩并肩一起工作的模式，既服務(wù)了客戶，又保證了馬勒工作人員能夠精準(zhǔn)、及時(shí)地了解客戶訴求。

“我們會針對客戶訴求與其進(jìn)行技術(shù)方面的探討，討論越深入，產(chǎn)品就越能滿足客戶訴求?！眲㈤L忠說，“‘Driven by Performance（不斷追求卓越）’是馬勒的企業(yè)文化，馬勒也一直把客戶放在第一位，用技術(shù)推動企業(yè)發(fā)展，這是開展業(yè)務(wù)的首要方針?！?/p>

以上提到的都是馬勒處理歐洲客戶訴求時(shí)采取的方式——雙方均遵循契約精神。在亞洲，馬勒有著不同的方式。

馬勒的工作人員會定期拜訪客戶位于上海、東京、韓國的研發(fā)中心，當(dāng)客戶詢問馬勒能否參與早期項(xiàng)目開發(fā)時(shí)，馬勒會先將想法和建議提供給客戶。當(dāng)馬勒真正參與到客戶項(xiàng)目中時(shí)，已經(jīng)充分了解了該項(xiàng)目設(shè)計(jì)的方方面面。

不得不說，馬勒對不同地區(qū)客戶訴求的處理方式，既典型，也有借鑒意義。

結(jié)合劉長忠的分析，我認(rèn)為供應(yīng)商早期參與還需從企業(yè)高層做起，企業(yè)高管要親自推動。但是目前來看，不同行業(yè)運(yùn)用供應(yīng)商早期參與模式的目標(biāo)不同。比如，有些企業(yè)技術(shù)不是專長，那么該企業(yè)會想要借助供應(yīng)商的技術(shù)資源加以彌補(bǔ)；有些企業(yè)則希望當(dāng)一種產(chǎn)品或技術(shù)在市場上面臨激烈競爭時(shí)，供應(yīng)商早期參與能助其進(jìn)一步降低成本。

客戶角度：提出需求，密切配合

作為客戶，又該如何推進(jìn)供應(yīng)商早期參與模式呢？

據(jù)劉長忠回憶，2017年馬勒決定轉(zhuǎn)型，計(jì)劃從傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)向外部維度擴(kuò)展。

當(dāng)時(shí)，馬勒有一個(gè)自行車助力機(jī)項(xiàng)目，該領(lǐng)域競爭激烈，涉及很多知名自行車廠，馬勒屬于后期進(jìn)入者。為了使項(xiàng)目順利推進(jìn)、上線，馬勒在慕尼黑建造了研發(fā)樓，專門組織團(tuán)隊(duì)研發(fā)產(chǎn)品。

自行車助力機(jī)項(xiàng)目是馬勒當(dāng)時(shí)的主力新品，雖然馬勒有電機(jī)技術(shù)、控制技術(shù)，但在齒輪箱、變速箱和整個(gè)系統(tǒng)方面并不擅長。一方面有新品上市之需，另一方面需要關(guān)鍵技術(shù)，面對這種情況，馬勒選擇了供應(yīng)商早期參與模式。

劉長忠作為該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，在項(xiàng)目之初向供應(yīng)商提出了大方向性需求，并和團(tuán)隊(duì)一起，與各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行交流，簽署保密協(xié)議。

交流結(jié)束后，劉長忠再讓供應(yīng)商參與，做A、B、C樣件。此外，項(xiàng)目采購還會與供應(yīng)商對接，搜集各種技術(shù)方案。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)邊設(shè)計(jì)、邊開發(fā)、邊銷售，經(jīng)過一年時(shí)間，C樣件誕生了。在這一年時(shí)間里，鎂鋁壓鑄供應(yīng)商為馬勒提供了很大的支持，并在合模、開模、緊固件定位等方面提供了很好的意見。而馬勒歐洲團(tuán)隊(duì)和中國團(tuán)隊(duì)的密切配合也為整個(gè)項(xiàng)目的順利進(jìn)行提供了幫助。

該項(xiàng)目整個(gè)過程都體現(xiàn)了一個(gè)理念：企業(yè)對供應(yīng)商的承諾與供應(yīng)商對企業(yè)的承諾，雙方是對等的。因此，供應(yīng)商早期參與不是僅靠“嘴皮子”，還需要投入各種資源，包括設(shè)備、研發(fā)、生產(chǎn)線等。

2. 國內(nèi)企業(yè)適用供應(yīng)商早期參與模式嗎？

也許有人認(rèn)為，雖然國外的一些理念是對的，但似乎在國內(nèi)難以行得通。

那么，供應(yīng)商早期參與模式真的能在國內(nèi)被企業(yè)復(fù)制成功嗎？

我認(rèn)為，大家之所以有以上質(zhì)疑，很大一部分是企業(yè)自身原因造成的。

以制造業(yè)為例，國內(nèi)制造行業(yè)是從仿制到研發(fā)逐步發(fā)展起來的。華為是“中國制造”的代表企業(yè)，華為在企業(yè)發(fā)展初期并不會采用供應(yīng)商早期參與模式，但現(xiàn)在華為的很多項(xiàng)目都是與供應(yīng)商聯(lián)合設(shè)計(jì)完成的。

無論是國內(nèi)企業(yè)還是國外企業(yè)，無論是買方還是賣方，在采用供應(yīng)商早期參與模式時(shí)，都需要思考自身的組織架構(gòu)、管理水平能否清楚地表達(dá)訴求，能否與供應(yīng)商做好溝通工作；執(zhí)行項(xiàng)目時(shí)，有沒有定期對標(biāo)檢查，確保每個(gè)階段都達(dá)標(biāo)。

當(dāng)企業(yè)嘗到了甜頭，供應(yīng)商也嘗到了甜頭，企業(yè)就會將對客戶不斷試錯(cuò)的成本讓渡給它所信任的供應(yīng)商，供應(yīng)商也會將對客戶試錯(cuò)的成本讓渡給企業(yè)客戶，這樣就形成了一種良性循環(huán)。

因此，對國內(nèi)企業(yè)而言，理念要開明，不要以一時(shí)一刻的角度看待發(fā)展問題。

3. 研發(fā)提供的供應(yīng)商，采購怎么談價(jià)格？

采購比較擔(dān)憂的是研發(fā)提供供應(yīng)商。研發(fā)可以找供應(yīng)商，企業(yè)也允許供應(yīng)商早期參與，但是采購在談價(jià)格時(shí)就不太容易了。

劉長忠所在的馬勒就制定了完善的供應(yīng)商導(dǎo)入流程，只要供應(yīng)商被馬勒識別，首要的事就是簽署保密協(xié)議，采購也會參與其中，與供應(yīng)商討論訴求。

在與一些供應(yīng)商商討核心技術(shù)、零件方面時(shí)，企業(yè)確實(shí)比較困難。這時(shí)，馬勒會考量這些事情對成本的影響程度，即按照“抓大放小”的原則決策。

如果影響程度不大，有些波動可以不用考慮。供應(yīng)商掌握了馬勒所需的技術(shù)，在市場上也獨(dú)占優(yōu)勢，如果因?yàn)橐恍┬〔▌佣艞壓献?，就會耽誤業(yè)務(wù)進(jìn)程，進(jìn)而可能導(dǎo)致馬勒喪失市場份額。因此，整個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人和企業(yè)負(fù)責(zé)人需要考量企業(yè)利益，而不是只看指標(biāo)。

如果研發(fā)找到了供應(yīng)商，采購會核算出大概的成本，供應(yīng)商也會公開成本數(shù)據(jù)。如果大家通過對比發(fā)現(xiàn)差別不大，采購就能同意研發(fā)的選擇。如此一來，企業(yè)層面也會通過該項(xiàng)業(yè)務(wù)。

4.如何說服研發(fā)同意采購找供應(yīng)商？

也有可能出現(xiàn)這樣的局面：我曾給一家企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)做供應(yīng)商管理培訓(xùn)。我問他們，研發(fā)推薦的供應(yīng)商，采購高興嗎？他們告訴我采購不高興，并認(rèn)為采購有問題。而事實(shí)上我剛剛給這家企業(yè)的采購培訓(xùn)完，采購表示他們推薦供應(yīng)商，研發(fā)也不高興，同樣也認(rèn)為研發(fā)有問題。

如果采購主動提出找供應(yīng)商，而研發(fā)認(rèn)為采購積極推薦供應(yīng)商早期參與會被供應(yīng)商“鎖死”，這時(shí)候采購該如何說服研發(fā)呢？

“研發(fā)和采購天生有職能上的制衡。研發(fā)關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)訴求，采購關(guān)注成本、供應(yīng)鏈的可持續(xù)性和穩(wěn)定性，這種訴求的不一致性不應(yīng)該變成大家互相猜忌的理由?！边@是劉長忠的第一個(gè)觀點(diǎn)。

在供應(yīng)商問題上，不應(yīng)該出現(xiàn)采購信任但研發(fā)不信任、研發(fā)信任但采購不信任的局面，這會在合作上出亂子。“這個(gè)案例的關(guān)鍵就是，研發(fā)和采購的職能可以不同，但目標(biāo)要一致，企業(yè)利益應(yīng)得到全方位保護(hù)?！边@是劉長忠的第二個(gè)觀點(diǎn)。

供應(yīng)商早期參與和供應(yīng)商的水平有關(guān)，但與采購方的管理水平更有關(guān)系，如若管理水平不高，就不要“ 渾水”。

如果采購覺得供應(yīng)商的確很優(yōu)秀，怎么辦？劉長忠建議，采購要了解研發(fā)工程師的痛點(diǎn)和訴求。當(dāng)采購了解到這些訴求后，也就形成了供應(yīng)商推薦的標(biāo)準(zhǔn)。

劉長忠的這招的確很巧妙，采購平時(shí)就要積累可信度，這不是“簡單吃一頓飯”就能達(dá)成的。和銷售崗一樣，采購也是“做人”的工作。人做得好，信譽(yù)度自然就高。更關(guān)鍵的是，采購要了解研發(fā)的痛點(diǎn)，并幫助研發(fā)真正解決痛點(diǎn)。